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伴随着是否存在“国进民退”的争论,央企进入了整合关键阶段的最后期限。根据国务院国资委规划,2010年央企最终数量为80~100家,现在为127家,这表明至少有27家央企要被整合。
央企重组已成为今年国资改革的核心关键词。不论从中央企业压缩至80~100家数量的大限将至、“中投二号”已经获得高层批准,到央企剥离作为非主业的酒店业务,还是央企对于增强主业资产的管理举措出台、推行经济增加值(EVA)考核等,都显示了国企重组到了一个非常重要的时期,甚至有些人把今年称之为“央企重组年”。在这些政策导向下,央企应如何应对,重要举措在哪?基于这样的背景,国企改革发展的方向又是什么?
鉴于央企在我国社会经济生活中重要的、特殊的地位和定位,明确央企整合的方向、战略和策略,不仅会有效地促进央企自身发展,而且对于国有企业的发展,乃至整个社会经济的发展都将具有重要的、积极的意义。
方向:聚焦能力提升
回首过去十年国有企业改革历程可以发现,十年前,减员增效、建立现代企业制度成为国企脱困的良方;其后,国退民进、建立现代产权制度成为政策的主要内容;如今,董事会试点、央企整合、整体上市成为国资改革的关键词。这中间的主线到底是什么?
从微观层面看,十年前,有些企业下岗分流是为了改革,如今分流的部分人员又回到国企上班,这叫社会责任的承担;十年前,国企是与低效、人浮于事或多或少联系起来,如今受到热捧的国企已成为许多人择业的第二选择(第一是公务员);十年前,骨干人员持股、推行股权激励是顺应潮流的改革举措,如今许多企业不得不小心翼翼地避开员工持股的话题。
这一切的个中缘由、是是非非,现在给答案为时尚早。但是,有一点是明确的,说明我们对于国有企业内在发展规律的把握依然需要时间,对于国资改革的主线和定位还需要不断思索和实践。
国有企业要发展,而且应该有很大的发展,但是国有企业除了极个别行业,都要向混合所有制经济发展,而不是高度垄断。如何有效调整经济结构、提高经济发展的质量和效益是一个重大课题。应对国际金融危机,我们虽然取得了很大胜利,但是应对举措可能会带来一些负面效应,有些可能现在已经看到了,有些也许在今后才能陆续显现出来。这次战胜金融危机,与30年的改革开放分不开。但是下一个30年如何改革,改革的路子如何走,仍是个问题。随着我国经济在全球范围内迅速实现“V”型反转,被搁置了一段时间的经济增长方式转变、经济结构转型、发展低碳经济等问题,又显得如此重要和急迫。这些也必将对企业发展的路径和方向产生深远影响。
央企整合的方向应该是央企在社会经济生活的定位更加准确、清晰基础上的企业竞争力的提升。这一点应该是有共识的,但是行动上似乎总与这个方向偏离。从市场经济的视角看,企业的本质是能力体系,“能力决定前途,素质决定命运”。上世纪90年代开始,核心竞争力成为欧美企业界和管理学界的讨论热点。目前,关于核心竞争力使用最广泛的说法是:核心竞争力是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。一般而言,核心竞争力的构成要素主要包括智力、技术、制度、文化四个方面。核心竞争力建立在企业核心资源基础之上,隐含在核心产品中,是企业的智力、技术、制度、文化等综合优势在市场上的反映。
在这个方向指引下,国企的“运动式”改革状况需要得到切实的改变。我国的国有企业改革发展具有明显的“策划”特征和“断层”特征,发展路径带有相当大的“阶段性”特点。当现代产权制度建设、国退民进是否取得成效还来不及及时总结的时候,整体上市、国企重组已然拉开大幕,每次的政策导向似乎都是“意义深远”的。太多的新名词、新做法往往会背离方向,使得国企改革变成了没有“航向”的航行。
央企的整合要关注量,更要关注质,要真正走出一条内涵式的发展道路,具体体现在三个方面。一是在积极推进企业规模上台阶的同时,关注企业制度、体系、模式的完善和建立,积极推进有利于现代企业制度、现代产权制度建立的各项改革;二是在积极寻求业务扩张、扩大的同时,努力练好“内功”, 切实有效推进技术创新、组织创新和公司治理完善等方面;三是在推动业务发展的同时,努力提高人本管理水平,切实推动企业的文化革新,塑造适应市场经济发展内在要求的企业氛围。
重点:积极应对经济结构转型
今天的国有企业面临着如何适应乃至引领下一个10年、下一个30年的历史性责任,今天的所思所为也必将奠定未来中国经济走向的底色。适应经济结构转型,由外部资源依赖型转为内部能力驱动型,应该是国企发展的基本要求。过去30年,国企发展普遍面临着巨大的外部机会,面临着“消费饥渴”带来的巨大市场机会。如今,要积极地应对经济结构转型,打造真正的内部竞争力。未来几年,必将是国企业务模式转型、新模式创新培育的关键时期。在这样的背景下,调整、转型、升级、创新将成为主旋律。
