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我国的电子政务正在由大范围的建设阶段逐渐转入运行维护和应用阶段,各级政府在电子政务系统的运维过程中面临各种各样的挑战,如技术力量不足、人员专业性和管理能力不高等。为解决这些矛盾和问题,很多单位开始尝试运维外包模式,在一定的时间内确实取得了很好的社会效果,但又产生了新的困难和问题,这些问题包括:
1.电子政务往往建设周期长,而IT技术发展速度快、专业性强,导致了电子政务中各类信息技术以及技术标准不统一,全面掌握并应用各类信息技术的综合外包服务商很少,限制了选择外包服务商的范围。
2.甲方往往选择系统建设方承担运维服务,导致系统服务方很多,而且水平参差不齐,可是电子政务往往是网状结构,各种信息流互为共享,某个系统运行良好并不能保证整个电子政务的绩效。
3.风险控制不力,主要体现在技术更新导致的技术风险、人员更换导致的人员风险、公司变更导致的系统风险、运维外包导致的安全风险等。
在电子政务建设阶段,项目总包已经得到了广泛的实践,特别是那些关系国计民生、规模巨大、复杂的电子政务建设项目。电子政务进入运维和应用阶段后,是否可以采用服务总包的工作机制呢?答案是肯定的。
服务总包与
相关各方的关系
所谓的“服务总包”,就是甲方选择具有专业资质、技术水平和管理能力的外包服务提供商作为总包方,协助甲方负责电子政务运维规划、体系建立、过程监控和持续发展,协助甲方整合、管理服务资源,提高服务效率和质量,协助甲方管理好电子政务绩效。
服务总包的工作机制,是现阶段我国电子政务现状下组织利用外包资源的有效工作机制之一,它既可以帮助甲方应对电子政务运维管理的专业化、规范化问题,又可以解决乙方在运维执行层面的流程和效率问题,给电子政务运维管理带来了深刻变化。
服务总包工作机制的建立首先需要在甲方、乙方(服务总包和服务分包)之间重新分配和调整运维职责。运维工作中,服务总包处于甲方和服务提供者之间,需要处理好与其他各个方面的关系。
1.服务总包与甲方之间的关系。甲方是电子政务运维管理体系的决策者,服务总包是为甲方提供决策的“智囊团”和运维决策落地的规划者、组织者,二者之间的关系类似于股份公司的“董事会”和“总经理”。甲方制订工作范围,授权服务总包在职责范围内展现自己的规划能力、管理能力、监控能力和持续改进能力,为甲方整合相关资源,确保电子政务的绩效。甲方负责对服务总包进行管理和考核,不再直接管理各个服务分包方,而是通过服务总包实现对服务分包进行管理和考核。
2.服务总包和服务分包之间的关系。在运维决策、运维管理、运维执行三层的管理体系中,服务总包工作在运维管理层,服务分包工作在运维执行层,二者之间的关系类似于一个企业中的“总经理”和“事业部”。在服务总包工作机制中,服务总包与服务分包之间是管理与被管理、指导与被指导、培训与被培训、考核与被考核的关系。服务总包制订服务流程和规范,服务分包按照服务流程和规范执行运维工作任务,同时接受服务总包的监控和指导。
3.服务总包和第三方服务提供商之间的关系。在为甲方提供服务的各方中,除了服务总包和服务分包外,还存在一些第三方的服务提供者,主要是专业服务或者产品的提供商,如软件开发商、设备供应商等。在服务总包工作机制下,针对第三方提供的服务和产品,由服务分包负责直接管理,服务总包通过建立统一的供应商管理流程和规范,制订统一的服务质量标准来确保这些服务提供商提供的服务是客户需要的,但不对这些服务提供者直接管理。同时,在对服务分包的考核中,将第三方提供服务的有效性纳入对服务分包的考核内容中。
服务总包的定位和职责
