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在当今剧变的大环境下，企业必须要改变按岗管人2013年，很多行业都在互联网、大数据等商业创新下经历着冲击和调整。而想在2014年有所斩获，决策者首先应跳出企业，站在组织边缘去了解自己的核心能力和内部资源，这样才会对外界的变化有更多的感触。
并且，决策者至少要花60%-70%的时间和精力，去审视整个行业。而且不仅是核心决策者要敏锐捕捉顾客的变化，更需要在组织内实现“分布式领导”，激发个体潜能，让组织内各个层级都有引领变化、发现趋势的应变力及敏捷性。
激发员工潜能的“循环闭环”
80后逐渐走上管理岗位后，如何管理90后员工，这是任何一个管理者都要正视的新挑战。
管理90后的过程里，如何激发员工个体的激情和潜能是很重要的课题。我们针对员工个性化的培养，提出发展领导力的EASE模式，即领导力发展应该是个体与组织不断“评估（Evaluation）-认知（Awareness）-支持（Support）-经历（Experience）”的完整过程循环。
这个循环的核心就是从战略出发，设定组织领导力框架；然后对关键人才的领导力现状作出评估，分析出差距；之后推动个体深入认知自我，从而激发其成长渴求；随后提供支持平台和个性化的挑战，推动相关个体的领导力提升，使其达到组织领导力框架的要求，最终实现整个组织能力的提升。
按胜任力管理，而非按岗管人
传统的人力资源管理模式，是按岗管人，照着岗位说明书去做就好。但在剧变的大环境下，要按胜任力去用人，而非岗位。特别是在高科技行业，更要基于胜任力去管人。如果认为他有这个能力，就让他去做，而不再拘泥于“岗位说明书”。这种个性化的人才“使用”，是人才管理的趋势。
特别是对于新生代员工的管理，很重要的一点是要让他们参与管理。有研究表明，有潜质的人才，特别是职场新生代，追求的是职业的快速发展，寻求的是有挑战性的工作。而以往先从基层做起的培养模式，会让高潜人才很快失去工作兴趣。
因此，未来管理者要为人才设计“一连串的成功体验感”，从而发挥其潜能。像教练式的领导、导师制，将更符合新一代员工的特点。
2014管理风向标
Q：您如何看待高潜人才的甄别和管理？
A：2014年，企业人力资源管理挑战的一个方面，就是高潜人才的培养和发展。高潜人才的甄别应从招聘时开始，因为人的悟性、学习能力不全是努力就能解决的问题。所以，招聘时就要选择有悟性、有上进心、有沟通能力的人——这三点是高潜人才的特征。接下来，管理者要做的就一条：关注他、认可他、激励他。管理
（受访者系北京智鼎管理咨询有限公司董事长）
责任编辑：李靖
的旧模式。
并且，决策者至少要花60%-70%的时间和精力，去审视整个行业。而且不仅是核心决策者要敏锐捕捉顾客的变化，更需要在组织内实现“分布式领导”，激发个体潜能，让组织内各个层级都有引领变化、发现趋势的应变力及敏捷性。
激发员工潜能的“循环闭环”
80后逐渐走上管理岗位后，如何管理90后员工，这是任何一个管理者都要正视的新挑战。
管理90后的过程里，如何激发员工个体的激情和潜能是很重要的课题。我们针对员工个性化的培养，提出发展领导力的EASE模式，即领导力发展应该是个体与组织不断“评估（Evaluation）-认知（Awareness）-支持（Support）-经历（Experience）”的完整过程循环。
这个循环的核心就是从战略出发，设定组织领导力框架；然后对关键人才的领导力现状作出评估，分析出差距；之后推动个体深入认知自我，从而激发其成长渴求；随后提供支持平台和个性化的挑战，推动相关个体的领导力提升，使其达到组织领导力框架的要求，最终实现整个组织能力的提升。
按胜任力管理，而非按岗管人
传统的人力资源管理模式，是按岗管人，照着岗位说明书去做就好。但在剧变的大环境下，要按胜任力去用人，而非岗位。特别是在高科技行业，更要基于胜任力去管人。如果认为他有这个能力，就让他去做，而不再拘泥于“岗位说明书”。这种个性化的人才“使用”，是人才管理的趋势。
特别是对于新生代员工的管理，很重要的一点是要让他们参与管理。有研究表明，有潜质的人才，特别是职场新生代，追求的是职业的快速发展，寻求的是有挑战性的工作。而以往先从基层做起的培养模式，会让高潜人才很快失去工作兴趣。
因此，未来管理者要为人才设计“一连串的成功体验感”，从而发挥其潜能。像教练式的领导、导师制，将更符合新一代员工的特点。
2014管理风向标
Q：您如何看待高潜人才的甄别和管理？
A：2014年，企业人力资源管理挑战的一个方面，就是高潜人才的培养和发展。高潜人才的甄别应从招聘时开始，因为人的悟性、学习能力不全是努力就能解决的问题。所以，招聘时就要选择有悟性、有上进心、有沟通能力的人——这三点是高潜人才的特征。接下来，管理者要做的就一条：关注他、认可他、激励他。管理
（受访者系北京智鼎管理咨询有限公司董事长）
责任编辑：李靖
的旧模式。