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编者按：《星光不问赶路人》是华为任正非2020年6月19日的内部讲话稿，近日公布于华为内部论坛心声社区。
在这个充满不确定性的时代，无论个体或企业，在面对生存与发展的问题时，都有难言的沉重。如何客观面对现实，华为做出了鼓舞人心的榜样。
面对美国的打压，任正非说，“宁可向前一步死，决不后退半步生。”这样掷地有声的宣言是华为的一贯作风，也体现出了华为一直倡导的“狼性文化”——不屈不挠，认准目标，决不放弃。
正所谓“伟大不是凭空而来的”。今天我们看到的是华为辉煌的那一面，没有看到的另一面，是在泥泞的道路上、在尖利的石头上艰难地、不断地前行所留下的斑驳痕迹。
创业初期，为了在那些偏远、混乱、自然环境恶劣的海外地区开拓业务，华为员工曾在高原缺氧地带爬雪山、越丛林，曾几度身患疟疾，甚至曾遭遇恐怖袭击，但就凭着咬定青山不放松的一腔孤勇，华为赢得了创业期的辉煌。
这种艰苦奋斗、舍我其谁的气魄像极了建国初期在一穷二白基础上艰苦创业的我们的先辈。华为让我们看到，这种不畏艰辛、独立奋斗的精神实际上一直涵养着中国一代企业家的精神意志，只有实践者才深知它的宝贵。
而今天华为之所以成为让我们惊叹的华为，也是因为他们始终如一地艰苦奋斗、刻苦攻关，三十年如一日地坚持做一件事——自主研发创新。正是三十年来锲而不舍地将大量资源投入研发，让华为站在了世界的潮头，成为5G的领航者。
今天，无论是被列入实体名单，还是被切断芯片供应链，遭遇了有史以来最大挫折的华为，在惊涛骇浪面前仍然是如此坚定、无畏和自信。任正非说：“时代证实了我们过去的战略是偏斜的，是不完全正确的，我们的能力很不符合现实生存与发展的需求。但是，我们有信心、有决心活下来。”
这样“泰山崩于前而眼不瞬”的沉着来自于任正非一直以来的忧患意识。他曾多次说：华为离死亡，可能只有一步之遥！这种忧患意识本质上是一种向死而生的哲学。尽管不断创造着辉煌，但仍时刻想着如何在残酷环境下生存，正是这种向死而生的意识，让华为在美国的围追堵截下，反而激发出迎难而上的斗志和勇气。
可贵的是，即使被打压、被封锁，华为仍敞开胸怀拥抱世界，“今天的人类繁荣与英欧美日的‘灯塔’是分不开的。我们要尊重这些文明国家、尊重先作出贡献的先辈。”在尽力抵消美国压力的同时，华为仍然坚定地坚持全球化战略，坚持“在无人区点亮5G的灯塔，作出我们应有的贡献，回报世界给我们的引导，让我们的光辉也照亮大家共同前行”。
今天的华为代表的不仅仅是中国企业，更代表着艰苦奋斗、自力更生、勇于创新、迎难而上的中国精神。而中华民族的性格，恰恰是压力和挑战才激发出气象不凡的新时代精神。
“善败者不亡”。我们拭目以待。
克劳塞维茨在《战争论》中讲过：“伟大的将军们，是在茫茫黑暗中，把自己的心拿出来点燃，用微光照亮队伍前行。”
什么叫战略？就是能力要与目标匹配。我司历经三十几年的战略假设是：“依托全球化平台，聚焦一切力量，攻击一个‘城墙口’，实施战略突破。”而现实是我们的理想与我们的遭遇不一致，美国的制裁使我们全球化战略不能完全实施，我们可能依靠不了部分全球化平台，至少最先进的美国平台不支持我们。现在必须全面靠自己打造产品，这是我们的能力与战略极大不匹配的地方，是我们最薄弱的环节，逼着我们从小学生做起，而且要快速跳级再跳级到博士。
