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摘 要 本文对中国企业在发达国家和发展中国家面临的主要人力资源问题进行了分析,结合跨国公司的本土化措施,试对这些问题提出对策建议。
关键词:中国企业跨国运作 人力资源本土化
中图分类号:F272文献标识码:A
中国加入WTO以后,随着经济环境的日益开放,许多中国企业“走”出了国门。有关统计显示,迄今中国境外直接投资的企业亏损及持平者约占2/3,盈利者仅占1/ 3。而其中绝大多数的赢利项目则主要集中在一些发展中的亚非国家,而在发达国家的投资则鲜有收获。
一、中国企业的跨国运作现状
中国企业的“走出去”之路充满艰难险阻——TCL收购汤姆逊电视机业务后,2006年上半年亏损了2.05亿美元;联想吞并IBM个人电脑业务后,在欧洲销量急剧下降……虽然这在一定程度上可归因于我国跨国公司的实力尚十分薄弱,技术创新水平较低。但管理能力上的缺乏,尤其是跨国人力资源本土化的不足也是造成我国企业跨国运作成功率低的一个因素。
我国跨国经营企业的人力资源本土化势在必行。首先,在跨国经营中我国的劳动力缺乏国际竞争力,本土化是唯一出路。当我国企业进入第三世界国家市场时,原本的劳动力成本优势不再。因为大多数第三世界国家的劳动力价格远低于我国, 且我国普通劳动力的语言能力及在国外生活的适应能力都相对较低。而在发达国家,由于其重视本国劳动就业, 国民福利的程度远高于第二世界国家, 大多数会采取工作许可、签证类别等软壁垒限制国外普通劳动力的进入。其次,我国企业缺乏国际化经营和国际金融法律的经验和人才,对于企业跨国经营地区的法律、政治、文化都不胜了解,急需熟悉本地市场的本地雇员开拓销售网络。再次,就一般而言,各国政府为鼓励提高当地的技术、管理和就业水平,一般会对人力资源本土化经营企业,给予一定的优惠待遇,从而提高相对竞争力较薄弱的我国跨国经营企业的竞争力。
二、中国企业跨国运作中面临的主要人力资源问题
(一)在发达国家遇到的主要问题。
1、当地人力资源使用代价高昂。发达国家的经济发展较为成熟,人们的生活、物质水平普遍较高;此外,较高的福利水平也会大大增加企业的费用成本。
2、对于文化差异的理解不够。以TCL举例:对任何一个身在法国的公司,雇员都是一等一的大问题。“解雇10名员工可能就是报纸头条”这些都是TCL在购并阿尔卡特手机之前没有预料到的问题。不同的文化决定了人们对公司人力资源管理行为的看法不同,引起的社会,经济影响也不同。
3、缺乏对于优秀技术人才的吸引力。调查显示,欧美公司的研发投入都在销售收入的10%以上,而中国企业的研发经费占销售收入的比重仅为1.35%。
(二)在发展中国家遇到的主要问题。
1、发展中國家的技术相对较为滞后,人员素质一般。由于当地经济发展的落后,导致发展中国家的教育、科学研发等体系发展都相对比较不完善。寻找技术人员和高端管理人才较为困难。
2、经济环境较差,用工环境一般。发展中国家过去一般都是帝国主义的殖民地、半殖民地。由于长期受帝国主义侵略和掠夺,经济发展水平较低,大多数国家虽然在政治上获得了民族独立,但在经济上还没有完全摆脱帝国主义的控制与剥削。
三、跨国公司的本土化措施
(一)重视人力资源本土化的战略意义。
在跨国公司进入中国的发展初期,其在管理人力资源时把人力资源本土化简单地等同于工作人员本土化,企业雇佣了一大批低素质的劳动工人,以廉价劳动力的使用来获利;而中、高层的管理人员由外派人员担任;重要决策都由母公司制定;当地工作人员只是负责当地日常的营运工作。然而,随着跨国企业在中国的发展壮大,其人力资源本土化的战略得到了升华。企业越来越多的吸纳高素质的本土人才,中层经理也主要由本国人员来担任。作为在华跨国公司本土化的典型,摩托罗拉中国公司的本土化管理人员已由1994年的11%上升到目前的95%,安捷伦(中国)公司高层领导的本土化已经达到70%。
(二)构建起良好的用人环境。
