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如何在巨人的夹缝中闪转腾挪，活出自己的一片天地？Realplayer通过一系列漂亮的组合拳，成功地在微软、苹果面前“虎口夺食”，为所有面临同样困境的企业提供了一个经典的范本。
“它还活着？”大多数上世纪九十年代便接触电脑的国人，在听到Realplayer这个名字后，都会条件反射地说出类似的话。这款曾经垄断了PC平台的视频软件，在互联网浪潮中沉沉浮浮，一度从中国市场销声匿迹，导致国人以为它已经像众多同时代的软件一样，不是“死在了沙滩上”，就是被巨头一口吃下，消化得没了踪迹。
实际上，它不仅活着，还在微软、苹果这样的巨头的夹击中以“小而美”的姿态越活越年轻。据其今年Q1财报显示，当季营收为5600万美元，而2012年总营收为2.57亿美元。同时，英特尔还于2011年花费1.2亿美元向其购买了190项专利。不得不说，它是老PC软件企业中的另类。
在风云诡谲的互联网大变革时代，它究竟是靠什么，走到了今天？
作为Realplayer的研发和运营商，Real Networks曾经的商业模式，是典型的双边平台模式：一边是消费者从它这里免费下载多媒体播放器；一边是内容提供商为它的服务器软件付费。
这种模式在上世纪九十年代初尚能轻松吃遍天下，但自1995年起，互联网急速发展，微软一跃而成巨无霸，不仅针对性地推出了免费的媒体播放器软件——Windows Media Player（简称WMP），还在它的NT服务器上捆绑这个流媒体软件。微软这一套“组合拳”，与它当年进入浏览器市场如出一辙。很快，还没有做好准备的Real Networks就被揍得“鼻青脸肿”。截至2003年，北美42%的互联网用户已经把WMP作为了首选播放器，而只有19%的用户首选Real播放器。
更糟糕的是，在Real Networks艰难招架微软进攻的同时，一个同样凶狠的对手又从背后袭来了，那就是苹果公司。在本世纪初，苹果推出iPod加iTunes的模式之后，由于可以为用户提供曲库丰富的iTunes订阅服务，还可以从它利润丰厚的iPod上补贴这一服务，因此也迅速获得了海量的用户。
面对前狼后虎的局面，Real Networks既没办法提供类似微软的捆绑服务，也不具备苹果那样的硬件设计和生产能力，因此它在这场平台包围战中可以说只要一步踏错，便是万丈深渊……
革自己的命
在这样的生死关头，Real Networks决定不等微软、苹果下手，自己先革掉自己的命。不过它并没有盲目地大刀阔斧，而是选择了有计划的小步快跑。
在初期，它先是修炼内功，寻找新盟友——通过强化自身在媒体领域的积累，寻求差异化竞争。它不断加大对上游内容提供商的服务器软件销售力度，把它作为主攻方向。和一般消费者对价格高度敏感不同的是，这些企业级客户对于网络播放的品质，以及媒体格式的多平台兼容性更加看重，而相对于微软来说，Real Networks可以支持Windows、iPod和Linux等各种大型平台。另外，当时美国媒体界的主要内容制造者七成以上都还是使用Mac，Realplayer也得以在Mac使用者的庇荫情况下，仍然在流媒体的市场中占有一席之地。
第二步，Real Networks抛弃过去单一的盈利模式，四面出击。它一改过去单纯补贴消费者的做法，转而直接从消费者身上直接获利。2003年它推出音乐订阅服务，建立了一个收录有50万首乐曲的音乐库，允许用户以每月10美元的价格无限量欣赏音乐库的乐曲。此外，它还和CNN、ABC、BBC以及运动频道上的电视节目合作提供音乐、视频和广播的订阅服务。与此同时，它还进入了游戏领域，收购游戏公司，开发了一些在线游戏和单机游戏。最近，它还和Facebook合作，开发相关的社交游戏。
通过对自己商业模式的颠覆性调整，RealNetworks的收入结构发生了很大的变化，现在它的收入中超过70%来自面向最终消费者的内容销售额，其中50%来自于视频销售，30%来自于音乐销售，20%来自于游戏销售。
这种从内到外的自我革命，是在两大强敌夹击之下，Real Networks仍然能够生存下来的根本原因。
“火烧乌巢”
Real Networks的革命还没有结束，完成了自我盈利模式革命之后，它开始在市场份额上挑战两个巨头。但它自己也明白，正面战场上它没有生还的可能，所以选择了“奇袭”。就像当年面对袁绍七十万大军的曹操，剑走偏锋，一把火烧了对方最要命的粮草囤积地——乌巢。这把火，找了几个新“战友”一起烧。它们就是手握流量这一核心资源的有线电视运营商和移动通信运营商。