华为是大石板下的小草别无选择，只有义无反顾
我们从上世纪九十年代搭上了数字化的列车，主要是依靠数学在电子技术上构建了优势，獲得了产品与服务的成功，这只是信息领域的很小一部分。场景化应用我们不清楚未来是什么，路更长、更难，我们只是万里长征迈开了一小步。
二十多年来我们聚集了全世界大量的数学家、天才、电子工程师……，加强与全世界顶尖的大学合作，如今在电子通信联接技术领域刚刚有点突破，就像一块大石板下面的小草，石板刚扳开一小会还没有喘过气来又压上了，现实给我们的压强是很大的。
时代证实了我们过去的战略是偏斜的，是不完全正确的，我们的能力很不符合现实生存与发展的需求。但是，我们有信心、有决心活下来。美军上将马丁·邓普西说过：“要让打胜仗的思想成为一种信仰，没有退路就是胜利之路。”华为也别无选择，只有义无反顾。我们坚持自强与国际合作来解决目前的困境。
我们不要因美国一时打压我们而沮丧，放弃全球化的战略。我不赞成片面地提自主创新，“只有在那些非引领性、非前沿领域中，自力更生才是可能的;在前沿领域的引领性尖端技术上，是没有被人验证的领域，根本不知道努力的方向，没有全球共同的努力是不行的”（编者注：外交学院世界政治研究中心主任施展在一次采访中所说）。我们不仅仅要搞好“1-10”的工程设计，让产品又好又便宜，而且要坚定不移地挺进“0-1”的科学研究，不全球化是不行的。
公司并未到了生死关头 不需要用血烧热来炼钢
我们的人力资源政策要胸怀宽广，敢于启用优秀的员工，要坚决引进比自己更优秀的人。要不断激活我们的组织，提升有贡献的员工，组成合成的生力军。加强主官、主管的末位淘汰，激活组织的潜能;加强专家的纵向流动，使专家一方面吸收宇宙真气，一方面接地气，在纵向循环中选拔优秀的，使专家保持一种旺盛的进取能量。
员工的横向流动有利于评价系统的综合平衡，要允许员工在内部有序合理流动，充分发挥他们的潜能，充分发挥导师制，让高人指点、“佛祖”开光的引导方式成为一种习惯，让年轻人可以早日担当重任。让一些退休的高级干部及高级专家给天才、高潜力的人作个人辅导，如人生的、技术的、架构理解型的。
我们要继续招募优秀的应届生、卓越的科学家、天才的少年一同来参战，要继续激活全体员工的潜能，这种合力是不可估量的。公司并未到生死关头，不需要用血烧热来炼钢。要沉着镇静、平平静静地干好本职工作，按部就班地前行。 公司所有一切要继续正常运转。在未来3到5年我们的薪酬结构不会变化的原则下，激活优秀员工加速进步。在待遇政策不变的基础上，晋升下降机制逐步优化，素质要与贡献结合起来考核，加强在战火中选拔优秀员工的路线不动摇。“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍。”这次几百高级干部自愿降级，就说明我们这个队伍是好的。
我们在科学上要敢于大胆突破，敢于将鸿蒙推人竞争，鲲鹏和异腾的生态发展与软件的开发决不停步。AI的数据是本地化的，与我们的“一圈一点”的发展方针是一致的，我们是可以大有作为的;冯·诺依曼架构、反冯·诺依曼架构都是冯·诺依曼思想的胜利，我们在计算上是可以有作为的。对未来科学的探索不停步、研发不停步，继续勇往直前。不能以后生存下来了，却看不见未来了，没有明天了，这样的生存是没有意义的。
“宁可向前一步死，决不后退半步生”