“站在甲方的视角管理好乙方的运维工作”是服务总包的基本定位,“以服务甲方取得电子政务绩效为工作目标,以所有外包服务资源管理对象,以整个信息网络系统为管理内容”,实现电子政务运维管理的科学化、规范化是服务总包的工作目标。在具体的运维工作中,服务总包需要承担以下三个角色:
1.运维业务咨询者。服务总包需要精通甲方业务,能够熟练应用各类信息技术,并与甲方的业务进行深度“融合”;服务总包需要精通IT服务管理的相关管理理论和方法,协助甲方用科学的方法管理电子政务运维。服务总包需要有足够的服务管理实践和经验,能够根据甲方的需要“量身定制”并构建运维管理体系。
2.运维执行的管控者。服务总包是整个运维管理体系的“桥梁”和“纽带”,是运维管理信息从上到下、从下到上的“传递者”,甲方的运维决策如何得到有效的执行,需要服务总包方进行详细的任务分解,制订详细的工作计划,建立完善的沟通协作机制,同时针对运维过程,服务总包要承担管控的职能,在了解业务需求的基础上整合、协调各方资源,制订服务流程和规范,确保工作效率和服务质量。
3.运维绩效的监督者。展现并监控运维绩效,是服务总包的主要工作内容。
根据服务总包的定位和角色,在电子政务运维工作中,服务总包的具体职责应该包括运维需求规划、运维管理体系构建、运维过程管控和运维持续改进等几个方面。
1.运维需求规划。主要工作内容有:按照甲方的工作要求,详细梳理运维服务需求,并制订完整的电子政务运维规划;协助甲方明确运维服务范围;协助甲方制订服务质量标准等。
2.运维体系构建。主要工作内容有:运维管理组织机构的建立和运维服务人员分级、定岗定责;制订和完善运维服务流程和规范;开发或选择运维管理工具等;制订完善各项运维管理制度,如沟通制度、考勤制度、协作制度等。
3.运维过程管控。主要工作内容有:服务台的构建和管理;服务事件跟踪、反馈和回访;运维服务流程监控;服务质量监控;运维管理体系运行监控等。
4.运维持续改进。主要工作内容有:运维人员技能、业务培训和提高;服务流程的改进和完善;服务工具的开发和推广;服务制度的建立和改进;服务质量的完善和修订等。
运维需求规划
“服务产品化”的运维管理理念是整个运维管理的主线,是电子政务运维需求规划的主要内容,也是服务总包方的主要职责。
总体上看,运维需求可以分成两个层面,一是业务运维需求,一是运维管理需求。业务运维需求的服务对象是整个信息系统,包括物理环境、网络、系统、数据、信息安全等各个方面,属于技术运维范畴;运维管理需求的服务对象是整个管理体系,包括体系建立、服务流程、服务规范、管理制度、绩效管理等,属于技术管理范畴。具体工作包括如下几个方面:
首先,将运维需求分类。一般情况下IT运维服务主要有IT基础设施运维类、应用系统运维类、内容信息运维类、网络接入服务类和安全管理服务类等。IT基础设施运维类以信息化资产为基础,其工作目标是保证设备完好;应用系统运维类是以提供的信息服务为基础,其工作目标是确保业务应用;内容信息运维类以信息内容为基础,其工作目标是确保信息可用;网络接入类以提供网络或者带宽为基础,其工作目标是确保网络畅通;安全管理类是以信息安全为对象,其工作目标是实现网络信息安全。
其次,根据各类运维需求进行服务产品化封装,形成完整的信息服务产品清单(服务目录)。IT基础设施运维以信息化资产为依据,封装成一个独立的信息服务产品,资产同时也是应用系统运维的“实体”依据;结合运维实际,应用系统运维类一般分为运维管理、业务支撑、系统保障、应用支持、安全运维、终端管理等六个细类,整个信息系统从物理环境到业务应用软件,按照技术特点封装成一个个信息服务产品,并归属于上述各个产品细类中,同时针对运维管理相关的内容(包括服务总包的职责)也封装成信息服务产品,归属于运维管理细类中;内容信息运维类单独一类,由信息内容相关的信息服务产品构成。网络接入和安全管理类可以独立封装成信息服务产品。
