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万豪：超级细分专家
万豪酒店(Marraott)是与希尔顿、香格里拉等齐名的酒店巨子，是世界上著名的酒店管理公司和财富全球500强企业。万豪国际集团创建于1927年，总部位于美国华盛顿。万豪国际集团目前拥有18个著名酒店品牌，在全球经营的酒店超过2700家，年营业额近 200亿美元，多次被世界著名商界杂志和媒体评为首选酒店及业内最杰出的公司。
超级细分——扩张的入口是客户和品牌
与其他酒店巨头的单一品牌战略不同，万豪偏向于使用多品牌策略来满足不同细分市场的需求。
万豪酒店针对不同的细分市场成功推出了一系列品牌：Fairfield(干净)、Courtyard(庭院)、Marriott (万豪)以及Marriott Marquis(万豪伯爵)等。早期，Fairfield(干净)是服务于销售人员的，Courtyard (庭院)是服务于销售经理的，Mamott(万豪)是为业务经理准备的，Marriott Marquis(万豪伯爵)则是为公司高级经理人员提供的。后来，万豪酒店对市场进行了进一步细分，推出了更多的旅馆品牌。
在“市场细分”这一营销行为上，万豪堪称超级细分专家。在原有的四个品牌都在各自的细分市场上成为主导品牌之后，万豪又开发了一些新的品牌。在高端市场上，Ritz-Carlton(礼士—卡顿)酒店为高档次的顾客提供服务方面赢得了很高的赞誉并备受赞赏；Renaissance(新秀)作为间接商务和休闲品牌与Marriott(万豪)在价格上基本相同，但它面对的是不同消费心态的顾客群体——Marriott吸引的是已经成家立业的人士，而“新秀”的目标顾客则是那些职业年轻人；在低端酒店市场上，万豪酒店由Fairfield lnn衍生出Fairfield Suite(干净套房)，从而丰富了自己的产品线；位于高端和低端之间的酒店品牌是Town Place Suites(城镇套房)、 Courtyard(庭院)和Residence lnn(如家客栈)等，他们分别代表着不同的价格水准，并在各自的娱乐和风格上有效进行了区分。
伴随着市场细分的持续进行，万豪又推出了 Springfield Suites(春天套房)——比Fairfield lnn (干净客栈)的档次稍高一点，主要面对一晚75至95美元的顾客市场。
价值定位——让顾客只为自己的需要付费
通过市场细分来发现市场空白是万豪的一贯做法，正是这些市场空白成了万豪酒店成长的动力和源泉。万豪一旦发现有某个价格点的市场还没有被占领，或者现有价位的某些顾客还没有被很好地服务，它就会马上填补这个“空白”。位于亚特兰大市的Ritz Carlton(礼士一卡顿酒店，现在已经被引入上海等国内城市)经营得非常好而且发展得很快，现在，该酒店甚至根本不用提自己是Marriott(万豪)麾下的品牌。
与万豪相反，希尔顿饭店采用的是单一品牌战略，并且在其所有次级品牌中都能见到它的名字，如“希尔顿花园旅馆”等。万豪也曾经使用过这种策略，这两种不同的方式反映了他们各自不同的营销文化：一种是关注内部质量标准，一种是关注顾客需求。像“希尔顿”这样单一品牌企业的信心是建立在其“质量承诺”之上的，公司可以创造不同用途的次级品牌，但主品牌会受到影响。
一个多品牌的公司则有完全不同的理念——公司的信心建立在对目标顾客需求的了解之上，并有能力创造一种产品或服务来满足这种需求。顾客的信心并不是建立在万豪这个名字或者其服务质量上，其信心基础是“旅馆是为满足顾客的需求而设计的”。比如说，顾客想找一个可以承受得起的旅馆住上3至4个星期，“城镇套房”可能就是其最好的选择，他们并不需要为万豪额外的品质付费，而且这种品质对他们而言可能也没有任何价值。
核心能力——不是旅馆管理，而是顾客知识
万豪会在什么样的情况下推出新品牌或新产品线呢?