过去几百年来，西方科技像灯塔一样照亮了人类追赶的道路，不仅仅是飞机、火车、汽车、轮船、收音机、卡拉0K……，也不仅仅是欧拉公式、拉格朗日方程、傅里叶变换、门捷列夫元素周期表……，也不仅仅是贝多芬、歌德、米开朗基罗、托尔斯泰……，他们对人类文明进步的贡献，是我们敬仰的。在美欧日俄等国的灯塔照耀下，整个世界都加快了追赶步伐。
今天的人类繁荣与英欧美日的
“灯塔”是分不开的。我们要尊重这些文明国家、尊重先作出贡献的先辈。今天我们已积累到一定程度了，也想要学习在无人区点亮5G的灯塔，作出我们应有的贡献，回报世界给我们的引导，让我们的光辉也照亮大家共同前行。
成功的標志是盈利能力 没有粮食，心会发慌
研发力量要聚焦。我们评价产品线，对没有前途、领路人多年都是在讲故事的，坚决裁掉一部分产品。市场营销不要空谈，不要产生一些专为上面写报告的高薪阶层，要走上前线，支撑胜利，创造利润。
我们既要垂直向上探索新技术、新理论对产品的影响，也要重视产品在场景化中组合应用的竞争力。让喜马拉雅山的雪水流下来浇灌南泥湾、牡丹江，让它流过马六甲海峡，穿过红海、直布罗陀海峡，流向加勒比海。“南泥湾”计划不是一个短计划，是要把一片黑土地都浇肥。
什么是场景化？例如，我们常说的工业互联网（工业、联接、人工智能），首先它的本质应该是工业（当然包括农业、医疗、教育……）;联网就是联接这个产业，我们最熟悉;然后是人工智能。人工智能中除了算法、算力，更重要是Know-How。Know-How在行业里、在企业手里，是他们数十年的摸索积累与千万次验证、反复建模留下的理论与经验结晶，这是我们最不熟悉的。
我们在场景化应用中，必须重视客户需求，必须依靠行业专家，如煤矿军团要探索出一条5G 人工智能改变社会的道路来，真正使5G改变社会成为一个现实。我们不能再简单地认为，以“联接为主”去加什么，就会是什么，这会误导我们努力的方向，增加客户的负担。我们是一个科技集团，更是一个商业集团，成功的标志还是在盈利的能力，没有粮食，心会发慌。
战略研究院要继续扩大自己研究的“喇叭口”，坚定不移吸收宇宙能量，发现新的基础要素;2012实验室要敞开胸怀，周公吐哺，引进人才，特别是稀缺人才或天才;坚决不移地向前进，要积累起领先世界产品的要素能力与技术能力。不能等我们过几年活下来了，却看不见方向了，那活下来的意义是什么呢？你们要流动，将一部分人流动到需要的地方去，增强公司的总体活力。
不要盲目地 争夺什么第一
市场要努力将公司的主力产品按场景化做到云服务质量和用户体验最优，让客户感觉到价值。要逐渐从销售收入导向，转向加大利润的考核权重，各产品线、各地区部不要盲目地争夺什么第一，更要关注夯实生存与发展的基石，现在我们没有长期争夺第一的基础条件。要创造价值、合理利润，使公司健康成长。
合成营是一种作战模式、商业模式转换的载体。突击队是一种组织形态，能造就3到5年后一大批有综合能力的领袖。同时我们也把一些生产自救类产品做大，增加利润给公司提供保障，也为保存员工留下实力，作好储备。
市场上将过去的“中央集权制”改为对一线授权，合同在代表处审结，部分作战决策下放到代表处，数据在代表处审结，专业化的职员队伍建设，AT团队的定期改组……让听得见“炮声”的人来决策。授权决策的数据可以不再上传，保留在当地，对各级数据透明，地区部、各BG（业务组）中间组织不再加工，在当地接受审计，这样可以节省机关的作用。