在应对全球金融危机的过程中,整个世界更多地依赖重组整合摆脱困境;在金融危机之后,更要依赖重组整合的思维来抓住机遇。重组整合就是对各种资源要素进行重新整合,实现资源优化配置,达到一加一大于二的效果。从哲学上讲,事物的发展无非是在时间和空间上的运动,任何事物的运动都离不开一定的条件。重组整合就是改变“条件”。“条件”改变了,事物运行的轨迹就会发生变化。从某种意义上讲,这个“条件”往往体现为国资管理模式的优化、国企公司治理体系的完善,就是国资改革的“道”,是国资改革的“本”。
在国企重组的过程中,还必须区分手段和目的两个要素。国企重组目前更多的是停留在手段层面,也就是“术”的层面,要重点关注重组的“道”——重组的目的、导向和内在要求。只有如此,才能标本兼治。否则将出现改革方向的摇摆,导致付出巨大的改革成本。
策略:创新商业模式
我国处在转变经济增长方式的紧要关头已成共识,国有企业必须站在这个高度来定位自身发展、定位相关的重组活动。具体而言,创新商业模式、转变发展方式是国企进行重组的内在要求。
当今顶级企业之间的竞争,在很大程度上不再是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。创新商业模式体现在产品和服务的变化上,本质上是企业组织模式、人才结构、经营理念等的改变,是企业真正意义上的变革,是一次破旧立新的转型。
企业破旧立新的转型,大都会带来双重风险——原有利润可能丧失,新利润又尚未形成。但机遇常存在于风险之中。在行业新的增长点面前,老牌企业最容易恋旧,因为他们是现有市场的既得利益者,他们并不想改变现状。行业新的增长点在许多时候都是以新兴市场的面目出现。主流企业因为有现成饭吃,往往容易固步自封,不思进取,甚至想依仗雄厚的实力和巨大的爆发力,等市场明朗之后,发挥后发优势,后来居上。因此,这些公司很少能像当年那样再一次站到行业创新的浪尖上。一旦发现市场突变,领袖地位受到威胁时,主流企业再作应对,为时已晚。相反,那些审时度势、主动转型、“自找苦吃”的企业,几乎都能有所斩获。
国有企业在重组这个“大势”中,如何有效地立足商业模式创新、推动企业转型,是真正值得深思的问题。对于国有企业而言,当前如何有效地遏制投资冲动,显得尤为迫切。因为绝大多数的转型是在“做减法”中完成的,而不是通过“加法”在原有的做法上加倍“使力气”。
韩国“三星”九年前实施“数字化战略”时,集团董事长李健熙的变革理念就是“除了妻儿以外改变一切”。伤筋动骨免不了阵痛,当时选择“离开”的高层员工高达60%。但阵痛过后,崛起了一个新三星。其手机、LCD、随身听等产品,甚至让摩托罗拉和索尼这样的“行业领导者”也黯然失色。
因此,对央企的整合要关注已有良好发展势头的延续,同时更要关注适应未来发展需要的业务模式创新、营利模式创新。具体体现在三个方面:一是对于业务领域、业务内容要有清晰的规划;二是对于新技术的应用、新市场的形成、新增长点的产生需要高度重视并适时投入;三是对于业务模式创新方面需要给予足够的关注和投入。
战略:要有所为有所不为
央企整合不应该仅仅体现在“高歌猛进”式的扩张,必须有所为、有所不为。简单的扩张往往体现于对各种资源的占有为目的,体现在规模扩张,而非质的提升。这种方式的扩张,混淆了央企在国民经济中的定位问题,更为严重的是,这种简单的规模扩张往往会掩盖现阶段的一些深层次问题,给未来的持续经营带来巨大风险。简单的规模扩张,往往会加剧业务转型和营利模式转型的难度。
央企重组整合需要考虑到一些特殊性质单位的内在发展规律。不顾客观规律的整合将会带来无法逆转的损失。这几年,各大央企集团对于科研院所、设计院所的“瓜分”和“蚕食”便是一件值得关注的事件。科研院所、设计院所在经济生活中的作用,绝不仅仅是一个简单的企业,还承担着社会共性技术的开发、投资效果的把控等社会性职能。从科研院所、设计院所的内在特点看,它们是典型的“以人为本”的公司,是主要靠技术资源与管理资源支撑的轻资产型公司。在片面求大的监管与整合导向下,可能导致这些企业偏离了他们内在的发展轨道。
央企重组整合要考虑到对于地方各级国有企业发展的影响作用。在现有国资管理体系下,央企重组整合的导向客观上对于地方国资委整合所属地方国企起到了间接的影响作用。这几年,“大干快上”、重组上市便成为了各级国资部门的重要导向,从而造成了目前各地关注国资规模的大肆扩张。重组上市已经成为国企的“一贴膏药”。设想一下,是否国有资产规模的简单扩大就能够建立一个真正意义上的市场经济体系?所有国有企业都朝着上市的方向走,难道国资改革就是成功?
