本论文着重就WW公司在零部件国产化项目过程中，根据公司总部全球化采购战略的要求和流程，首先制定采购战略决策．然后对供应商进行开发，评估，比较，验证到最终选择和批准，以及对批量生产后的供应商进行跟踪管理和持续改善．对这套供应商开发和管理流程，可以结合我国制造业的实际情况，加以总结和调整，以期为国内同行提供一些有益的借鉴之处；也希望能从我们公司在战略流程的实施中，提出改进建议和措施，以进一步完善现有的采购流程和体系，开发出更多更好的本地供应商，确保零部件国产化工作的顺利。 作为一家已有百年历史的知名跨国公司，具有一套行之有效的供应商采购流程和管理体系以及具体步骤。从战略方案的制定开始，经过大量的销售分析，商品结构分析和市场分析，对供应商进行筛选，通过科学和慎重的选择后将国产化项目立项．供应商的评估体系尤其可见一斑，值得国内同行的借鉴．用项目管理法将批准生产的所需的过程验证和产品验证作出详细的时间计划表，并定期回顾项目的进展情况和解决出现的问题，确保项目的顺利按时完成．批量生产后对新供应商进行后期管理和持续改进． 国产化项目整个流程，几乎涵盖了公司生产和运营的方方面面，包括质量，技术，物料管理，计划，生产，财务，法律，采购等，每一个步骤都有目的和具体工作内容，以及与之相对应的核对表，帮助采购人员在进入下一个步骤前，检查本步骤的工作是否已全部完成，目标是否达到，以防失误和发生大的意外，确保供应商的开发成功。它非常重视和强调团队合作，它特强调和重要供应商的长期合作和战略伙伴关系，在项目立项后和所有与供应商接触的过程中，都是以尊重和合作的方式来与供应商合作的． 公司国产化项目还体现了全球采购战略和战略供应商的概念，随着跨国公司在国内建立一个新工厂后，它已有的供应商也随之在国内建立工厂提供货源，这样的模式在跨国企业零部件国产化项目较多，特别适合于重要部件的供应商的开发，它可以提高国产化项目的进程． 总之，它基本上显现了当今比较前沿的采购模式，比如跨部门小组，供应链管理，供应商协作，减少供应商数量，战略供应商，采购管理项目化等。整个流程总的来说是很完善的，但也有不足之处，比如对中国国情的了解不充分，单一战略供应商的风险，另外对一些小的非重要部件的国产化，就显得太过复杂，涉及过多的时间和精力，导致一些不必要的浪费。