答案是：当其通过调查发现在旅馆市场上有足够的、尚未填补的“需求空白”或没有被充分满足的顾客需求时，公司就会推出针对这些需求的新产品或服务。
对于一种现有的产品或服务来说，新的需求特性增加到什么程度时才需要进行提升?又到什么程度才可以创造一个新的品牌?答案是：当新增加的需求特性能创造一种新的品牌并能吸引不同目标顾客时，就会有产品或服务的提升或新品牌的诞生。
“春天套房”品牌的诞生就是一个很好的案例。“春天套房”源自“干净套房”，而“干净套房”原来是“干净旅馆”的一部分。“干净”始创于1997年，当时，《华尔街日报》是这样描绘”干净套房”的：宽敞但缺乏装饰，厕所没有门，客厅里铺的是油毡，它的定价是75美元。实际上，对于价格敏感的人来讲，这些套房是”干净旅馆”中比较宽敞的样板房。
现在的问题是：“干净套房”的顾客可能不喜欢油毡，并愿意为“装饰得好一点”的房间多花一点钱。于是，万豪通过增加烫衣板和其他令人愉快的用品来改变“干净套房”的形象，并通过铺设地毯、加装壁炉和早点来改善客厅条件。通过这些方面的提升，万豪酒店吸引到了一批新的目标顾客——注重价值的购买者。
但后来，万豪发现对“干净套房”所做的提升并不总是有效——价格敏感型顾客不想要，而注重价值的顾客对其又不屑一顾。于是，万豪考虑将“干净套房”转换成“春天套房”，并重新细分了其顾客市场。
通过测算，万豪得到了这样的数据：相对于价格敏感型顾客为“干净套房”所带来的收入，那些注重价值的顾客可以为每套“春天套房”至少增加 5美元的收入。
从某种意义上说，万豪的专长并不是旅馆管理，而是对顾客知识的获取、处理和管理。万豪能开发并有效管理从“干净旅馆”到“丽嘉”等所有的旅馆品牌，原因就在于万豪将自己的核心能力构筑在详细的顾客调查和全面的顾客知识上。
中国公司案例
莫泰：“错位经营”，嫁接取胜
上海莫泰连锁旅店管理有限公司(MOTEL 168)在2002年问世，是国内著名餐饮企业美林阁集团的控股子公司。2003年5月，以“莫泰168”为品牌的4家经济型连锁酒店相继开业。到2004年年底，莫泰连锁旅店旗下已有10家直营店，客房数接近 3000间，床位数近5000张，并逐步将莫泰连锁旅店这一品牌扩展到全国。
市场细分——国内酒店市场的一般划分情况
国内的酒店市场大致上可以划分出下面四种类型。
高档酒店：消费群体主要是高级商务人士。目前收益较好，但存在投资大、风险高的特点。
中档酒店：是目前国内酒店的主体，市场竞争激烈，存在过剩现象。
低档小饭店：它们虽也称得上“经济型”，但服务质量难以保证，且单兵作战，竞争力不强。
经济性酒店：优惠房价和优质服务为最大卖点，特点是“清洁、舒适、实惠、方便、安全”。消费群体主要是工薪阶层、一般商务人士、普通自费旅游者、学生群体等。一般采取连锁经营、特许加盟等形式实现品牌延伸，各连锁店之间统一品牌形象、统一服务标准、统一物资配送、统一市场推广。这种酒店目前的发展”瓶颈”是，客户需求的准确把握以及标准化运作经验。
