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摘要：近年来由于受到全球金融危机的影响，国际油价剧烈波动、市场需求持续低迷，国内经济增长速度减缓，油田企业企业发展受到了很大的影响，此时成本控制管理在企业生产经营和市场竞争中显得尤为重要，成本管控也从传统经营核算转变为更精细的全员成本目标管理，合理的控制成本，将会有效提升企业的核心竞争力，增加企业效益。
关键词：油田企业；精细化管理；效益
一、现代油田企业加强成本管理的实际意义
（一）加强油田企业成本管理对于企业经济效益的提高十分有利
油田企业的生产成本主要是在生产过程中劳动消耗的一个综合性指标；在相同的生产经营条件下，如果生产成本越低，所获得的利润就会越高。目前，降本减费已经是油田企业保证收入的根本。进一步加强成本精细化管理，能够将企业的潜力全面的发掘，促进油田企业实现最大的效益。由于油田企业的经营方式在随着生产的需要不断地调整，所以，精细化成本管理 ，需要不断的深入推进。需要将成本管理落实到各单位、部门及岗位责任人，加强考核力度，调动各单位、部门的控本积极性，唯有如此，油田企业的成本管理效率才会进一步提高。
（二）加强油田企业成本管理能够提高产品的竞争力
油田企业应先降低成本方能降低价格，产品的价值是固定存在的，而市场竞争也是不断变化的。尤其，近年国际原油价格持续下跌，且我们的油品超稠，要想在价格战中获得理想的效益，就必须做好成本控制管理工作。我们油田企业所使用的生产设备非常的庞大，工艺技术更新速度相对较慢，再加上近几年污染治理频次增加、且具有不确定性，井下作业费、特车作业、井场维护、修理费、污染治理等费用控制难度增加，成本控制呈现出了复杂性， 要想充分掌握高效、完善的成本控制方法，就必须对成本管理手段、成本管理方法以及成本管理能力水平这三方面进行全面的创新。
（三）加强成本管理能够营造更好的企业环境
成本管理粗放是油田企业生产经营过程中一直存在的问题，应对其加以高度重视。一个良好的企业环境，一者依赖于良好的企业文化，二者依赖于管理者与生产者的密切配合而实现，加强成本管理对于企业内部与外部环境的完善具有积极的促进作用。油田企业要想实现现代化的生产经营模式，就必须不断地创新的成本管理方法，只有成本管理水平提高了，企业的生产成本才会降低，进而实现利润最大化，这样有益于营造更好的企业环境。我们油田企业要实现精细化管理，必须做到全员真心实意的参与，而全员参与的的效果，一定程度上取决于员工的工作能力以及工作态度。而员工良好的工作心态又源自于良好的企业环境。
二、油田企业成本精细化管理的新方向
（一）细化以单井效益为基础的区块目标管理
目前油田企业统计基础还不够精细，结合标准成本管理系统，将实际发生费用归集至单井，通过开展单井效益评价，将成本真实、准确、完整、及时的归集。建立单井效益评价模型，通过将成本按照采油生产方式、措施作业类型细化至单井，构建从微观到宏观的效益评价体系，实现对增量和存量资产分别评价的效益分析，为经营决策提供强有力的支撑。对于高效益井，正常投入保障产量，根据经济效益测算，对无效益、负效益井尽可能少上或关井。
1.效益导向型成本管理模式。单井成本管理模式是运用油藏经营管理的理念，以单井为基本管理对象，有助于从体制和机制上改变现行成本模式中管理粗放的弊端。这种对象的变化，为以效益最大化为导向实现成本管理的精细化创造了有利条件。
2.预算控制型成本管理模式。按照现代成本控制理念，预算不仅是控制成本的手段，更是一种优化企业资源获得最佳效益的方法和机制。单井成本管理模式以油气有限资源的优化为主要内容，全面提高单井管理水平和经营效率，实现油田经营效益最大化。