由于消费者下载音乐或视频，都需要使用宽带，因此音乐服务事实上有助于提高宽带的使用。因此从这个意义上讲，多媒体播放器与有线电视和电信运营商的服务是有组合价值的，运营商是RealNetworks的理想盟友。它把自己的互联网收音机产品和Sprint公司的移动通信服务、流媒体视频服务捆绑在一起，这些运营商也愿意花钱在手机上增加一些数字音乐的播放功能，因为这样可以降低消费者换手机的比例。这种合作模式，是当时各家同行都没有尝试过的。
2009年，它还宣布与四川电信共同推出手机信息推送门户（MIPP）服务，该服务面向四川电信的500万用户。通过该服务，用户可以在便携移动设备上获取新闻、娱乐、天气、体育、财经等信息。RealNetworks亚太地区副总裁Jay Kim称他们将在中国市场实现本土化和定制化。
合作协议达成后，四川电信的MIPP用户只要从现有频道中进行选择，每天就会数次收到短信或彩信消息。通过回复简单的文字，用户还可以收到一条WAP链接，进而获取有关特定主题的详细信息。推出的频道包括新闻、天气、娱乐（电影音乐信息）、体育和财经。未来Real Net works还将定期加入更多频道。 作为运营商，中国电信四川信产公司也认为这是一笔共赢的买卖：“我们很高兴将这一有吸引力的新业务推向我们的四川用户。Real Networks在手机数字娱乐方面的专业性使我们获益，我们希望与他们维持长期的成功关系。”
目前，全球42个国家的80个运营商均引入了该公司的ASP服务，使该服务的用户数达到7.971亿人。Real Networks面向运营商提供多种手机服务，包括点播音乐、点播视频、铃声和回铃音，以及多媒体回铃服务等个性化功能，还有信息服务等。开放式组合拳
在欧美互联网市场，“你买我的软件，我收你的钱”，是最古老、最正统的运营模式，但市场份额已被微软、苹果大量蚕食的Real Networks开始意识到，它与两巨头形成差异化最核心的一点就在于，要尽可能地开放。
这个“开放”同样是一套组合拳，第一拳叫做“源代码开放计划”。在2002年Real Networks公布了一个名为Helix的产品系列，包括网络平台和网络社区，其中网络社区的作用，是能够为授权的企业提供媒体播放器的底层源代码。企业用户、政府机构以及独立软件开发商都能够利用Helix开放资源，开发免费版本的播放器，并使之运行在Windows、iOS、Linux等多种操作系统之上。
第二拳叫做“格式兼容”，Real Networks的Helix产品系列几乎支持所有的流媒体格式，包括竞争对手的流媒体格式，如.nov.wmv等。甚至，Real Networks为了最大化地兼容更多的流媒体格式，还运用了逆向工程技术破解了iPod，来进入iPod与iTunes这样的封闭系统中，它可以将消费者从iTunes手上购买的音乐和从Real音乐库中购买的音乐放在同一个音乐列表中进行播放。通俗地讲，Real Networks通过把自己彻底开放出去的策略，在兼容性上形成差异化，与Windows和iOS相抗衡。
与巨人亦敌亦友
在面对行业中的巨人级对手时，运用好“反垄断法”这样的武器，有时候可以以“弱者”的身份达到四两拨千斤的奇效。
2003年，Real Networks一纸诉状，对微软提出反垄断诉讼，指控微软非法利用Windows的垄断限制消费者在数字媒体软件方面的选择。
据Real Networks当时递交给加州圣何塞联邦法院的诉状中称，微软在过去的几年中采取了大量损人利己的做法，实际上给自己的收入和业务都造成了损失。
这个诉讼指控微软运用其“垄断的实力限制电脑厂商安装竞争性的媒体播放软件，同时迫使每一个Windows用户都使用微软的媒体播放器，而不管用户是否需要。”
Real Networks副总裁和法律总顾问Bob Kimball称，我们的案子是以微软已经被宣布是非法的那些行为相类似的行为作为依据的。这些行为包括不披露接口信息和对电脑厂商进行限制以及其它很多损人利己的行为。
同时，对手还积极联系、沟通社会媒体，在舆论上为自己造势。Kimball在同记者举行的电话会议上说，由于微软的行为给公司造成了业务亏损，RealNetworks将要求微软赔偿10亿美元的损失费。这个诉讼还要求法院下达禁止令，禁止微软采取“进一步的非法行为”。Real Networks还对外称，这起诉讼是对欧盟委员会正在对微软商业行为进行调查的补充，它们在这项调查中将与欧盟进行合作。