莫泰是第四类酒店中较为出色的代表，目前旗下的长航美林阁和大众美林阁两家酒店的平均利润率高达45％。
“价值错位”——以经济型价格提供“星级”享受
莫泰168是注册品牌，其含义就是Motel(汽车旅馆)的中文译音“莫泰”，再加上房价每天每间168元的组合。
莫泰的市场定位是：提倡经济、简约、舒适与休闲，目标客户为自助游客、中小企业商务客户等中低端消费群体。
以莫泰位于上海安远路的旗舰店为例。
第一，莫泰的床位价格都为168～300元，算起来是比较经济的。
第二，所有莫泰店的房内设施都以简约的安排取胜——卧具清新整洁，按不同的楼层配备不同的色系，卫生间为整体淋浴房，与坐便器分割开来，既节省空间，又安全卫生。
第三，为确保舒适性，不开设地下室客房和暗房，不惜减少黄金区位的有效使用面积，在建筑物的一些部位开通采光天井，确保所有莫泰连锁旅店客房全部实现自然采光。房间硬件产品全部选用同类设施中较好的国际品牌，如热水器用美国的史密斯、电梯用日本的日立、空调用日本的松下、电话交换机用法国的阿尔卡特、门锁用非接触感应的。
第四，方便“休闲”，安远路的旗舰店，店址毗邻“上海第一街”长寿路商业街的繁华地带，离上海火车站仅需5分钟车程。旅店楼高5层，总共有 400间客房，客房内配有无线有线宽带上网、国内国际直拨电话、VOD视频点播系统和有线及卫星电视节目50多套。
莫泰采取的是一种“错位经营”的模式，把西方中低档的汽车旅馆概念与中国的经济型连锁酒店做了对接。“假日酒店”(Holiday，nn)在美国不过是三星级酒店的水平，但到了中国，假日酒店达到了五星级高档酒店的标准。在汽车旅馆诞生地的美国，规模最大的不过才有100间客房，而莫泰最小的一家也有230间。按照莫泰有关负责人的说法：“这种错位会起到意想不到的效果”。这种错位让消费者以经济型价格享受“星级”服务，感受到莫泰的物超所值。
“莫泰特色”——低成本+记件制+双首长
在兴建莫泰时，老总沈飞宇选择了一些搁置多年的厂房进行改装。这些厂房要么低价卖给美林阁，要么以低廉的价格长期租赁给美林阁。这种做法在带给莫泰低成本投入的同时，也创发了“莫泰 168”的特色。一般厂房的层高(每个房间的高度)都比较高，沈飞字巧施妙计，把这些高房间改造成小型的“复式客房”。
“莫泰168”的人力成本也比较低。国内酒店在“客房”与“工作人员”比例中高居1：2．5(即1间客房需要2．5个工作人员)，美国的比例是1：1．1；莫泰的比例则是1：0．6。每个莫泰酒店都不设副总，总经理以下全部是独立行事的主管。这些经济型酒店实行的是“计件制”工作方式，比如打扫房间是以你打扫多少个房间，就给你多少钱来计算的。
一般星级酒店都是靠客房收入盈利，其餐饮等配套设施多是亏损的。但是从餐饮起家的美林阁莫泰却做到了“1(酒店客房)+1(酒店餐饮)>2”。这背后的秘密就是，与一般的酒店不同，美林阁两家星级酒店都各有两个总经理，一个负责客房业务．一个负责餐饮业务。这样的人事安排，使美林阁酒店在客房和餐饮两方面都实现了盈利。
锡恩分析
万豪在客户价值上做了什么?