早期跨国企业的一贯做法是以高于东道国一般水平的薪资报酬来吸引员工。随着人们越来越重视工作与生活的相互平衡,良好、宽松、平等的用人环境成为在华跨国企业促进人力资源本土化的重要手段。企业加大了对员工职业发展的支持,提供广泛的培训或升迁机会。如,摩托罗拉每年为中国员工提供2.7万个培训日,设立170种面向中国的课程。而宝洁和联合利华更是为本土的优秀毕业生提供为其度身定做的职业生涯设计,被众多的中国毕业生称为“管理人才的黄埔军校”。
(三)设立研发中心,招贤纳士。
跨国公司本地人才的竞争程度日趋激烈,因此大量企业纷纷在中国建立研发中心,借此网罗高素质的人才。同时,跨国企业加强了与各大高校的紧密合作,通过项目合作等方式设立了许多培训基地,培养了一大批适合其企业自身发展的专业人才。这些研发中心的设立吸引了大批高校学生朝技术专业化道路发展,大大提高了我国本土人才的技术水平,从而有效减少了大量的外派来华技术人员。
(四)通过并购网罗人才。
并购战争愈演愈烈的今天,跨国公司希望并购的不仅仅是一家企业的物质资产,而是其不可替代的人力资源。如全球最大的互联网解决方案供应商思科公司在进行并购时,主要考虑的就是人才。思科掌门人钱伯斯说:“我们衡量一次并购是否成功的标准,首先是被收购公司员工的续留率,其次是新产品开发,最后才是投资的回报率。许多公司在并购时对这一点
认识不清才导致失败的。事实上,并购时你真正购进的是人才。”
四、中国企业跨国运作中人力资源本土化对策建议
(一)在发达国家实施人力资源本土化的对策建议。
1、保持薪酬体系及福利政策在当地市场的竞争力。我国企业选择进入发达国家市场的主要目的一般集中在:提升企业形象,突出品牌塑造,扩大销售市场和高新技术交流等方面。在进行人力资源本土化决策时,应当充分利用当地的优秀人才,使用 “培植”法的方式进行人力资源本土化,网络当地优秀人才。虽然,这会为企业带来高昂的劳动力成本,但是这些人力资源的工作技能和管理能力都是物超所值。加上其对当地市场的熟悉程度和生活背景,将为企业战略目标的达成提供强而有力的保障。
2、企业应建立良好的文化环境。发达国家地区的员工对于工作与生活的平衡通常要求较高。企业需要更好地营造宽松的人文氛围,高效的用人环境来鼓励这里的人们不断创新,同时也培养其对公司的归属感。在员工个人职业生涯成长的规划方面,企业特别应该在东、西方员工之间搭建一个培训或沟通的平台。可以让员工自由地交流,从而对彼此的文化都能有所了解。
3、更多地投入设立中国企业自己的研发基地。就高新技术交流而言,发达国家的研发能力较强。中国企业可以充分利用当地的有利条件,其代表企业——海尔集团,在洛杉矶设立设计中心、纽约设立贸易公司、南卡洲设立了生产基地,从而在欧美主要市场基本形成三位一体的本土化。
(二)在发展中国家实施人力资源本土化的对策建议。
1、技术及管理人员采纳“移植法”。我国企业进入发展中国家的主要目的将会集中在:销售一些技术含量较低、附加值一般的普通产品,利用当地市场上的廉价劳动力,帮助困难亚非国家建设。企业在进行人力资源本土化决策时应当考虑:若是当地简单消费产品的生产,建议采纳大量的本土化员工,以获得劳动力的比较优势,同时利用熟悉当地市场的本土一线销售人员尽快的推广产品销售;若是有一定技术含量的产品生产,或者产品的生产并非为了满足当地的消费需求,则建议外派一定数量的母国工作人员对当地的生产实施有效的质量控制,也就是上文提到的“移植法”。
2、合作共建。为发展中国家的员工提供一些力所能及的帮助,促进健康的关系发展,树立企业良好的雇主形象,并进一步提升国际声誉。如,与当地学校合作项目,设立企业奖学金。一方面,提高当地人才的素质;另一方面,吸引部分当地优秀人才。同时,这在企业与但地政府的打交道过程中,也会起到一些积极的作用,促进企业的运营。
(作者:南京大学95级工商管理系本科生,现任职于中石化江苏石油分公司)
参考文献:
[1]李好好、孔令锋.在华跨国公司人力资源政策研究.经济管理出版社,2007.
[2]何畏.现代化与本土化:建立有中国特色人力资源管理模式的必然选择.华东经济管理,2007(02).
[3]桑英霞.本土化:中国企业亟需向欧美跨国公司取经.时代金融,2007 (02).
