随着经济全球化的趋势以及信息通讯技术的飞速进步,越来越多的软件开发企业将虚拟团队应用于项目组织结构当中。虚拟团队是指具有不同能力或资源的一群人,为了完成特定的任务,借助信息通讯技术跨越时间、空间、组织边界和国家在一起协同工作。当前,由分布于不同地域的异地团队成员构成的虚拟团队来共同实施信息化项目的情况比较广泛地存在于具有分支服务机构的软件开发企业和跨国工T公司中。以本人所在的软件开发企业C公司为例,C公司定位于为电力企业提供定制软件和技术支持服务。其总部位于北京,并在广州设有分公司。在执行广东电网配网规划项目时,项目的需求分析及具体实施工作由广州分公司的项目组负责,而项目的设计、开发、测试工作则由北京总部的项目组完成。这种虚拟团队的组织形式可以帮助企业在高度变化和激烈的市场竞争环境中更灵活、更迅速地做出反应,降低成本并提高资源的利用率。但是由于地域以及成员承担角色的不同,此类项目的实施与传统项目实施相比,会在项目沟通管理方而给项目经理带来新的挑战。沟通管理的范围,已不仅限于建设方与施工方之间的沟通,施工方内部的沟通已是重中之重。目前,关于异地团队共同实施的信息化项目中,如何能更有效地实现沟通管理的研究并不是太多,本文通过对具体案例的分析,以实证研究与理论运用相结合的方法,有重点地提出具有一定指导意义的异地团队IT项目沟通管理体系,希望对类似项目的项目管理过程中的沟通管理起到一定的借鉴作用,同时对提高信息化项目建设的成功率、帮助建设方进行有效的信息化建设投资、指导软件开发企业利用有效沟通更好地完成项目都有一定的实践意义。