3.生产结合型成本管理模式。实现生产经营与成本管理的有机结合是油田企业成本管理改革的基本方向，也是建立单井成本管理模式的基本要求。单井成本管理模式不仅要求成本预算的编制必须建立在业务量优化和预算合理编制的基础上，充分体现产量指标对成本投入的调控，而且要求成本的控制、核算、分析和考评体现生经营与成本管理有机结合的思想，在生产经营中全方位、全过程实现成本的有效管理。
4.源头控制型成本管理模式。油气区块生产经营的任何成本都是有動因的，根据成本动因即可在生产经营系统中寻找和确定成本消耗的动因，并进行有针对性的管理。在单井成本管理模式中，预算指标的合理确定以及围绕预算展开的所有成本管理活动，都应结合生产经营过程中的成本动因分析来展开，成本动因是开启区块成本管理大门的“钥匙”。
三、油田加快新形势下财务管理新转型
现阶段要保证成本精细化管理的落实，我们必须加快财务人员的转型，加强财务人员对财务管理以及现场流程的学习，完整的了解成本发生的节点，确保成本归集的准确性。
（一）加大财务管理人员的学习力度，加快财务人员转型步伐
1.进入数据：核算数据与油藏、生产数据融合，更贴近业务活动本身及管理需求；2.进入流程：财务人员转向生产经营管理，不亚于一次转行，要有意识熟悉油田企业各业务流程与状态，思考各系统之间的关联度，强化相关的成本管控措施；3.进入系统：大数据时代下，账务系统逐渐被串入管理系统，管理会计要求财务人员要对系统具有透视和辨别能力，在一定程度上将系统管理变成财务制度的层层穿透、环环贯通。
（二）建立财务管理矩阵
梳理业务与财务管理结合工作，编制财务管理责任矩阵及相应问责办法，建立财务管理责任体系，进一步加强责任落实，提高执行力，做到权有所属、事有所任、责有所归，确保财务管理工作有序、高效的进行。
（三）狠抓结算，制定财务结算提速计划
发布《关于进一步规范油田企业结算管理的通知》，强有力监控涉及结算每一个环节，积极主动与业务科室、施工方沟通，督促结算办理进度，提高预结算资料的标准化，降低因资料不完整带来的风险，提高工程预结算工作效率。
参考文献：
[1]刘征文.浅谈工程项目成本的精细化管理[J].工业，2015（6）：246.
[2]宗剑雄.浅谈建筑施工企业成本控制的精细化管理[J].建筑界，2013（11）：45-46.
关键词：油田企业；精细化管理；效益
一、现代油田企业加强成本管理的实际意义
（一）加强油田企业成本管理对于企业经济效益的提高十分有利
油田企业的生产成本主要是在生产过程中劳动消耗的一个综合性指标；在相同的生产经营条件下，如果生产成本越低，所获得的利润就会越高。目前，降本减费已经是油田企业保证收入的根本。进一步加强成本精细化管理，能够将企业的潜力全面的发掘，促进油田企业实现最大的效益。由于油田企业的经营方式在随着生产的需要不断地调整，所以，精细化成本管理 ，需要不断的深入推进。需要将成本管理落实到各单位、部门及岗位责任人，加强考核力度，调动各单位、部门的控本积极性，唯有如此，油田企业的成本管理效率才会进一步提高。
（二）加强油田企业成本管理能够提高产品的竞争力
油田企业应先降低成本方能降低价格，产品的价值是固定存在的，而市场竞争也是不断变化的。尤其，近年国际原油价格持续下跌，且我们的油品超稠，要想在价格战中获得理想的效益，就必须做好成本控制管理工作。我们油田企业所使用的生产设备非常的庞大，工艺技术更新速度相对较慢，再加上近几年污染治理频次增加、且具有不确定性，井下作业费、特车作业、井场维护、修理费、污染治理等费用控制难度增加，成本控制呈现出了复杂性， 要想充分掌握高效、完善的成本控制方法，就必须对成本管理手段、成本管理方法以及成本管理能力水平这三方面进行全面的创新。
（三）加强成本管理能够营造更好的企业环境