最后,以信息服务产品为基础,确定每个信息服务产品的运维目标和业务目标,在及时性、准确性、安全性等几个方面设定量化的质量指标,作为服务质量的考评标准和依据(SLA)。IT基础设施和应用系统运维服务有监控类服务如异常报告及时率等;日常维护类服务如维护作业计划的即使完成率、故障隐患发现率、问题解决率等;维修保障类服务如服务响应及时率、故障修复及时率等;内容信息服务如检索成功率、响应及时率等;网络接入服务如平均响应时间、问题解决率等;安全管理服务如漏洞扫描覆盖率、安全报告呈报及时率、安全事件次数等。
构建运维体系
以甲方电子政务运维目标为核心,整合甲方、服务总包方、服务分包方、第三方服务提供者等各方的服务资源,构建统一的运维管理体系是服务总包的核心职责。在运维决策、运维管理和运维执行体系三层设计中,运维管理委员会和服务台的组建是非常重要的。
1.运维管理委员会。由甲方授权服务总包组建,成员是各个服务分包方的项目经理,服务总包的项目经理为运维管理委员会主任,可采用每周一次例会方式的工作沟通机制。在运维管理体系的三层结构中,运维管理委员会是运维管理层面的“枢纽”,采用服务总包负责制。
2.服务台。由运维管理委员会决定是否组建,由各个服务分包方的一线工程师构成,由服务总包方负责管理,并安排人员出任服务台台长。服务台既是运维执行层面的信息“枢纽”,也是面向服务对象的“窗口”。
运维管理委员会和服务台工作机制是整个运维管理体系的两个“驱动器”,是运维决策与运维管理、运维管理与运维执行之间的协调、合作和沟通机制。
运维过程管控
运维过程管理的科学化、规范化,是服务总包管控能力的体现,也是电子政务运维控制风险、提高效率、实现绩效的重要保障。服务总包需要在资产、监控、安全、流程、综合、外包六个维度加强对运维过程的管控。
1.资产管理:确保实现甲方的信息化资产安全。在资产核查、资产标识、资产置换、资产保管、资产质保等各个方面加强监控,实现“账账相符、账物相符”的工作目标。
2.监控管理:及时了解目前信息系统的运行状态。需要借助专业的管理工具对信息系统运行状态的实时监控,在核心节点、核心应用、核心设备、核心数据等几个方面加强监控,确保信息系统安全、稳定运行。
3.安全管理:确保甲方的网络信息安全,包括物理安全、网络安全、系统安全、应用安全和数据安全。
4.流程管理:确保服务过程提高工作效率。基于ITIL等科学的方法论设计服务流程,也包括甲方应用信息技术支撑业务的相关流程,如视频会议、数据修正、业务交流等。
5.综合管理:支持甲方的管理决策。在资产管理、监控管理、安全管理、流程管理和外包管理的基础上,监控IT整体运维信息统计分析。
6.外包管理:实现运维过程和运维结果的“透明”,加强对运维结果和过程的监控。
运维持续改进
建立电子政务可持续发展的工作机制是服务总包的工作目标,也是甲方电子政务运维外包的基本目标。为确保这一目标的实现,构建全方位、多层次的绩效管理体系是必不可少的。
甲方对服务总包的绩效考核、服务总包对服务分包的绩效考核层级递进的绩效管理体系的建立是整个运维管理体系中的重要组成部分。总体上看,电子政务运维绩效管理体系指标可以设定为三个部分:
1.运维体系运行指标。这是站在整体运维体系运行质量角度进行考核,反映运维体系的效果,包括资产、应用、安全、知识、数据等各个层面,总体上展现运维的绩效情况、技术为业务提供支撑情况、技术与业务的融合情况等。
2.服务流程绩效指标。这是站在服务流程的角度,针对运维执行进行绩效考核,反映运维体系的效率。流程设定和运行的科学性,直接影响了运维体系的效率。