央企在重组整合的定位上,既要能够积极抓住机遇“有所为”,又要能够勇于“有所不为”。具体体现在三个方面:一是在央企整合过程中,要在明确自身发展定位、战略和模式的基础上,有效界定整合、扩张的范围和深度;二是在央企整合过程中,要在需要进入的领域设定非常明确的发展标准,这种发展标准应该以国际优秀企业为参照和对标,以此规范“有所为”的效果;三是在央企整合过程中,既要有信心做“加法”,也要有勇气做“减法”,该退出的领域要坚决有效地退出。
今年的央企整合,一方面是阶段性目标达成的“关键之年”,另一方面也将是为下一阶段央企发展定调的“基础之年”。央企整合,体现出来的是央企数量上的变化,更核心的应该体现为央企定位的更加清晰、央企竞争能力的提升;央企整合,既要能够保证良好的发展势头得到延续,又要能够保证适应未来发展的必要转型和提升;央企整合,既要能够体现国资的良好发展,又要能够促进整个社会经济的良性发展环境的构建。因此,央企整合是一件知行合一、标本兼治的工作,必须坚持有所为、有所不为,积极创新突破、打造持续发展的内在能力和体系,才能大有作为。
央企重组已成为今年国资改革的核心关键词。不论从中央企业压缩至80~100家数量的大限将至、“中投二号”已经获得高层批准,到央企剥离作为非主业的酒店业务,还是央企对于增强主业资产的管理举措出台、推行经济增加值(EVA)考核等,都显示了国企重组到了一个非常重要的时期,甚至有些人把今年称之为“央企重组年”。在这些政策导向下,央企应如何应对,重要举措在哪?基于这样的背景,国企改革发展的方向又是什么?
鉴于央企在我国社会经济生活中重要的、特殊的地位和定位,明确央企整合的方向、战略和策略,不仅会有效地促进央企自身发展,而且对于国有企业的发展,乃至整个社会经济的发展都将具有重要的、积极的意义。
方向:聚焦能力提升
回首过去十年国有企业改革历程可以发现,十年前,减员增效、建立现代企业制度成为国企脱困的良方;其后,国退民进、建立现代产权制度成为政策的主要内容;如今,董事会试点、央企整合、整体上市成为国资改革的关键词。这中间的主线到底是什么?