[4]曹爽.我国企业跨国经营的本土化发展战略研究.时代经贸(理论版),2007(01).
关键词:中国企业跨国运作 人力资源本土化
中图分类号:F272文献标识码:A
中国加入WTO以后,随着经济环境的日益开放,许多中国企业“走”出了国门。有关统计显示,迄今中国境外直接投资的企业亏损及持平者约占2/3,盈利者仅占1/ 3。而其中绝大多数的赢利项目则主要集中在一些发展中的亚非国家,而在发达国家的投资则鲜有收获。
一、中国企业的跨国运作现状
中国企业的“走出去”之路充满艰难险阻——TCL收购汤姆逊电视机业务后,2006年上半年亏损了2.05亿美元;联想吞并IBM个人电脑业务后,在欧洲销量急剧下降……虽然这在一定程度上可归因于我国跨国公司的实力尚十分薄弱,技术创新水平较低。但管理能力上的缺乏,尤其是跨国人力资源本土化的不足也是造成我国企业跨国运作成功率低的一个因素。
我国跨国经营企业的人力资源本土化势在必行。首先,在跨国经营中我国的劳动力缺乏国际竞争力,本土化是唯一出路。当我国企业进入第三世界国家市场时,原本的劳动力成本优势不再。因为大多数第三世界国家的劳动力价格远低于我国, 且我国普通劳动力的语言能力及在国外生活的适应能力都相对较低。而在发达国家,由于其重视本国劳动就业, 国民福利的程度远高于第二世界国家, 大多数会采取工作许可、签证类别等软壁垒限制国外普通劳动力的进入。其次,我国企业缺乏国际化经营和国际金融法律的经验和人才,对于企业跨国经营地区的法律、政治、文化都不胜了解,急需熟悉本地市场的本地雇员开拓销售网络。再次,就一般而言,各国政府为鼓励提高当地的技术、管理和就业水平,一般会对人力资源本土化经营企业,给予一定的优惠待遇,从而提高相对竞争力较薄弱的我国跨国经营企业的竞争力。
二、中国企业跨国运作中面临的主要人力资源问题
(一)在发达国家遇到的主要问题。
1、当地人力资源使用代价高昂。发达国家的经济发展较为成熟,人们的生活、物质水平普遍较高;此外,较高的福利水平也会大大增加企业的费用成本。
2、对于文化差异的理解不够。以TCL举例:对任何一个身在法国的公司,雇员都是一等一的大问题。“解雇10名员工可能就是报纸头条”这些都是TCL在购并阿尔卡特手机之前没有预料到的问题。不同的文化决定了人们对公司人力资源管理行为的看法不同,引起的社会,经济影响也不同。
3、缺乏对于优秀技术人才的吸引力。调查显示,欧美公司的研发投入都在销售收入的10%以上,而中国企业的研发经费占销售收入的比重仅为1.35%。
(二)在发展中国家遇到的主要问题。
1、发展中國家的技术相对较为滞后,人员素质一般。由于当地经济发展的落后,导致发展中国家的教育、科学研发等体系发展都相对比较不完善。寻找技术人员和高端管理人才较为困难。
2、经济环境较差,用工环境一般。发展中国家过去一般都是帝国主义的殖民地、半殖民地。由于长期受帝国主义侵略和掠夺,经济发展水平较低,大多数国家虽然在政治上获得了民族独立,但在经济上还没有完全摆脱帝国主义的控制与剥削。
三、跨国公司的本土化措施
(一)重视人力资源本土化的战略意义。
在跨国公司进入中国的发展初期,其在管理人力资源时把人力资源本土化简单地等同于工作人员本土化,企业雇佣了一大批低素质的劳动工人,以廉价劳动力的使用来获利;而中、高层的管理人员由外派人员担任;重要决策都由母公司制定;当地工作人员只是负责当地日常的营运工作。然而,随着跨国企业在中国的发展壮大,其人力资源本土化的战略得到了升华。企业越来越多的吸纳高素质的本土人才,中层经理也主要由本国人员来担任。作为在华跨国公司本土化的典型,摩托罗拉中国公司的本土化管理人员已由1994年的11%上升到目前的95%,安捷伦(中国)公司高层领导的本土化已经达到70%。
(二)构建起良好的用人环境。
早期跨国企业的一贯做法是以高于东道国一般水平的薪资报酬来吸引员工。随着人们越来越重视工作与生活的相互平衡,良好、宽松、平等的用人环境成为在华跨国企业促进人力资源本土化的重要手段。企业加大了对员工职业发展的支持,提供广泛的培训或升迁机会。如,摩托罗拉每年为中国员工提供2.7万个培训日,设立170种面向中国的课程。而宝洁和联合利华更是为本土的优秀毕业生提供为其度身定做的职业生涯设计,被众多的中国毕业生称为“管理人才的黄埔军校”。