3.角色岗位绩效指标。从人的角度,针对运维体系进行绩效考核,反映的是人的职责履行。角色岗位的绩效既是运维绩效的重要组成部分,也是运维体系可持续性改进的基础。
1.电子政务往往建设周期长,而IT技术发展速度快、专业性强,导致了电子政务中各类信息技术以及技术标准不统一,全面掌握并应用各类信息技术的综合外包服务商很少,限制了选择外包服务商的范围。
2.甲方往往选择系统建设方承担运维服务,导致系统服务方很多,而且水平参差不齐,可是电子政务往往是网状结构,各种信息流互为共享,某个系统运行良好并不能保证整个电子政务的绩效。
3.风险控制不力,主要体现在技术更新导致的技术风险、人员更换导致的人员风险、公司变更导致的系统风险、运维外包导致的安全风险等。
在电子政务建设阶段,项目总包已经得到了广泛的实践,特别是那些关系国计民生、规模巨大、复杂的电子政务建设项目。电子政务进入运维和应用阶段后,是否可以采用服务总包的工作机制呢?答案是肯定的。
服务总包与
相关各方的关系
所谓的“服务总包”,就是甲方选择具有专业资质、技术水平和管理能力的外包服务提供商作为总包方,协助甲方负责电子政务运维规划、体系建立、过程监控和持续发展,协助甲方整合、管理服务资源,提高服务效率和质量,协助甲方管理好电子政务绩效。
服务总包的工作机制,是现阶段我国电子政务现状下组织利用外包资源的有效工作机制之一,它既可以帮助甲方应对电子政务运维管理的专业化、规范化问题,又可以解决乙方在运维执行层面的流程和效率问题,给电子政务运维管理带来了深刻变化。
服务总包工作机制的建立首先需要在甲方、乙方(服务总包和服务分包)之间重新分配和调整运维职责。运维工作中,服务总包处于甲方和服务提供者之间,需要处理好与其他各个方面的关系。
1.服务总包与甲方之间的关系。甲方是电子政务运维管理体系的决策者,服务总包是为甲方提供决策的“智囊团”和运维决策落地的规划者、组织者,二者之间的关系类似于股份公司的“董事会”和“总经理”。甲方制订工作范围,授权服务总包在职责范围内展现自己的规划能力、管理能力、监控能力和持续改进能力,为甲方整合相关资源,确保电子政务的绩效。甲方负责对服务总包进行管理和考核,不再直接管理各个服务分包方,而是通过服务总包实现对服务分包进行管理和考核。
2.服务总包和服务分包之间的关系。在运维决策、运维管理、运维执行三层的管理体系中,服务总包工作在运维管理层,服务分包工作在运维执行层,二者之间的关系类似于一个企业中的“总经理”和“事业部”。在服务总包工作机制中,服务总包与服务分包之间是管理与被管理、指导与被指导、培训与被培训、考核与被考核的关系。服务总包制订服务流程和规范,服务分包按照服务流程和规范执行运维工作任务,同时接受服务总包的监控和指导。
3.服务总包和第三方服务提供商之间的关系。在为甲方提供服务的各方中,除了服务总包和服务分包外,还存在一些第三方的服务提供者,主要是专业服务或者产品的提供商,如软件开发商、设备供应商等。在服务总包工作机制下,针对第三方提供的服务和产品,由服务分包负责直接管理,服务总包通过建立统一的供应商管理流程和规范,制订统一的服务质量标准来确保这些服务提供商提供的服务是客户需要的,但不对这些服务提供者直接管理。同时,在对服务分包的考核中,将第三方提供服务的有效性纳入对服务分包的考核内容中。
服务总包的定位和职责
“站在甲方的视角管理好乙方的运维工作”是服务总包的基本定位,“以服务甲方取得电子政务绩效为工作目标,以所有外包服务资源管理对象,以整个信息网络系统为管理内容”,实现电子政务运维管理的科学化、规范化是服务总包的工作目标。在具体的运维工作中,服务总包需要承担以下三个角色:
1.运维业务咨询者。服务总包需要精通甲方业务,能够熟练应用各类信息技术,并与甲方的业务进行深度“融合”;服务总包需要精通IT服务管理的相关管理理论和方法,协助甲方用科学的方法管理电子政务运维。服务总包需要有足够的服务管理实践和经验,能够根据甲方的需要“量身定制”并构建运维管理体系。
2.运维执行的管控者。服务总包是整个运维管理体系的“桥梁”和“纽带”,是运维管理信息从上到下、从下到上的“传递者”,甲方的运维决策如何得到有效的执行,需要服务总包方进行详细的任务分解,制订详细的工作计划,建立完善的沟通协作机制,同时针对运维过程,服务总包要承担管控的职能,在了解业务需求的基础上整合、协调各方资源,制订服务流程和规范,确保工作效率和服务质量。
3.运维绩效的监督者。展现并监控运维绩效,是服务总包的主要工作内容。
根据服务总包的定位和角色,在电子政务运维工作中,服务总包的具体职责应该包括运维需求规划、运维管理体系构建、运维过程管控和运维持续改进等几个方面。
1.运维需求规划。主要工作内容有:按照甲方的工作要求,详细梳理运维服务需求,并制订完整的电子政务运维规划;协助甲方明确运维服务范围;协助甲方制订服务质量标准等。
2.运维体系构建。主要工作内容有:运维管理组织机构的建立和运维服务人员分级、定岗定责;制订和完善运维服务流程和规范;开发或选择运维管理工具等;制订完善各项运维管理制度,如沟通制度、考勤制度、协作制度等。
3.运维过程管控。主要工作内容有:服务台的构建和管理;服务事件跟踪、反馈和回访;运维服务流程监控;服务质量监控;运维管理体系运行监控等。
4.运维持续改进。主要工作内容有:运维人员技能、业务培训和提高;服务流程的改进和完善;服务工具的开发和推广;服务制度的建立和改进;服务质量的完善和修订等。
运维需求规划
“服务产品化”的运维管理理念是整个运维管理的主线,是电子政务运维需求规划的主要内容,也是服务总包方的主要职责。
总体上看,运维需求可以分成两个层面,一是业务运维需求,一是运维管理需求。业务运维需求的服务对象是整个信息系统,包括物理环境、网络、系统、数据、信息安全等各个方面,属于技术运维范畴;运维管理需求的服务对象是整个管理体系,包括体系建立、服务流程、服务规范、管理制度、绩效管理等,属于技术管理范畴。具体工作包括如下几个方面:
首先,将运维需求分类。一般情况下IT运维服务主要有IT基础设施运维类、应用系统运维类、内容信息运维类、网络接入服务类和安全管理服务类等。IT基础设施运维类以信息化资产为基础,其工作目标是保证设备完好;应用系统运维类是以提供的信息服务为基础,其工作目标是确保业务应用;内容信息运维类以信息内容为基础,其工作目标是确保信息可用;网络接入类以提供网络或者带宽为基础,其工作目标是确保网络畅通;安全管理类是以信息安全为对象,其工作目标是实现网络信息安全。
其次,根据各类运维需求进行服务产品化封装,形成完整的信息服务产品清单(服务目录)。IT基础设施运维以信息化资产为依据,封装成一个独立的信息服务产品,资产同时也是应用系统运维的“实体”依据;结合运维实际,应用系统运维类一般分为运维管理、业务支撑、系统保障、应用支持、安全运维、终端管理等六个细类,整个信息系统从物理环境到业务应用软件,按照技术特点封装成一个个信息服务产品,并归属于上述各个产品细类中,同时针对运维管理相关的内容(包括服务总包的职责)也封装成信息服务产品,归属于运维管理细类中;内容信息运维类单独一类,由信息内容相关的信息服务产品构成。网络接入和安全管理类可以独立封装成信息服务产品。