从微观层面看,十年前,有些企业下岗分流是为了改革,如今分流的部分人员又回到国企上班,这叫社会责任的承担;十年前,国企是与低效、人浮于事或多或少联系起来,如今受到热捧的国企已成为许多人择业的第二选择(第一是公务员);十年前,骨干人员持股、推行股权激励是顺应潮流的改革举措,如今许多企业不得不小心翼翼地避开员工持股的话题。
这一切的个中缘由、是是非非,现在给答案为时尚早。但是,有一点是明确的,说明我们对于国有企业内在发展规律的把握依然需要时间,对于国资改革的主线和定位还需要不断思索和实践。
国有企业要发展,而且应该有很大的发展,但是国有企业除了极个别行业,都要向混合所有制经济发展,而不是高度垄断。如何有效调整经济结构、提高经济发展的质量和效益是一个重大课题。应对国际金融危机,我们虽然取得了很大胜利,但是应对举措可能会带来一些负面效应,有些可能现在已经看到了,有些也许在今后才能陆续显现出来。这次战胜金融危机,与30年的改革开放分不开。但是下一个30年如何改革,改革的路子如何走,仍是个问题。随着我国经济在全球范围内迅速实现“V”型反转,被搁置了一段时间的经济增长方式转变、经济结构转型、发展低碳经济等问题,又显得如此重要和急迫。这些也必将对企业发展的路径和方向产生深远影响。
央企整合的方向应该是央企在社会经济生活的定位更加准确、清晰基础上的企业竞争力的提升。这一点应该是有共识的,但是行动上似乎总与这个方向偏离。从市场经济的视角看,企业的本质是能力体系,“能力决定前途,素质决定命运”。上世纪90年代开始,核心竞争力成为欧美企业界和管理学界的讨论热点。目前,关于核心竞争力使用最广泛的说法是:核心竞争力是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。一般而言,核心竞争力的构成要素主要包括智力、技术、制度、文化四个方面。核心竞争力建立在企业核心资源基础之上,隐含在核心产品中,是企业的智力、技术、制度、文化等综合优势在市场上的反映。
在这个方向指引下,国企的“运动式”改革状况需要得到切实的改变。我国的国有企业改革发展具有明显的“策划”特征和“断层”特征,发展路径带有相当大的“阶段性”特点。当现代产权制度建设、国退民进是否取得成效还来不及及时总结的时候,整体上市、国企重组已然拉开大幕,每次的政策导向似乎都是“意义深远”的。太多的新名词、新做法往往会背离方向,使得国企改革变成了没有“航向”的航行。
央企的整合要关注量,更要关注质,要真正走出一条内涵式的发展道路,具体体现在三个方面。一是在积极推进企业规模上台阶的同时,关注企业制度、体系、模式的完善和建立,积极推进有利于现代企业制度、现代产权制度建立的各项改革;二是在积极寻求业务扩张、扩大的同时,努力练好“内功”, 切实有效推进技术创新、组织创新和公司治理完善等方面;三是在推动业务发展的同时,努力提高人本管理水平,切实推动企业的文化革新,塑造适应市场经济发展内在要求的企业氛围。
重点:积极应对经济结构转型
今天的国有企业面临着如何适应乃至引领下一个10年、下一个30年的历史性责任,今天的所思所为也必将奠定未来中国经济走向的底色。适应经济结构转型,由外部资源依赖型转为内部能力驱动型,应该是国企发展的基本要求。过去30年,国企发展普遍面临着巨大的外部机会,面临着“消费饥渴”带来的巨大市场机会。如今,要积极地应对经济结构转型,打造真正的内部竞争力。未来几年,必将是国企业务模式转型、新模式创新培育的关键时期。在这样的背景下,调整、转型、升级、创新将成为主旋律。
在应对全球金融危机的过程中,整个世界更多地依赖重组整合摆脱困境;在金融危机之后,更要依赖重组整合的思维来抓住机遇。重组整合就是对各种资源要素进行重新整合,实现资源优化配置,达到一加一大于二的效果。从哲学上讲,事物的发展无非是在时间和空间上的运动,任何事物的运动都离不开一定的条件。重组整合就是改变“条件”。“条件”改变了,事物运行的轨迹就会发生变化。从某种意义上讲,这个“条件”往往体现为国资管理模式的优化、国企公司治理体系的完善,就是国资改革的“道”,是国资改革的“本”。
在国企重组的过程中,还必须区分手段和目的两个要素。国企重组目前更多的是停留在手段层面,也就是“术”的层面,要重点关注重组的“道”——重组的目的、导向和内在要求。只有如此,才能标本兼治。否则将出现改革方向的摇摆,导致付出巨大的改革成本。
策略:创新商业模式
我国处在转变经济增长方式的紧要关头已成共识,国有企业必须站在这个高度来定位自身发展、定位相关的重组活动。具体而言,创新商业模式、转变发展方式是国企进行重组的内在要求。