1．始终认识到消费者的需求是不同的。在这一点上，万豪不是空而论道，而是牢牢地将自己的核心竞争力建立在顾客调查和顾客知识上。
2．始终坚持一条营销法则：需求的不同不是重点，让顾客认识到不同才是重点。所以每当新需求被发现以后，万豪马上会投入新的品牌，然后不断强化新品牌的价值点，在产品、服务设计及价格体系上迅速调整。
3．不停地挖掘市场空白。万豪发现一条捷径：客户不满意的地方就是需求空白的地方，需求空白的地方就是创设品牌的地方。 莫泰的成功在哪里? 严格地看，莫泰远远不到成功的地步。不过从具体操作手法上来看，有一些值得借鉴的地方：
比如把厂房变酒店，大大降低投入成本，这是善于整合资源的体现；严格控制人员数量，实行记件工资，这体现了按照劳动成果进行价值交换的原则；设立酒店和餐饮两个总经理，这有利于协调两个部门产生综合效益，也有一点产品经理的影子。
然而，对比万豪的做法，莫泰的做法差距实在不小：
1．还没有客户细分的概念，背后是没有对不同客户需求的把握和研究。
2．没有清晰的价值定位，“经济、简约、舒适与休闲”，这种定位仍然停留在卖点上，跨度太大，有内在冲突，向消费者传达的信息也不是那么明确。
应当说，莫泰目前较为粗放式的做法仍然能取得成功，这是因为中国消费者的需求还没有美国那样多样化，中国消费者也还没有走向成熟。
但问题是，当需求多样化了，消费者也成熟了，莫泰们的未来在哪里?
莫泰在客户价值方面能从万豪身上学到什么?
1．永远把核心竞争力构筑在顾客知识上。要像对待自己的孩子一样，认真了解客户，细心观察，悉心照顾，摸透不同客户的不同“脾气”和“口味”，接下来才有区别对待，“因材施教”。
2．围绕价值定位设计精细化的运营流程，比如，定位是休闲，就不能选择闹市区盖酒店；定位是经济实惠，就不能用太高档的家具、空调，餐厅里的菜就不能有的鱼、鱼翅，包括位置选择、设施配备、人员投入都要围绕体现经济化原则，其他所有多余的统统去掉。总而言之，就是一切行为都围绕那个定位来，不能有多余和浪费，就像古代诗词中的美女，多一分嫌胖，少一分嫌瘦。
3．品牌明晰化。品牌就是联想，做品牌的目的是，当客户有某种需求的时候，就会联想到你的品牌。需求是什么，品牌就是什么，品牌是什么，设计和行为就是什么。
万豪酒店(Marraott)是与希尔顿、香格里拉等齐名的酒店巨子，是世界上著名的酒店管理公司和财富全球500强企业。万豪国际集团创建于1927年，总部位于美国华盛顿。万豪国际集团目前拥有18个著名酒店品牌，在全球经营的酒店超过2700家，年营业额近 200亿美元，多次被世界著名商界杂志和媒体评为首选酒店及业内最杰出的公司。
超级细分——扩张的入口是客户和品牌
与其他酒店巨头的单一品牌战略不同，万豪偏向于使用多品牌策略来满足不同细分市场的需求。
万豪酒店针对不同的细分市场成功推出了一系列品牌：Fairfield(干净)、Courtyard(庭院)、Marriott (万豪)以及Marriott Marquis(万豪伯爵)等。早期，Fairfield(干净)是服务于销售人员的，Courtyard (庭院)是服务于销售经理的，Mamott(万豪)是为业务经理准备的，Marriott Marquis(万豪伯爵)则是为公司高级经理人员提供的。后来，万豪酒店对市场进行了进一步细分，推出了更多的旅馆品牌。
