小额信贷在世界范围内的实践已历时三十多年,通过给穷人提供小额贷款,发挥金融的激励约束机制,调动穷人的积极性,以财政转移支付和金融创新的有机结合,实现对穷人的救助,成效显著。由于小额信贷一定程度上对传统金融理论提出了挑战,这种以反贫困、促发展为宗旨的小额信贷从产生之日起,就受到许多发展中国家的欢迎,并很快推广到亚洲、非洲和拉丁美洲的许多发展中国家。从2005年的小额信贷年到2006年10月尤努斯访华,我国的小额信贷正面临着重要的发展契机。近年来推动农村经济增长方式从而缩小城乡居民收入差距已经成为我国政府的优先目标之一。基于此,小额信贷作为一种恰切的金融创新形式予以大力发展,但是必须清醒地看到,在这个领域中国与国际先进水平存在着差距,对小额信贷的发展趋势以及相应的内部管理机制进行研究具有实际意义。本文首先提出小额信贷的定义以及目标,明确其是指向无法提供有效的担保但又需要资金用来生产、经营或消费等的群体提供金融储蓄服务、付款汇款服务、持续保险服务以及其它信贷附加服务的金融制度。从这个定义衍生界定小额信贷的目标客户以及实现可持续发展的必然趋势。通过回顾小额信贷的发展历程以及管理现状,使广大读者认识到小额信贷机构可持续发展趋势的必要性,正是这样一种机构可持续发展的趋势导致小额信贷机构必须实施员工绩效管理。由于我国小额信贷发展仍处于起步阶段,相关的绩效管理体系建设仍在摸索阶段。本文通过借鉴国外成功小额信贷机构的运作机制来探索小额信贷机构内部管理机制的科学模式,旨在此基础上加以改进建立适应本土的绩效管理指标体系。根据目标差异,目前全球范围内的小额信贷形式可分为福利主义小额信贷和制度主义小额信贷两大类型。孟加拉乡村银行(GB)和印尼人民银行(BRI)作为世界上影响最大的两个小额信贷机构之一,分别代表了两个不同流派和不同的目标选择。由于国内很多机构是以孟加拉格莱珉银行模式为学习对象,然而以扶贫为使命的福利主义模式机制不能充分满足小额信贷机构可持续发展的目的,对他们进行国际比较得出印尼人民银行的先进性,从而指出小额信贷机构内部管理的正确发展方向。首先,建立贴近市场的组织结构,降低代理成本；其次,根据客户特征建立业务流程；再次,客户拓展与风险识别相结合的信贷工厂模式；最后,低成本和本地化的微型企业信贷运营模式。基于小额信贷机构的业务特征和成熟模式,归纳总结出国际小额信贷机构绩效管理的成功经验和不足之处,从而得出许多有益的思路启示。国外实践一方面证明良好的绩效管理体系对小额信贷员的绩效,乃至对整个组织的整体绩效都有积极作用,另一方面说明现行的绩效管理体系存在一些继续改进的地方,只有根据自身实情不断修正现有体系才能够使其为实现组织目标服务的根本目的。首先,小额信贷机构在国内仍处于起步阶段,目标客户对于机构本身以及相关产品的认识尚不成熟。仅采用贷款发放数量与额度等结果指标,对员工在前期的市场开拓和社会宣传阶段付出的艰辛劳动容易忽略,应考虑适当添加关注过程的绩效考核指标；其次,国外成熟的小额贷款机构(如孟加拉人民银行和孟加拉格莱珉银行)基于成熟的信贷管理技术和完善的内部培训体系对所有信贷员实行统一的绩效考核标准,但对于发展初期的小额信贷机构未必适用；再次,考核小额信贷员的绩效指标侧重于贷款数量和质量,贷款利润,市场占有率等方面,无法充分体现有流程以及执行人员的运营效率,从而无法发现运营过程中存在的问题和弊端,以帮助员工提高工作效率,促进机构自身不断成长。考虑国内提供小额信贷服务的主流金融机构目前主要是商业银行(包括农村信用社)和县域范围内建立的小额贷款公司。基于商业银行的“三性”原则和成功经验,可以有选择性地借鉴商业银行成熟的绩效管理理念和实践方式,实行总分行制,纳入经济增加值理念,采用目标管理模式,以平衡计分卡为基础,利用价值树分析法根据战略目标确定年度工作目标,再将年度工作目标分解到各机构、部门、岗位实施绩效管理。