将来要在三五年内实现各国代表处“村自为战、人自为战”的灵活机动的战略战术的管理变革。当没有中央总部时，也能灵活作战，这是我们改革的目的。改革也会大大地减少机关的负担，减少控制节点，减少编制，让一些机关干部有机会下连，争当将军去。同时，也会加快公司的运行速度，提升效率，降低管理成本，增强竞争力。
我们在这个低潮时代，在推行管理的结构性改革。管理上，要保障供应，为前线提供优质服务，在服务支持中实现监管;要合并重叠的组织，在合理优化的前提下，减少机关的横向跨度，减少机关的层级。发文要严格思考，按重要级别分别由一级部门批准、二级部门批准。基层部门不许发管理类文件，工作联络单除外。不要无端干扰一线作战组织。
我们在低潮时期，每年仍拨备十亿美元给战略预备队，为来自一线的功臣、英雄、员工提供转人磨芯机会。每个员工都要努力学习，无论在职还是脱产，都要珍惜自我学习的机会，要把新的技术、新的商业模式、新的精神面貌传下去，让组织活泼起来，血液加速循环起来。
“蓬生麻中，不扶自直”。特别是在艰苦地区、艰苦国家工作的员工，更要加强学习，有优先垂直提拔的机会，你们已取得了火线考验的资格，为什么技能要输给别人，失去自己可以优先获得的机会呢？今天你们桃李芬芳，明天就是时代的栋梁，要肩负起生产自救与蓬勃振兴的重担。不要辜负了时代对你们的期望。
沉默不是懦弱，忍耐不是麻木，善败者不亡。青春泣血，生命绽放光芒。我们正处在一个伟大的时代，同时又遭遇百年闻所未闻的风暴打击。翻滚的黑云，夹着电闪雷鸣、山崩地裂般地席卷我们。我们一时惊呆了，手足无措。当我们清醒过来，要像海燕一样，迎着雷电，迎着暴风雨嘶叫着飞翔，朝着一丝亮光，朝着希望，用尽全身力量搏击，奋斗，前进，再奋斗，再前进，嘶嘁着胜利。岁月不负有心人。
在这个充满不确定性的时代，无论个体或企业，在面对生存与发展的问题时，都有难言的沉重。如何客观面对现实，华为做出了鼓舞人心的榜样。
面对美国的打压，任正非说，“宁可向前一步死，决不后退半步生。”这样掷地有声的宣言是华为的一贯作风，也体现出了华为一直倡导的“狼性文化”——不屈不挠，认准目标，决不放弃。
正所谓“伟大不是凭空而来的”。今天我们看到的是华为辉煌的那一面，没有看到的另一面，是在泥泞的道路上、在尖利的石头上艰难地、不断地前行所留下的斑驳痕迹。
创业初期，为了在那些偏远、混乱、自然环境恶劣的海外地区开拓业务，华为员工曾在高原缺氧地带爬雪山、越丛林，曾几度身患疟疾，甚至曾遭遇恐怖袭击，但就凭着咬定青山不放松的一腔孤勇，华为赢得了创业期的辉煌。
这种艰苦奋斗、舍我其谁的气魄像极了建国初期在一穷二白基础上艰苦创业的我们的先辈。华为让我们看到，这种不畏艰辛、独立奋斗的精神实际上一直涵养着中国一代企业家的精神意志，只有实践者才深知它的宝贵。
而今天华为之所以成为让我们惊叹的华为，也是因为他们始终如一地艰苦奋斗、刻苦攻关，三十年如一日地坚持做一件事——自主研发创新。正是三十年来锲而不舍地将大量资源投入研发，让华为站在了世界的潮头，成为5G的领航者。
今天，无论是被列入实体名单，还是被切断芯片供应链，遭遇了有史以来最大挫折的华为，在惊涛骇浪面前仍然是如此坚定、无畏和自信。任正非说：“时代证实了我们过去的战略是偏斜的，是不完全正确的，我们的能力很不符合现实生存与发展的需求。但是，我们有信心、有决心活下来。”