在“市场细分”这一营销行为上，万豪堪称超级细分专家。在原有的四个品牌都在各自的细分市场上成为主导品牌之后，万豪又开发了一些新的品牌。在高端市场上，Ritz-Carlton(礼士—卡顿)酒店为高档次的顾客提供服务方面赢得了很高的赞誉并备受赞赏；Renaissance(新秀)作为间接商务和休闲品牌与Marriott(万豪)在价格上基本相同，但它面对的是不同消费心态的顾客群体——Marriott吸引的是已经成家立业的人士，而“新秀”的目标顾客则是那些职业年轻人；在低端酒店市场上，万豪酒店由Fairfield lnn衍生出Fairfield Suite(干净套房)，从而丰富了自己的产品线；位于高端和低端之间的酒店品牌是Town Place Suites(城镇套房)、 Courtyard(庭院)和Residence lnn(如家客栈)等，他们分别代表着不同的价格水准，并在各自的娱乐和风格上有效进行了区分。
伴随着市场细分的持续进行，万豪又推出了 Springfield Suites(春天套房)——比Fairfield lnn (干净客栈)的档次稍高一点，主要面对一晚75至95美元的顾客市场。
价值定位——让顾客只为自己的需要付费
通过市场细分来发现市场空白是万豪的一贯做法，正是这些市场空白成了万豪酒店成长的动力和源泉。万豪一旦发现有某个价格点的市场还没有被占领，或者现有价位的某些顾客还没有被很好地服务，它就会马上填补这个“空白”。位于亚特兰大市的Ritz Carlton(礼士一卡顿酒店，现在已经被引入上海等国内城市)经营得非常好而且发展得很快，现在，该酒店甚至根本不用提自己是Marriott(万豪)麾下的品牌。
与万豪相反，希尔顿饭店采用的是单一品牌战略，并且在其所有次级品牌中都能见到它的名字，如“希尔顿花园旅馆”等。万豪也曾经使用过这种策略，这两种不同的方式反映了他们各自不同的营销文化：一种是关注内部质量标准，一种是关注顾客需求。像“希尔顿”这样单一品牌企业的信心是建立在其“质量承诺”之上的，公司可以创造不同用途的次级品牌，但主品牌会受到影响。
一个多品牌的公司则有完全不同的理念——公司的信心建立在对目标顾客需求的了解之上，并有能力创造一种产品或服务来满足这种需求。顾客的信心并不是建立在万豪这个名字或者其服务质量上，其信心基础是“旅馆是为满足顾客的需求而设计的”。比如说，顾客想找一个可以承受得起的旅馆住上3至4个星期，“城镇套房”可能就是其最好的选择，他们并不需要为万豪额外的品质付费，而且这种品质对他们而言可能也没有任何价值。
核心能力——不是旅馆管理，而是顾客知识
万豪会在什么样的情况下推出新品牌或新产品线呢?
答案是：当其通过调查发现在旅馆市场上有足够的、尚未填补的“需求空白”或没有被充分满足的顾客需求时，公司就会推出针对这些需求的新产品或服务。
对于一种现有的产品或服务来说，新的需求特性增加到什么程度时才需要进行提升?又到什么程度才可以创造一个新的品牌?答案是：当新增加的需求特性能创造一种新的品牌并能吸引不同目标顾客时，就会有产品或服务的提升或新品牌的诞生。
“春天套房”品牌的诞生就是一个很好的案例。“春天套房”源自“干净套房”，而“干净套房”原来是“干净旅馆”的一部分。“干净”始创于1997年，当时，《华尔街日报》是这样描绘”干净套房”的：宽敞但缺乏装饰，厕所没有门，客厅里铺的是油毡，它的定价是75美元。实际上，对于价格敏感的人来讲，这些套房是”干净旅馆”中比较宽敞的样板房。
现在的问题是：“干净套房”的顾客可能不喜欢油毡，并愿意为“装饰得好一点”的房间多花一点钱。于是，万豪通过增加烫衣板和其他令人愉快的用品来改变“干净套房”的形象，并通过铺设地毯、加装壁炉和早点来改善客厅条件。通过这些方面的提升，万豪酒店吸引到了一批新的目标顾客——注重价值的购买者。