(三)设立研发中心,招贤纳士。
跨国公司本地人才的竞争程度日趋激烈,因此大量企业纷纷在中国建立研发中心,借此网罗高素质的人才。同时,跨国企业加强了与各大高校的紧密合作,通过项目合作等方式设立了许多培训基地,培养了一大批适合其企业自身发展的专业人才。这些研发中心的设立吸引了大批高校学生朝技术专业化道路发展,大大提高了我国本土人才的技术水平,从而有效减少了大量的外派来华技术人员。
(四)通过并购网罗人才。
并购战争愈演愈烈的今天,跨国公司希望并购的不仅仅是一家企业的物质资产,而是其不可替代的人力资源。如全球最大的互联网解决方案供应商思科公司在进行并购时,主要考虑的就是人才。思科掌门人钱伯斯说:“我们衡量一次并购是否成功的标准,首先是被收购公司员工的续留率,其次是新产品开发,最后才是投资的回报率。许多公司在并购时对这一点
认识不清才导致失败的。事实上,并购时你真正购进的是人才。”
四、中国企业跨国运作中人力资源本土化对策建议
(一)在发达国家实施人力资源本土化的对策建议。
1、保持薪酬体系及福利政策在当地市场的竞争力。我国企业选择进入发达国家市场的主要目的一般集中在:提升企业形象,突出品牌塑造,扩大销售市场和高新技术交流等方面。在进行人力资源本土化决策时,应当充分利用当地的优秀人才,使用 “培植”法的方式进行人力资源本土化,网络当地优秀人才。虽然,这会为企业带来高昂的劳动力成本,但是这些人力资源的工作技能和管理能力都是物超所值。加上其对当地市场的熟悉程度和生活背景,将为企业战略目标的达成提供强而有力的保障。
2、企业应建立良好的文化环境。发达国家地区的员工对于工作与生活的平衡通常要求较高。企业需要更好地营造宽松的人文氛围,高效的用人环境来鼓励这里的人们不断创新,同时也培养其对公司的归属感。在员工个人职业生涯成长的规划方面,企业特别应该在东、西方员工之间搭建一个培训或沟通的平台。可以让员工自由地交流,从而对彼此的文化都能有所了解。
3、更多地投入设立中国企业自己的研发基地。就高新技术交流而言,发达国家的研发能力较强。中国企业可以充分利用当地的有利条件,其代表企业——海尔集团,在洛杉矶设立设计中心、纽约设立贸易公司、南卡洲设立了生产基地,从而在欧美主要市场基本形成三位一体的本土化。
(二)在发展中国家实施人力资源本土化的对策建议。
1、技术及管理人员采纳“移植法”。我国企业进入发展中国家的主要目的将会集中在:销售一些技术含量较低、附加值一般的普通产品,利用当地市场上的廉价劳动力,帮助困难亚非国家建设。企业在进行人力资源本土化决策时应当考虑:若是当地简单消费产品的生产,建议采纳大量的本土化员工,以获得劳动力的比较优势,同时利用熟悉当地市场的本土一线销售人员尽快的推广产品销售;若是有一定技术含量的产品生产,或者产品的生产并非为了满足当地的消费需求,则建议外派一定数量的母国工作人员对当地的生产实施有效的质量控制,也就是上文提到的“移植法”。
2、合作共建。为发展中国家的员工提供一些力所能及的帮助,促进健康的关系发展,树立企业良好的雇主形象,并进一步提升国际声誉。如,与当地学校合作项目,设立企业奖学金。一方面,提高当地人才的素质;另一方面,吸引部分当地优秀人才。同时,这在企业与但地政府的打交道过程中,也会起到一些积极的作用,促进企业的运营。
(作者:南京大学95级工商管理系本科生,现任职于中石化江苏石油分公司)
参考文献:
[1]李好好、孔令锋.在华跨国公司人力资源政策研究.经济管理出版社,2007.
[2]何畏.现代化与本土化:建立有中国特色人力资源管理模式的必然选择.华东经济管理,2007(02).
[3]桑英霞.本土化:中国企业亟需向欧美跨国公司取经.时代金融,2007 (02).
[4]曹爽.我国企业跨国经营的本土化发展战略研究.时代经贸(理论版),2007(01).