这样“泰山崩于前而眼不瞬”的沉着来自于任正非一直以来的忧患意识。他曾多次说：华为离死亡，可能只有一步之遥！这种忧患意识本质上是一种向死而生的哲学。尽管不断创造着辉煌，但仍时刻想着如何在残酷环境下生存，正是这种向死而生的意识，让华为在美国的围追堵截下，反而激发出迎难而上的斗志和勇气。
可贵的是，即使被打压、被封锁，华为仍敞开胸怀拥抱世界，“今天的人类繁荣与英欧美日的‘灯塔’是分不开的。我们要尊重这些文明国家、尊重先作出贡献的先辈。”在尽力抵消美国压力的同时，华为仍然坚定地坚持全球化战略，坚持“在无人区点亮5G的灯塔，作出我们应有的贡献，回报世界给我们的引导，让我们的光辉也照亮大家共同前行”。
今天的华为代表的不仅仅是中国企业，更代表着艰苦奋斗、自力更生、勇于创新、迎难而上的中国精神。而中华民族的性格，恰恰是压力和挑战才激发出气象不凡的新时代精神。
“善败者不亡”。我们拭目以待。
克劳塞维茨在《战争论》中讲过：“伟大的将军们，是在茫茫黑暗中，把自己的心拿出来点燃，用微光照亮队伍前行。”
什么叫战略？就是能力要与目标匹配。我司历经三十几年的战略假设是：“依托全球化平台，聚焦一切力量，攻击一个‘城墙口’，实施战略突破。”而现实是我们的理想与我们的遭遇不一致，美国的制裁使我们全球化战略不能完全实施，我们可能依靠不了部分全球化平台，至少最先进的美国平台不支持我们。现在必须全面靠自己打造产品，这是我们的能力与战略极大不匹配的地方，是我们最薄弱的环节，逼着我们从小学生做起，而且要快速跳级再跳级到博士。
华为是大石板下的小草别无选择，只有义无反顾
我们从上世纪九十年代搭上了数字化的列车，主要是依靠数学在电子技术上构建了优势，獲得了产品与服务的成功，这只是信息领域的很小一部分。场景化应用我们不清楚未来是什么，路更长、更难，我们只是万里长征迈开了一小步。
二十多年来我们聚集了全世界大量的数学家、天才、电子工程师……，加强与全世界顶尖的大学合作，如今在电子通信联接技术领域刚刚有点突破，就像一块大石板下面的小草，石板刚扳开一小会还没有喘过气来又压上了，现实给我们的压强是很大的。
时代证实了我们过去的战略是偏斜的，是不完全正确的，我们的能力很不符合现实生存与发展的需求。但是，我们有信心、有决心活下来。美军上将马丁·邓普西说过：“要让打胜仗的思想成为一种信仰，没有退路就是胜利之路。”华为也别无选择，只有义无反顾。我们坚持自强与国际合作来解决目前的困境。
我们不要因美国一时打压我们而沮丧，放弃全球化的战略。我不赞成片面地提自主创新，“只有在那些非引领性、非前沿领域中，自力更生才是可能的;在前沿领域的引领性尖端技术上，是没有被人验证的领域，根本不知道努力的方向，没有全球共同的努力是不行的”（编者注：外交学院世界政治研究中心主任施展在一次采访中所说）。我们不仅仅要搞好“1-10”的工程设计，让产品又好又便宜，而且要坚定不移地挺进“0-1”的科学研究，不全球化是不行的。
公司并未到了生死关头 不需要用血烧热来炼钢
我们的人力资源政策要胸怀宽广，敢于启用优秀的员工，要坚决引进比自己更优秀的人。要不断激活我们的组织，提升有贡献的员工，组成合成的生力军。加强主官、主管的末位淘汰，激活组织的潜能;加强专家的纵向流动，使专家一方面吸收宇宙真气，一方面接地气，在纵向循环中选拔优秀的，使专家保持一种旺盛的进取能量。