过去，一些小型的流视频公司曾抱怨微软在市场中的影响，但是一直没有采取法律行动。Real Networks首席执行官曾在美国司法部起诉微软的反垄断案中作证。司法部的案子主要是针对微软对付网景公司的商业行为。
那个案子的审理结果因为不足以限制微软在市场上的实力而一直受到批评。网景公司单独对微软提起了诉讼，微软赔偿了7.5亿美元和解了那个案子。
在耗了两年后，面对Real Networks没有任何停手意思的凶猛攻势，在舆论与行业协会的巨大压力下，微软公司不得已只好选择“花钱消灾”，2005年，它宣布向Real Networks赔偿7.61亿美元，以了结双方在媒体播放器上的纠纷。在微软7.61亿美元赔偿金的诱惑下，Real Networks也见好就收，与微软达成和解。按照双方的和解协议，其中的4.6亿美元为预付现金，而剩下的3.01亿美元则用以对Real Networks的Rhapsody音乐服务软件提供技术支持。
通过这次诉讼，Real Networks达到了双赢的目的，不仅得到了巨额的现金赔偿，还与微软达成了Realplayer服务和娱乐业务方面的战略合作。根据双方达成的协议，微软MSN Messenger用户将可以共享和播放Rhapsody音乐库中的歌曲；MSN搜索将加入Realplayer播放器；微软将在音乐相关的MSN搜索结果中突出Rhapsody的链接；微软还将在下一代Windows操作系统——Windows Vista中加入特定代码，增强对RealNetworks技术和产品的支持；除此之外，微软和RealNetworks将在游戏领域开展合作。Real Networks将开发一个新型MSN付费游戏服务，并为Xbox 360游戏机开发多款休闲游戏。
尽管从总体趋势上，Real Networks的多媒体播放器的市场份额总体在过去十年间处于下滑的态势。但我们不得不说，在过去十年中，面临微软、苹果这样两个强大对手的包围，它能够生存下来，没有像Netscape那样消亡，已经是很了不起的事情了。而且它对于微软以及苹果所采取的竞争策略，也给予同类平台一些经验，那就是一个单一功能平台，如何在强大的综合平台包围下活下去。
“它还活着？”大多数上世纪九十年代便接触电脑的国人，在听到Realplayer这个名字后，都会条件反射地说出类似的话。这款曾经垄断了PC平台的视频软件，在互联网浪潮中沉沉浮浮，一度从中国市场销声匿迹，导致国人以为它已经像众多同时代的软件一样，不是“死在了沙滩上”，就是被巨头一口吃下，消化得没了踪迹。
实际上，它不仅活着，还在微软、苹果这样的巨头的夹击中以“小而美”的姿态越活越年轻。据其今年Q1财报显示，当季营收为5600万美元，而2012年总营收为2.57亿美元。同时，英特尔还于2011年花费1.2亿美元向其购买了190项专利。不得不说，它是老PC软件企业中的另类。
在风云诡谲的互联网大变革时代，它究竟是靠什么，走到了今天？
作为Realplayer的研发和运营商，Real Networks曾经的商业模式，是典型的双边平台模式：一边是消费者从它这里免费下载多媒体播放器；一边是内容提供商为它的服务器软件付费。
这种模式在上世纪九十年代初尚能轻松吃遍天下，但自1995年起，互联网急速发展，微软一跃而成巨无霸，不仅针对性地推出了免费的媒体播放器软件——Windows Media Player（简称WMP），还在它的NT服务器上捆绑这个流媒体软件。微软这一套“组合拳”，与它当年进入浏览器市场如出一辙。很快，还没有做好准备的Real Networks就被揍得“鼻青脸肿”。截至2003年，北美42%的互联网用户已经把WMP作为了首选播放器，而只有19%的用户首选Real播放器。
更糟糕的是，在Real Networks艰难招架微软进攻的同时，一个同样凶狠的对手又从背后袭来了，那就是苹果公司。在本世纪初，苹果推出iPod加iTunes的模式之后，由于可以为用户提供曲库丰富的iTunes订阅服务，还可以从它利润丰厚的iPod上补贴这一服务，因此也迅速获得了海量的用户。
面对前狼后虎的局面，Real Networks既没办法提供类似微软的捆绑服务，也不具备苹果那样的硬件设计和生产能力，因此它在这场平台包围战中可以说只要一步踏错，便是万丈深渊……