当今顶级企业之间的竞争,在很大程度上不再是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。创新商业模式体现在产品和服务的变化上,本质上是企业组织模式、人才结构、经营理念等的改变,是企业真正意义上的变革,是一次破旧立新的转型。
企业破旧立新的转型,大都会带来双重风险——原有利润可能丧失,新利润又尚未形成。但机遇常存在于风险之中。在行业新的增长点面前,老牌企业最容易恋旧,因为他们是现有市场的既得利益者,他们并不想改变现状。行业新的增长点在许多时候都是以新兴市场的面目出现。主流企业因为有现成饭吃,往往容易固步自封,不思进取,甚至想依仗雄厚的实力和巨大的爆发力,等市场明朗之后,发挥后发优势,后来居上。因此,这些公司很少能像当年那样再一次站到行业创新的浪尖上。一旦发现市场突变,领袖地位受到威胁时,主流企业再作应对,为时已晚。相反,那些审时度势、主动转型、“自找苦吃”的企业,几乎都能有所斩获。
国有企业在重组这个“大势”中,如何有效地立足商业模式创新、推动企业转型,是真正值得深思的问题。对于国有企业而言,当前如何有效地遏制投资冲动,显得尤为迫切。因为绝大多数的转型是在“做减法”中完成的,而不是通过“加法”在原有的做法上加倍“使力气”。
韩国“三星”九年前实施“数字化战略”时,集团董事长李健熙的变革理念就是“除了妻儿以外改变一切”。伤筋动骨免不了阵痛,当时选择“离开”的高层员工高达60%。但阵痛过后,崛起了一个新三星。其手机、LCD、随身听等产品,甚至让摩托罗拉和索尼这样的“行业领导者”也黯然失色。
因此,对央企的整合要关注已有良好发展势头的延续,同时更要关注适应未来发展需要的业务模式创新、营利模式创新。具体体现在三个方面:一是对于业务领域、业务内容要有清晰的规划;二是对于新技术的应用、新市场的形成、新增长点的产生需要高度重视并适时投入;三是对于业务模式创新方面需要给予足够的关注和投入。
战略:要有所为有所不为
央企整合不应该仅仅体现在“高歌猛进”式的扩张,必须有所为、有所不为。简单的扩张往往体现于对各种资源的占有为目的,体现在规模扩张,而非质的提升。这种方式的扩张,混淆了央企在国民经济中的定位问题,更为严重的是,这种简单的规模扩张往往会掩盖现阶段的一些深层次问题,给未来的持续经营带来巨大风险。简单的规模扩张,往往会加剧业务转型和营利模式转型的难度。
央企重组整合需要考虑到一些特殊性质单位的内在发展规律。不顾客观规律的整合将会带来无法逆转的损失。这几年,各大央企集团对于科研院所、设计院所的“瓜分”和“蚕食”便是一件值得关注的事件。科研院所、设计院所在经济生活中的作用,绝不仅仅是一个简单的企业,还承担着社会共性技术的开发、投资效果的把控等社会性职能。从科研院所、设计院所的内在特点看,它们是典型的“以人为本”的公司,是主要靠技术资源与管理资源支撑的轻资产型公司。在片面求大的监管与整合导向下,可能导致这些企业偏离了他们内在的发展轨道。
央企重组整合要考虑到对于地方各级国有企业发展的影响作用。在现有国资管理体系下,央企重组整合的导向客观上对于地方国资委整合所属地方国企起到了间接的影响作用。这几年,“大干快上”、重组上市便成为了各级国资部门的重要导向,从而造成了目前各地关注国资规模的大肆扩张。重组上市已经成为国企的“一贴膏药”。设想一下,是否国有资产规模的简单扩大就能够建立一个真正意义上的市场经济体系?所有国有企业都朝着上市的方向走,难道国资改革就是成功?
央企在重组整合的定位上,既要能够积极抓住机遇“有所为”,又要能够勇于“有所不为”。具体体现在三个方面:一是在央企整合过程中,要在明确自身发展定位、战略和模式的基础上,有效界定整合、扩张的范围和深度;二是在央企整合过程中,要在需要进入的领域设定非常明确的发展标准,这种发展标准应该以国际优秀企业为参照和对标,以此规范“有所为”的效果;三是在央企整合过程中,既要有信心做“加法”,也要有勇气做“减法”,该退出的领域要坚决有效地退出。
今年的央企整合,一方面是阶段性目标达成的“关键之年”,另一方面也将是为下一阶段央企发展定调的“基础之年”。央企整合,体现出来的是央企数量上的变化,更核心的应该体现为央企定位的更加清晰、央企竞争能力的提升;央企整合,既要能够保证良好的发展势头得到延续,又要能够保证适应未来发展的必要转型和提升;央企整合,既要能够体现国资的良好发展,又要能够促进整个社会经济的良性发展环境的构建。因此,央企整合是一件知行合一、标本兼治的工作,必须坚持有所为、有所不为,积极创新突破、打造持续发展的内在能力和体系,才能大有作为。