最后,以信息服务产品为基础,确定每个信息服务产品的运维目标和业务目标,在及时性、准确性、安全性等几个方面设定量化的质量指标,作为服务质量的考评标准和依据(SLA)。IT基础设施和应用系统运维服务有监控类服务如异常报告及时率等;日常维护类服务如维护作业计划的即使完成率、故障隐患发现率、问题解决率等;维修保障类服务如服务响应及时率、故障修复及时率等;内容信息服务如检索成功率、响应及时率等;网络接入服务如平均响应时间、问题解决率等;安全管理服务如漏洞扫描覆盖率、安全报告呈报及时率、安全事件次数等。
构建运维体系
以甲方电子政务运维目标为核心,整合甲方、服务总包方、服务分包方、第三方服务提供者等各方的服务资源,构建统一的运维管理体系是服务总包的核心职责。在运维决策、运维管理和运维执行体系三层设计中,运维管理委员会和服务台的组建是非常重要的。
1.运维管理委员会。由甲方授权服务总包组建,成员是各个服务分包方的项目经理,服务总包的项目经理为运维管理委员会主任,可采用每周一次例会方式的工作沟通机制。在运维管理体系的三层结构中,运维管理委员会是运维管理层面的“枢纽”,采用服务总包负责制。
2.服务台。由运维管理委员会决定是否组建,由各个服务分包方的一线工程师构成,由服务总包方负责管理,并安排人员出任服务台台长。服务台既是运维执行层面的信息“枢纽”,也是面向服务对象的“窗口”。
运维管理委员会和服务台工作机制是整个运维管理体系的两个“驱动器”,是运维决策与运维管理、运维管理与运维执行之间的协调、合作和沟通机制。
运维过程管控
运维过程管理的科学化、规范化,是服务总包管控能力的体现,也是电子政务运维控制风险、提高效率、实现绩效的重要保障。服务总包需要在资产、监控、安全、流程、综合、外包六个维度加强对运维过程的管控。
1.资产管理:确保实现甲方的信息化资产安全。在资产核查、资产标识、资产置换、资产保管、资产质保等各个方面加强监控,实现“账账相符、账物相符”的工作目标。
2.监控管理:及时了解目前信息系统的运行状态。需要借助专业的管理工具对信息系统运行状态的实时监控,在核心节点、核心应用、核心设备、核心数据等几个方面加强监控,确保信息系统安全、稳定运行。
3.安全管理:确保甲方的网络信息安全,包括物理安全、网络安全、系统安全、应用安全和数据安全。
4.流程管理:确保服务过程提高工作效率。基于ITIL等科学的方法论设计服务流程,也包括甲方应用信息技术支撑业务的相关流程,如视频会议、数据修正、业务交流等。
5.综合管理:支持甲方的管理决策。在资产管理、监控管理、安全管理、流程管理和外包管理的基础上,监控IT整体运维信息统计分析。
6.外包管理:实现运维过程和运维结果的“透明”,加强对运维结果和过程的监控。
运维持续改进
建立电子政务可持续发展的工作机制是服务总包的工作目标,也是甲方电子政务运维外包的基本目标。为确保这一目标的实现,构建全方位、多层次的绩效管理体系是必不可少的。
甲方对服务总包的绩效考核、服务总包对服务分包的绩效考核层级递进的绩效管理体系的建立是整个运维管理体系中的重要组成部分。总体上看,电子政务运维绩效管理体系指标可以设定为三个部分:
1.运维体系运行指标。这是站在整体运维体系运行质量角度进行考核,反映运维体系的效果,包括资产、应用、安全、知识、数据等各个层面,总体上展现运维的绩效情况、技术为业务提供支撑情况、技术与业务的融合情况等。
2.服务流程绩效指标。这是站在服务流程的角度,针对运维执行进行绩效考核,反映运维体系的效率。流程设定和运行的科学性,直接影响了运维体系的效率。
3.角色岗位绩效指标。从人的角度,针对运维体系进行绩效考核,反映的是人的职责履行。角色岗位的绩效既是运维绩效的重要组成部分,也是运维体系可持续性改进的基础。