革自己的命
在这样的生死关头，Real Networks决定不等微软、苹果下手，自己先革掉自己的命。不过它并没有盲目地大刀阔斧，而是选择了有计划的小步快跑。
在初期，它先是修炼内功，寻找新盟友——通过强化自身在媒体领域的积累，寻求差异化竞争。它不断加大对上游内容提供商的服务器软件销售力度，把它作为主攻方向。和一般消费者对价格高度敏感不同的是，这些企业级客户对于网络播放的品质，以及媒体格式的多平台兼容性更加看重，而相对于微软来说，Real Networks可以支持Windows、iPod和Linux等各种大型平台。另外，当时美国媒体界的主要内容制造者七成以上都还是使用Mac，Realplayer也得以在Mac使用者的庇荫情况下，仍然在流媒体的市场中占有一席之地。
第二步，Real Networks抛弃过去单一的盈利模式，四面出击。它一改过去单纯补贴消费者的做法，转而直接从消费者身上直接获利。2003年它推出音乐订阅服务，建立了一个收录有50万首乐曲的音乐库，允许用户以每月10美元的价格无限量欣赏音乐库的乐曲。此外，它还和CNN、ABC、BBC以及运动频道上的电视节目合作提供音乐、视频和广播的订阅服务。与此同时，它还进入了游戏领域，收购游戏公司，开发了一些在线游戏和单机游戏。最近，它还和Facebook合作，开发相关的社交游戏。
通过对自己商业模式的颠覆性调整，RealNetworks的收入结构发生了很大的变化，现在它的收入中超过70%来自面向最终消费者的内容销售额，其中50%来自于视频销售，30%来自于音乐销售，20%来自于游戏销售。
这种从内到外的自我革命，是在两大强敌夹击之下，Real Networks仍然能够生存下来的根本原因。
“火烧乌巢”
Real Networks的革命还没有结束，完成了自我盈利模式革命之后，它开始在市场份额上挑战两个巨头。但它自己也明白，正面战场上它没有生还的可能，所以选择了“奇袭”。就像当年面对袁绍七十万大军的曹操，剑走偏锋，一把火烧了对方最要命的粮草囤积地——乌巢。这把火，找了几个新“战友”一起烧。它们就是手握流量这一核心资源的有线电视运营商和移动通信运营商。
由于消费者下载音乐或视频，都需要使用宽带，因此音乐服务事实上有助于提高宽带的使用。因此从这个意义上讲，多媒体播放器与有线电视和电信运营商的服务是有组合价值的，运营商是RealNetworks的理想盟友。它把自己的互联网收音机产品和Sprint公司的移动通信服务、流媒体视频服务捆绑在一起，这些运营商也愿意花钱在手机上增加一些数字音乐的播放功能，因为这样可以降低消费者换手机的比例。这种合作模式，是当时各家同行都没有尝试过的。
2009年，它还宣布与四川电信共同推出手机信息推送门户（MIPP）服务，该服务面向四川电信的500万用户。通过该服务，用户可以在便携移动设备上获取新闻、娱乐、天气、体育、财经等信息。RealNetworks亚太地区副总裁Jay Kim称他们将在中国市场实现本土化和定制化。
合作协议达成后，四川电信的MIPP用户只要从现有频道中进行选择，每天就会数次收到短信或彩信消息。通过回复简单的文字，用户还可以收到一条WAP链接，进而获取有关特定主题的详细信息。推出的频道包括新闻、天气、娱乐（电影音乐信息）、体育和财经。未来Real Net works还将定期加入更多频道。 作为运营商，中国电信四川信产公司也认为这是一笔共赢的买卖：“我们很高兴将这一有吸引力的新业务推向我们的四川用户。Real Networks在手机数字娱乐方面的专业性使我们获益，我们希望与他们维持长期的成功关系。”
目前，全球42个国家的80个运营商均引入了该公司的ASP服务，使该服务的用户数达到7.971亿人。Real Networks面向运营商提供多种手机服务，包括点播音乐、点播视频、铃声和回铃音，以及多媒体回铃服务等个性化功能，还有信息服务等。开放式组合拳
在欧美互联网市场，“你买我的软件，我收你的钱”，是最古老、最正统的运营模式，但市场份额已被微软、苹果大量蚕食的Real Networks开始意识到，它与两巨头形成差异化最核心的一点就在于，要尽可能地开放。
