2008年电信重组改革和2009年3G牌照发放，推动了电信业格局的优化。惠安移动持续多年的强劲增长势头正在受到明显挑战，由于传统的管理模式已经不能适应现代企业高速发展的需要，传统的科层式组织架构体系让瞬息万变的市场信息往往滞后于竞争对手；沟通联系成本、协调成本、控制、监督成本的不断上升；公司、部门和项目负责人之间的分工强化使得组织无法取得整体效益的最优化。因此必须破除公司自上而下的、垂直的、高耸的组织结构，裁减冗员，增大管理幅度，减少中间管理层次，来建立一种紧凑的、横向的企业组织，达到使组织变得灵活，敏锐，迅捷并富有柔性、创造性的目的。近年来研究通信企业等高新科技企业组织架构变革的文章层出不穷，但是不同地域电信市场竞争环境由于经济、社会、文化等环境的差异性而存在着很大不同。惠安通信市场既存在着与大泉州九县市其它移动公司一样的市场大格局，但也更多的是存在很多不同于其它县市公司的特点。因此有必要根据惠安公司当地电信市场环境的实际特点，研究惠安移动在新的竞争环境下如何构建合理的营业组织架构体系，以提升企业的核心竞争力和提高市场的三家占有率。国内外研究组织扁平化理论的文章不计其数，尤其是以GE为首的工业企业在20世纪80年代起以组织扁平化改革取得了成功，让扁平化理论被许多大企业集团奉为企业发展的圣经。随着计算机技术的发展，市场竞争环境的不断加剧，在一线市场必须迅速做出反映与市场决策，因此需要适当的分权保证客户的稳定和市场的占有。尤其是在许多高新技术企业，像中国市场蓬勃发展的第三产业，随着企业规模的壮大和企业架构的延伸，特别是像中国移动集团公司这种由原来政府计划编制下转型过来的国有企业，如果在市场发展和竞争激烈的今天继续保持高速增长，在不断从自身的组织架构爆发出来的一些问题，必须进行新一轮的改革与探索。于是扁平化理论在某些地市公司进行试验性的改革尝试，不仅关乎企业发展成败的问题，更是对扁平化理论的一种新的贡献。作为中国移动集团公司来说，营销组织扁平化是其营销战略新手段；作为惠安移动公司来讲，营销组织扁平化是其业绩考核增长新战术的“杀手锏”。营销组织扁平化是现代企业营销管理发展的新趋势，作为惠安移动未来的一种重要的营销与管理模式，实现营销组织扁平化改革的探讨已提上日程表，本文拟从一般理论的研究发展状况入手，深入探讨现代企业扁平化理论改革的理论基础、改革的环境分析及可行性分析，从而得出一套适合于惠安移动分公司的扁平化改革的理论基础。本文首次对惠安移动公司的营销管理进行探索，对实行营销组织扁平化管理改革进行研究，包括对目前市级公司市场部职能、县公司市场部职能的重新定位与梳理，对县公司市场决策层的组织架构进竹重组，加强决策层对市场一线的反映灵敏度，加强一线人员对市场信息反映至公司决策的响应速度，从而建立起高速有效的营销组织架构；同时对渠道的营销组织架构与营销模式亦进行探讨，由之前的大代理商批销模式探讨变革成全部直供销售的营销创新模式。随之，渠道的管理模式和渠道的组织架构也将调整为直供的扁平化模式。通过营销组织的多重创新，从而为惠安移动摸索出一套适合自己的营销管理方法，建立一套适应现场企业竞争的营销管理体系。本文运用最新营销组织扁平化相关理论，采用比较法、SWOT分析法、归纳法与案例分析法，结合对电信运营商尤其是惠安移动公司的营销组织实施与管理现状的调研，分析惠安移动分公司营销组织架构对核心竞争力的影响，探讨增强公司营销组织竞争优势的思路和对策。本文既有理论分析、论证和研究，又有对惠安通信市场大量真实数据的实证研究，结论具有一定的普遍意义和比较高的实践应用的价值，对泉州通信运营企业在新形势下构建合理的营销组织和营销渠道体系，提升市场占有率和核心竞争力有着比较重要的现实参考意义。本文的创新性在于重点研究像中国移动通信集团公司这种高新企业在市场趋向于高饱和的状态下，市场模式由传统的4P营销手段向网格化的营销模式的转变；市场细分由由城镇大市场转向农村市场、家庭市场、校园市场、童叟市场、工程市场等各细化市场的延伸；营销组织的传统的金字塔模式向扁平型的网格化营销组织模式化转变。由此确立了需要扁平化的营销组织模式的组织架构，通过变革后的营销组织体系架构进行优化和管理决策问题的进一步探讨，最终确认营销组织改革的正确性，这是目前营销组织研究领域涉及较少的部分，对相关研究者有一定的参考价值。