成本管理粗放是油田企业生产经营过程中一直存在的问题，应对其加以高度重视。一个良好的企业环境，一者依赖于良好的企业文化，二者依赖于管理者与生产者的密切配合而实现，加强成本管理对于企业内部与外部环境的完善具有积极的促进作用。油田企业要想实现现代化的生产经营模式，就必须不断地创新的成本管理方法，只有成本管理水平提高了，企业的生产成本才会降低，进而实现利润最大化，这样有益于营造更好的企业环境。我们油田企业要实现精细化管理，必须做到全员真心实意的参与，而全员参与的的效果，一定程度上取决于员工的工作能力以及工作态度。而员工良好的工作心态又源自于良好的企业环境。
二、油田企业成本精细化管理的新方向
（一）细化以单井效益为基础的区块目标管理
目前油田企业统计基础还不够精细，结合标准成本管理系统，将实际发生费用归集至单井，通过开展单井效益评价，将成本真实、准确、完整、及时的归集。建立单井效益评价模型，通过将成本按照采油生产方式、措施作业类型细化至单井，构建从微观到宏观的效益评价体系，实现对增量和存量资产分别评价的效益分析，为经营决策提供强有力的支撑。对于高效益井，正常投入保障产量，根据经济效益测算，对无效益、负效益井尽可能少上或关井。
1.效益导向型成本管理模式。单井成本管理模式是运用油藏经营管理的理念，以单井为基本管理对象，有助于从体制和机制上改变现行成本模式中管理粗放的弊端。这种对象的变化，为以效益最大化为导向实现成本管理的精细化创造了有利条件。
2.预算控制型成本管理模式。按照现代成本控制理念，预算不仅是控制成本的手段，更是一种优化企业资源获得最佳效益的方法和机制。单井成本管理模式以油气有限资源的优化为主要内容，全面提高单井管理水平和经营效率，实现油田经营效益最大化。
3.生产结合型成本管理模式。实现生产经营与成本管理的有机结合是油田企业成本管理改革的基本方向，也是建立单井成本管理模式的基本要求。单井成本管理模式不仅要求成本预算的编制必须建立在业务量优化和预算合理编制的基础上，充分体现产量指标对成本投入的调控，而且要求成本的控制、核算、分析和考评体现生经营与成本管理有机结合的思想，在生产经营中全方位、全过程实现成本的有效管理。
4.源头控制型成本管理模式。油气区块生产经营的任何成本都是有動因的，根据成本动因即可在生产经营系统中寻找和确定成本消耗的动因，并进行有针对性的管理。在单井成本管理模式中，预算指标的合理确定以及围绕预算展开的所有成本管理活动，都应结合生产经营过程中的成本动因分析来展开，成本动因是开启区块成本管理大门的“钥匙”。
三、油田加快新形势下财务管理新转型
现阶段要保证成本精细化管理的落实，我们必须加快财务人员的转型，加强财务人员对财务管理以及现场流程的学习，完整的了解成本发生的节点，确保成本归集的准确性。
（一）加大财务管理人员的学习力度，加快财务人员转型步伐
1.进入数据：核算数据与油藏、生产数据融合，更贴近业务活动本身及管理需求；2.进入流程：财务人员转向生产经营管理，不亚于一次转行，要有意识熟悉油田企业各业务流程与状态，思考各系统之间的关联度，强化相关的成本管控措施；3.进入系统：大数据时代下，账务系统逐渐被串入管理系统，管理会计要求财务人员要对系统具有透视和辨别能力，在一定程度上将系统管理变成财务制度的层层穿透、环环贯通。
（二）建立财务管理矩阵
梳理业务与财务管理结合工作，编制财务管理责任矩阵及相应问责办法，建立财务管理责任体系，进一步加强责任落实，提高执行力，做到权有所属、事有所任、责有所归，确保财务管理工作有序、高效的进行。
（三）狠抓结算，制定财务结算提速计划
发布《关于进一步规范油田企业结算管理的通知》，强有力监控涉及结算每一个环节，积极主动与业务科室、施工方沟通，督促结算办理进度，提高预结算资料的标准化，降低因资料不完整带来的风险，提高工程预结算工作效率。
参考文献：
[1]刘征文.浅谈工程项目成本的精细化管理[J].工业，2015（6）：246.
[2]宗剑雄.浅谈建筑施工企业成本控制的精细化管理[J].建筑界，2013（11）：45-46.