随着国家对轨道交通公交化政策的推广,国内有轨电车产业正在逐渐兴起,车辆的类型也越来越多。现代有轨电车包括十大子系统,每个子系统又相互制约,相互影响,在车辆的设计开发过程中存在很多风险。在这众多风险中,变更风险对项目的影响是最为广泛的。因此,对现代有轨电车车辆设计开发过程中的变更风险进行管理研究有很重要的现实意义。本文以常州T1线有轨电车设计开发过程中的变更风险管理作为研究对象,首先介绍了该项目的背景和来源,并据此对车辆的选型过程进行了简单论述,对设计开发过程中车辆的系统划分也进行了简要介绍。然后结合肯德里克对项目风险的定义,沿着本项目设计团队的变更历程,对设计开发过程中发生的设计主体变更、电传动系统负责人变更和项目经理变更进行了风险分析,结合其所带来的风险后果,把其分别归属于范围风险、资源风险和进度风险,并对各个风险带来的后果进行了论述。设计主体变更主要导致的是技术路线的变更,也就是车辆血统的变更,是典型的范围变更。电传动系统负责人变更导致了电传动人力资源的匮乏,并就此引发了一系列连续的问题,属于资源变更。项目经理的变更主要导致了设计进度难以把控,关系到设计开发任务能否如期完成,是进度变更的范畴。结合各个风险的特性,分别给出了相应的应对策略。对于设计主体变更导致的技术问题,要充分利用团队专家和技术评审,并参考未来的技术发展方向,对具体的问题进行详细论证,最终选择出最适合的方案。对于电传动系统负责人变更导致的人力资源问题,要力争通过团队作战的方式来解决单个设计师变更带来的风险,并辅以薪酬和待遇的倾斜。对于项目经理变更带来的进度问题,则需要新任项目经理通过更加强势的管理,更加细致的WBS划分和更加正规的流程来解决。通过开展项目每周例会制度,分阶段的技术评审和更加先进的设计工具来保障设计主体变更应对策略的顺利实施。对电传动系统内部进行板块划分,采用板块内资源共享,并辅以一定的薪酬和待遇倾斜来保障人力资源匮乏应对策略的良好实施。新任项目经理利用其高权限,改变了产品设计部的职能类型,规范了设计流程,从新制定了更加详细的工作计划,并通过一定的资源倾斜来保障团队内部各个成员的职能行使,从而保障了进度风险应对策略的执行。本文写作过程中,项目还在持续,但是已经取得了施工设计完成这个关键的里程碑式节点,证明了本文的风险管理办法是行之有效的,对以后的设计开发工作具有一定的借鉴指导意义。