万众创业创新的时代,商业环境似乎比以往任何一次潮流都来得多变。科技的进步在改善生活,改变人们行为方式的同时,也改变了消费者与企业的关系。以往的消费者接触的只有终端产品,企业对于消费者的维护活动也较为单一。但随着网络信息的广泛覆盖与快速传播,消费者选择范围增大,也更容易获得产品背后的真实信息。信息不对称的日渐消除,提升了消费者的地位,倾听用户的意见成了企业的必修课。近年来一些互联网创业企业深谙用户的重要性,在短短几年内挖掘维护了强大的用户群。他们虽然尚未盈利,但都估值过亿。巨头企业们也不肯放过和新型公司竞争用户红利的机会,收购,投资创业公司,甚至自身革新来挖掘更多的符合当下趋势新项目。2015年8月谷歌宣布将自己调整为伞形结构,旗下Nest、Fiber、Calico、Google X分拆成独立子公司。百度也在近几月连续宣布将百科、搜索等业务分拆独立。早在2014年,华赛就已推行平台化小微战略。而不同于前两者的是,华赛不仅将业务部门独立成小微,供应链上的每一个环节,在平台化之后都将以小微的形式,自负盈亏,独立运营。早在上世纪90年代末,互联网最初兴起之时,线上交易方式风靡,引得传统公司纷纷实施改革,出现了一股企业组织架构调整的风潮。出现了网络、虚拟,前后(Front-Back)等新型组织。而这一次互联网+浪潮下,频繁显现在大众眼前的概念是平台和平台型组织。平台型组织由公用资源和可变资源组成,组织灵活联动了内外部的诸多资源。平台型组织具有两大突出优势。第一,演化能力强。通过资源的重组与分配,平台组织可以快速的响应外部环境变化。最初平台的模式在技术产业领域崛起,也是因为其特性能够适应高新技术产业变化快,不确定性高的环境因素。第二,网络效应强。平台型组织让内外部资源的连接变得更加方便。根据麦特卡夫定律,结点越多网络效应越强。不同于传统的经济理论的供需平衡,网络效应是供需结合螺旋上升。用户效用与网络效应会同时凸显。网络效应为平台带来良好的正循环,平台的利用率越高,依附平台上的可变组织也会越多。面对高速变化的环境,尤其是网络时代信息透明与权利重组的特征,平台型组织可以帮助企业持续产生符合时代趋势,贴近人类生活需求的创新。然而平台型组织在实践中的运作案例还较为少见。近年较为全面的实践案例就是华赛集团。作为传统行业的标杆企业,华赛集团的变革不仅在行业内备受期待,也在学术圈引起广泛关注。本文选择将华赛集团作为大案例背景,通过问卷、访谈、二手资料这三种相结合的方式来收集了众多重要的资料,最后选取了华赛集团发展至今较为成功的四家小微案例来做对比分析。本文旨在遵循扎根法来阐述清楚平台组织的架构,构成要素,以及运作机制。本文在对华赛集团做了深入分析之后,主要解决了以下三个问题:(1)平台化之后华赛整体架构,各层级职责的明确内容;(2)平台组织内部的运作机制,小微之间的合作与竞争,平台与小微之间的相互联系;(3)平台化之后华赛与外部利益相关方的互动关系。在梳理整个集团的变革过程和平台化运转的同时,本文发现了作为大企业在变革时,优势和劣势都较为显著。优势:(1)创业起步资源丰富;(2)机制完善且推行力度强。而劣势主要体现在大企业的关系网络庞大,因而具有更强的惰性与阻力。这些优劣势在平台组织下,变得更为突出。同时,华赛集团平台化运作的真实案例很好地结合了前人的分歧观点,是对经济学观点和工程学观点的结合映证。