员工的横向流动有利于评价系统的综合平衡，要允许员工在内部有序合理流动，充分发挥他们的潜能，充分发挥导师制，让高人指点、“佛祖”开光的引导方式成为一种习惯，让年轻人可以早日担当重任。让一些退休的高级干部及高级专家给天才、高潜力的人作个人辅导，如人生的、技术的、架构理解型的。
我们要继续招募优秀的应届生、卓越的科学家、天才的少年一同来参战，要继续激活全体员工的潜能，这种合力是不可估量的。公司并未到生死关头，不需要用血烧热来炼钢。要沉着镇静、平平静静地干好本职工作，按部就班地前行。 公司所有一切要继续正常运转。在未来3到5年我们的薪酬结构不会变化的原则下，激活优秀员工加速进步。在待遇政策不变的基础上，晋升下降机制逐步优化，素质要与贡献结合起来考核，加强在战火中选拔优秀员工的路线不动摇。“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍。”这次几百高级干部自愿降级，就说明我们这个队伍是好的。
我们在科学上要敢于大胆突破，敢于将鸿蒙推人竞争，鲲鹏和异腾的生态发展与软件的开发决不停步。AI的数据是本地化的，与我们的“一圈一点”的发展方针是一致的，我们是可以大有作为的;冯·诺依曼架构、反冯·诺依曼架构都是冯·诺依曼思想的胜利，我们在计算上是可以有作为的。对未来科学的探索不停步、研发不停步，继续勇往直前。不能以后生存下来了，却看不见未来了，没有明天了，这样的生存是没有意义的。
“宁可向前一步死，决不后退半步生”
过去几百年来，西方科技像灯塔一样照亮了人类追赶的道路，不仅仅是飞机、火车、汽车、轮船、收音机、卡拉0K……，也不仅仅是欧拉公式、拉格朗日方程、傅里叶变换、门捷列夫元素周期表……，也不仅仅是贝多芬、歌德、米开朗基罗、托尔斯泰……，他们对人类文明进步的贡献，是我们敬仰的。在美欧日俄等国的灯塔照耀下，整个世界都加快了追赶步伐。
今天的人类繁荣与英欧美日的
“灯塔”是分不开的。我们要尊重这些文明国家、尊重先作出贡献的先辈。今天我们已积累到一定程度了，也想要学习在无人区点亮5G的灯塔，作出我们应有的贡献，回报世界给我们的引导，让我们的光辉也照亮大家共同前行。
成功的標志是盈利能力 没有粮食，心会发慌
研发力量要聚焦。我们评价产品线，对没有前途、领路人多年都是在讲故事的，坚决裁掉一部分产品。市场营销不要空谈，不要产生一些专为上面写报告的高薪阶层，要走上前线，支撑胜利，创造利润。
我们既要垂直向上探索新技术、新理论对产品的影响，也要重视产品在场景化中组合应用的竞争力。让喜马拉雅山的雪水流下来浇灌南泥湾、牡丹江，让它流过马六甲海峡，穿过红海、直布罗陀海峡，流向加勒比海。“南泥湾”计划不是一个短计划，是要把一片黑土地都浇肥。
什么是场景化？例如，我们常说的工业互联网（工业、联接、人工智能），首先它的本质应该是工业（当然包括农业、医疗、教育……）;联网就是联接这个产业，我们最熟悉;然后是人工智能。人工智能中除了算法、算力，更重要是Know-How。Know-How在行业里、在企业手里，是他们数十年的摸索积累与千万次验证、反复建模留下的理论与经验结晶，这是我们最不熟悉的。