这个“开放”同样是一套组合拳，第一拳叫做“源代码开放计划”。在2002年Real Networks公布了一个名为Helix的产品系列，包括网络平台和网络社区，其中网络社区的作用，是能够为授权的企业提供媒体播放器的底层源代码。企业用户、政府机构以及独立软件开发商都能够利用Helix开放资源，开发免费版本的播放器，并使之运行在Windows、iOS、Linux等多种操作系统之上。
第二拳叫做“格式兼容”，Real Networks的Helix产品系列几乎支持所有的流媒体格式，包括竞争对手的流媒体格式，如.nov.wmv等。甚至，Real Networks为了最大化地兼容更多的流媒体格式，还运用了逆向工程技术破解了iPod，来进入iPod与iTunes这样的封闭系统中，它可以将消费者从iTunes手上购买的音乐和从Real音乐库中购买的音乐放在同一个音乐列表中进行播放。通俗地讲，Real Networks通过把自己彻底开放出去的策略，在兼容性上形成差异化，与Windows和iOS相抗衡。
与巨人亦敌亦友
在面对行业中的巨人级对手时，运用好“反垄断法”这样的武器，有时候可以以“弱者”的身份达到四两拨千斤的奇效。
2003年，Real Networks一纸诉状，对微软提出反垄断诉讼，指控微软非法利用Windows的垄断限制消费者在数字媒体软件方面的选择。
据Real Networks当时递交给加州圣何塞联邦法院的诉状中称，微软在过去的几年中采取了大量损人利己的做法，实际上给自己的收入和业务都造成了损失。
这个诉讼指控微软运用其“垄断的实力限制电脑厂商安装竞争性的媒体播放软件，同时迫使每一个Windows用户都使用微软的媒体播放器，而不管用户是否需要。”
Real Networks副总裁和法律总顾问Bob Kimball称，我们的案子是以微软已经被宣布是非法的那些行为相类似的行为作为依据的。这些行为包括不披露接口信息和对电脑厂商进行限制以及其它很多损人利己的行为。
同时，对手还积极联系、沟通社会媒体，在舆论上为自己造势。Kimball在同记者举行的电话会议上说，由于微软的行为给公司造成了业务亏损，RealNetworks将要求微软赔偿10亿美元的损失费。这个诉讼还要求法院下达禁止令，禁止微软采取“进一步的非法行为”。Real Networks还对外称，这起诉讼是对欧盟委员会正在对微软商业行为进行调查的补充，它们在这项调查中将与欧盟进行合作。
过去，一些小型的流视频公司曾抱怨微软在市场中的影响，但是一直没有采取法律行动。Real Networks首席执行官曾在美国司法部起诉微软的反垄断案中作证。司法部的案子主要是针对微软对付网景公司的商业行为。
那个案子的审理结果因为不足以限制微软在市场上的实力而一直受到批评。网景公司单独对微软提起了诉讼，微软赔偿了7.5亿美元和解了那个案子。
在耗了两年后，面对Real Networks没有任何停手意思的凶猛攻势，在舆论与行业协会的巨大压力下，微软公司不得已只好选择“花钱消灾”，2005年，它宣布向Real Networks赔偿7.61亿美元，以了结双方在媒体播放器上的纠纷。在微软7.61亿美元赔偿金的诱惑下，Real Networks也见好就收，与微软达成和解。按照双方的和解协议，其中的4.6亿美元为预付现金，而剩下的3.01亿美元则用以对Real Networks的Rhapsody音乐服务软件提供技术支持。
通过这次诉讼，Real Networks达到了双赢的目的，不仅得到了巨额的现金赔偿，还与微软达成了Realplayer服务和娱乐业务方面的战略合作。根据双方达成的协议，微软MSN Messenger用户将可以共享和播放Rhapsody音乐库中的歌曲；MSN搜索将加入Realplayer播放器；微软将在音乐相关的MSN搜索结果中突出Rhapsody的链接；微软还将在下一代Windows操作系统——Windows Vista中加入特定代码，增强对RealNetworks技术和产品的支持；除此之外，微软和RealNetworks将在游戏领域开展合作。Real Networks将开发一个新型MSN付费游戏服务，并为Xbox 360游戏机开发多款休闲游戏。
尽管从总体趋势上，Real Networks的多媒体播放器的市场份额总体在过去十年间处于下滑的态势。但我们不得不说，在过去十年中，面临微软、苹果这样两个强大对手的包围，它能够生存下来，没有像Netscape那样消亡，已经是很了不起的事情了。而且它对于微软以及苹果所采取的竞争策略，也给予同类平台一些经验，那就是一个单一功能平台，如何在强大的综合平台包围下活下去。