但后来，万豪发现对“干净套房”所做的提升并不总是有效——价格敏感型顾客不想要，而注重价值的顾客对其又不屑一顾。于是，万豪考虑将“干净套房”转换成“春天套房”，并重新细分了其顾客市场。
通过测算，万豪得到了这样的数据：相对于价格敏感型顾客为“干净套房”所带来的收入，那些注重价值的顾客可以为每套“春天套房”至少增加 5美元的收入。
从某种意义上说，万豪的专长并不是旅馆管理，而是对顾客知识的获取、处理和管理。万豪能开发并有效管理从“干净旅馆”到“丽嘉”等所有的旅馆品牌，原因就在于万豪将自己的核心能力构筑在详细的顾客调查和全面的顾客知识上。
中国公司案例
莫泰：“错位经营”，嫁接取胜
上海莫泰连锁旅店管理有限公司(MOTEL 168)在2002年问世，是国内著名餐饮企业美林阁集团的控股子公司。2003年5月，以“莫泰168”为品牌的4家经济型连锁酒店相继开业。到2004年年底，莫泰连锁旅店旗下已有10家直营店，客房数接近 3000间，床位数近5000张，并逐步将莫泰连锁旅店这一品牌扩展到全国。
市场细分——国内酒店市场的一般划分情况
国内的酒店市场大致上可以划分出下面四种类型。
高档酒店：消费群体主要是高级商务人士。目前收益较好，但存在投资大、风险高的特点。
中档酒店：是目前国内酒店的主体，市场竞争激烈，存在过剩现象。
低档小饭店：它们虽也称得上“经济型”，但服务质量难以保证，且单兵作战，竞争力不强。
经济性酒店：优惠房价和优质服务为最大卖点，特点是“清洁、舒适、实惠、方便、安全”。消费群体主要是工薪阶层、一般商务人士、普通自费旅游者、学生群体等。一般采取连锁经营、特许加盟等形式实现品牌延伸，各连锁店之间统一品牌形象、统一服务标准、统一物资配送、统一市场推广。这种酒店目前的发展”瓶颈”是，客户需求的准确把握以及标准化运作经验。
莫泰是第四类酒店中较为出色的代表，目前旗下的长航美林阁和大众美林阁两家酒店的平均利润率高达45％。
“价值错位”——以经济型价格提供“星级”享受
莫泰168是注册品牌，其含义就是Motel(汽车旅馆)的中文译音“莫泰”，再加上房价每天每间168元的组合。
莫泰的市场定位是：提倡经济、简约、舒适与休闲，目标客户为自助游客、中小企业商务客户等中低端消费群体。
以莫泰位于上海安远路的旗舰店为例。
第一，莫泰的床位价格都为168～300元，算起来是比较经济的。
第二，所有莫泰店的房内设施都以简约的安排取胜——卧具清新整洁，按不同的楼层配备不同的色系，卫生间为整体淋浴房，与坐便器分割开来，既节省空间，又安全卫生。
第三，为确保舒适性，不开设地下室客房和暗房，不惜减少黄金区位的有效使用面积，在建筑物的一些部位开通采光天井，确保所有莫泰连锁旅店客房全部实现自然采光。房间硬件产品全部选用同类设施中较好的国际品牌，如热水器用美国的史密斯、电梯用日本的日立、空调用日本的松下、电话交换机用法国的阿尔卡特、门锁用非接触感应的。
第四，方便“休闲”，安远路的旗舰店，店址毗邻“上海第一街”长寿路商业街的繁华地带，离上海火车站仅需5分钟车程。旅店楼高5层，总共有 400间客房，客房内配有无线有线宽带上网、国内国际直拨电话、VOD视频点播系统和有线及卫星电视节目50多套。
莫泰采取的是一种“错位经营”的模式，把西方中低档的汽车旅馆概念与中国的经济型连锁酒店做了对接。“假日酒店”(Holiday，nn)在美国不过是三星级酒店的水平，但到了中国，假日酒店达到了五星级高档酒店的标准。在汽车旅馆诞生地的美国，规模最大的不过才有100间客房，而莫泰最小的一家也有230间。按照莫泰有关负责人的说法：“这种错位会起到意想不到的效果”。这种错位让消费者以经济型价格享受“星级”服务，感受到莫泰的物超所值。