我们在场景化应用中，必须重视客户需求，必须依靠行业专家，如煤矿军团要探索出一条5G 人工智能改变社会的道路来，真正使5G改变社会成为一个现实。我们不能再简单地认为，以“联接为主”去加什么，就会是什么，这会误导我们努力的方向，增加客户的负担。我们是一个科技集团，更是一个商业集团，成功的标志还是在盈利的能力，没有粮食，心会发慌。
战略研究院要继续扩大自己研究的“喇叭口”，坚定不移吸收宇宙能量，发现新的基础要素;2012实验室要敞开胸怀，周公吐哺，引进人才，特别是稀缺人才或天才;坚决不移地向前进，要积累起领先世界产品的要素能力与技术能力。不能等我们过几年活下来了，却看不见方向了，那活下来的意义是什么呢？你们要流动，将一部分人流动到需要的地方去，增强公司的总体活力。
不要盲目地 争夺什么第一
市场要努力将公司的主力产品按场景化做到云服务质量和用户体验最优，让客户感觉到价值。要逐渐从销售收入导向，转向加大利润的考核权重，各产品线、各地区部不要盲目地争夺什么第一，更要关注夯实生存与发展的基石，现在我们没有长期争夺第一的基础条件。要创造价值、合理利润，使公司健康成长。
合成营是一种作战模式、商业模式转换的载体。突击队是一种组织形态，能造就3到5年后一大批有综合能力的领袖。同时我们也把一些生产自救类产品做大，增加利润给公司提供保障，也为保存员工留下实力，作好储备。
市场上将过去的“中央集权制”改为对一线授权，合同在代表处审结，部分作战决策下放到代表处，数据在代表处审结，专业化的职员队伍建设，AT团队的定期改组……让听得见“炮声”的人来决策。授权决策的数据可以不再上传，保留在当地，对各级数据透明，地区部、各BG（业务组）中间组织不再加工，在当地接受审计，这样可以节省机关的作用。
将来要在三五年内实现各国代表处“村自为战、人自为战”的灵活机动的战略战术的管理变革。当没有中央总部时，也能灵活作战，这是我们改革的目的。改革也会大大地减少机关的负担，减少控制节点，减少编制，让一些机关干部有机会下连，争当将军去。同时，也会加快公司的运行速度，提升效率，降低管理成本，增强竞争力。
我们在这个低潮时代，在推行管理的结构性改革。管理上，要保障供应，为前线提供优质服务，在服务支持中实现监管;要合并重叠的组织，在合理优化的前提下，减少机关的横向跨度，减少机关的层级。发文要严格思考，按重要级别分别由一级部门批准、二级部门批准。基层部门不许发管理类文件，工作联络单除外。不要无端干扰一线作战组织。
我们在低潮时期，每年仍拨备十亿美元给战略预备队，为来自一线的功臣、英雄、员工提供转人磨芯机会。每个员工都要努力学习，无论在职还是脱产，都要珍惜自我学习的机会，要把新的技术、新的商业模式、新的精神面貌传下去，让组织活泼起来，血液加速循环起来。
“蓬生麻中，不扶自直”。特别是在艰苦地区、艰苦国家工作的员工，更要加强学习，有优先垂直提拔的机会，你们已取得了火线考验的资格，为什么技能要输给别人，失去自己可以优先获得的机会呢？今天你们桃李芬芳，明天就是时代的栋梁，要肩负起生产自救与蓬勃振兴的重担。不要辜负了时代对你们的期望。
沉默不是懦弱，忍耐不是麻木，善败者不亡。青春泣血，生命绽放光芒。我们正处在一个伟大的时代，同时又遭遇百年闻所未闻的风暴打击。翻滚的黑云，夹着电闪雷鸣、山崩地裂般地席卷我们。我们一时惊呆了，手足无措。当我们清醒过来，要像海燕一样，迎着雷电，迎着暴风雨嘶叫着飞翔，朝着一丝亮光，朝着希望，用尽全身力量搏击，奋斗，前进，再奋斗，再前进，嘶嘁着胜利。岁月不负有心人。