为了使银行的短期经营目标与长期战略目标结合在一起,分别对分支机构、部门及岗位建立包括财务、客户、内部流程、学习与成长四种类型的KPI指标,使组织战略发展目标与各机构、各部门及具体岗位的绩效目标紧密结合在一起。同时根据小额信贷机构自身的业务特色,总结现有小额贷款公司的实践经验,在商业银行绩效管理体系基础上加以改进。总结现在企业在绩效管理中所面临的问题早已不是当年的诸如：为什么要进行绩效管理,绩效管理循环是什么这类的基本问题了。而是非常具体的,非常现实的问题。例如运用事实评价还是运用感觉评价,如何解决关键业绩与非关键业绩之间的矛盾以及考核如何激励员工等问题。综合考虑以上问题,我们选择关键绩效指标(KPI)体系构建小额信贷机构的绩效管理体系。KPI实现了对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳,在设计理念上最大程度地考虑到以上绩效管理过程中可能存在的问题。归纳而言,关键绩效指标具有以下特征：第一.将员工的工作与公司远景、战略与部门和相连接,层层分解,层层支援,使每一员工的个人绩效与部门绩效,与公司的整体效益直接挂钩；第二.保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接,共同为实现客户的价值服务；第三.员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程,而非岗位的功能。通过以上章节对小额信贷的国内外发展趋势和绩效管理现状的分析,借鉴国外成功小额信贷机构的运作机制,选择关键绩效管理体系方法,结合本地实情,优化组织结构并合理配置人力资源,尝试建立以可持续发展为战略导向的绩效管理体系,抛砖引玉,为小额信贷机构的绩效管理实践提供参考性建议。首先,确定小额信贷机构绩效管理体系设计的目标,构建关键绩效指标导入的必要条件。第一步,明确核心价值观,锁定目标客户,界定自身核心能力；第二步,建立贴近市场的扁平化组织结构,缩短贷款审批周期同时规避资金风险；第三步,优化业务流程,合理配置人力资源,界定职能工作说明书。其次,明确机构总体战略目标,界定成功关键因素(CSF)。基于平衡计分卡对指标进行选择和分解,然后根据职能重点区别建立指标分解矩阵,合理分配指标权重,确定指标目标值,保证绩效指标体系的实际可操作性。最后,运用成功关键因素(CSF),有效实施绩效考评的管理。建立各职能岗位的绩效目标责任表,明确努力方向；同时,构建绩效结果积分模型,形成绩效结果激励的根本依据。另外需要指出的是,一个优秀的绩效管理体系应具有激励、沟通和评价三个重要功能,为了使绩效管理体系发挥以上功能,要通过运用平衡计分卡、关键绩效指标法和量表等系统工具来实现。同时从绩效管理体系设计到绩效体系实施,再到绩效考核与管理的整个过程中,应充分认识到绩效管理体系的设计和完善是一个动态的持续过程,组织中的考核者和被考核者有一个重要的目标就是准确把握组织以及部门的运作状况,实现和提高自身价值,为组织创造尽可能多的效益。只有通过不断完善绩效管理设计体系,才能为企业决策层提供决策依据,为更好的监控组织管理与运营提供有力支撑和保障,同时也为各业务与管理部门的业绩评价提供依据。综上所述,小额信贷作为一种创新的金融制度是现代金融应时顺势的必然趋势。一个设计良好的关键绩效指标体系,可以使小额信贷机构有效判定当前组织经营活动的获利程度、发现组织尚未控制或控制不到位的领域、更有效地配置组织现有资源和评断组织治理业绩。然而,由于关键绩效指标体系本身具有一定的局限性,使本文的指标采集和选择以及数据收集方面存在一定的缺陷。同时,由于我国的小额信贷实践只处于初级阶段,小额信贷机构绩效管理体系设计还在实践与探索中前进,再加上国内相关信息披露的不足,本人的能力有限,使得对小额信贷机构的绩效管理体系研究还存在很多的不足。显然其应用还面临着一些问题,但是这并不影响其推广和应用,随着我国市场经济制度的逐步成熟,经过学术界和组织自身的积极研究探讨和摸索实践,小额信贷绩效管理体系必将不断地走向完善和成熟。