“莫泰特色”——低成本+记件制+双首长
在兴建莫泰时，老总沈飞宇选择了一些搁置多年的厂房进行改装。这些厂房要么低价卖给美林阁，要么以低廉的价格长期租赁给美林阁。这种做法在带给莫泰低成本投入的同时，也创发了“莫泰 168”的特色。一般厂房的层高(每个房间的高度)都比较高，沈飞字巧施妙计，把这些高房间改造成小型的“复式客房”。
“莫泰168”的人力成本也比较低。国内酒店在“客房”与“工作人员”比例中高居1：2．5(即1间客房需要2．5个工作人员)，美国的比例是1：1．1；莫泰的比例则是1：0．6。每个莫泰酒店都不设副总，总经理以下全部是独立行事的主管。这些经济型酒店实行的是“计件制”工作方式，比如打扫房间是以你打扫多少个房间，就给你多少钱来计算的。
一般星级酒店都是靠客房收入盈利，其餐饮等配套设施多是亏损的。但是从餐饮起家的美林阁莫泰却做到了“1(酒店客房)+1(酒店餐饮)>2”。这背后的秘密就是，与一般的酒店不同，美林阁两家星级酒店都各有两个总经理，一个负责客房业务．一个负责餐饮业务。这样的人事安排，使美林阁酒店在客房和餐饮两方面都实现了盈利。
锡恩分析
万豪在客户价值上做了什么?
1．始终认识到消费者的需求是不同的。在这一点上，万豪不是空而论道，而是牢牢地将自己的核心竞争力建立在顾客调查和顾客知识上。
2．始终坚持一条营销法则：需求的不同不是重点，让顾客认识到不同才是重点。所以每当新需求被发现以后，万豪马上会投入新的品牌，然后不断强化新品牌的价值点，在产品、服务设计及价格体系上迅速调整。
3．不停地挖掘市场空白。万豪发现一条捷径：客户不满意的地方就是需求空白的地方，需求空白的地方就是创设品牌的地方。 莫泰的成功在哪里? 严格地看，莫泰远远不到成功的地步。不过从具体操作手法上来看，有一些值得借鉴的地方：
比如把厂房变酒店，大大降低投入成本，这是善于整合资源的体现；严格控制人员数量，实行记件工资，这体现了按照劳动成果进行价值交换的原则；设立酒店和餐饮两个总经理，这有利于协调两个部门产生综合效益，也有一点产品经理的影子。
然而，对比万豪的做法，莫泰的做法差距实在不小：
1．还没有客户细分的概念，背后是没有对不同客户需求的把握和研究。
2．没有清晰的价值定位，“经济、简约、舒适与休闲”，这种定位仍然停留在卖点上，跨度太大，有内在冲突，向消费者传达的信息也不是那么明确。
应当说，莫泰目前较为粗放式的做法仍然能取得成功，这是因为中国消费者的需求还没有美国那样多样化，中国消费者也还没有走向成熟。
但问题是，当需求多样化了，消费者也成熟了，莫泰们的未来在哪里?
莫泰在客户价值方面能从万豪身上学到什么?
1．永远把核心竞争力构筑在顾客知识上。要像对待自己的孩子一样，认真了解客户，细心观察，悉心照顾，摸透不同客户的不同“脾气”和“口味”，接下来才有区别对待，“因材施教”。
2．围绕价值定位设计精细化的运营流程，比如，定位是休闲，就不能选择闹市区盖酒店；定位是经济实惠，就不能用太高档的家具、空调，餐厅里的菜就不能有的鱼、鱼翅，包括位置选择、设施配备、人员投入都要围绕体现经济化原则，其他所有多余的统统去掉。总而言之，就是一切行为都围绕那个定位来，不能有多余和浪费，就像古代诗词中的美女，多一分嫌胖，少一分嫌瘦。
3．品牌明晰化。品牌就是联想，做品牌的目的是，当客户有某种需求的时候，就会联想到你的品牌。需求是什么，品牌就是什么，品牌是什么，设计和行为就是什么。