COVID-19的大流行对于Springfield诊所的首席信息官Jack O’Hara来说是一个双重考验。O’Hara必须动员团队在农村社区迅速部署远程医疗，同时他还要调整自己让自己适应当前的这种新状态，胜任新的首席信息官职责。这次调整，O’Hara花了三周时间才完成。
　　3月中旬新冠肺炎蔓延后，人们开始远程工作。O’Hara说：“在两周之前，我们的远程医疗还是空白。我在这里的前6个月感觉就像过了6年时间， 我真的感觉自己被架在火上烤。”
　　去年夏天，O’Hara成为Springfield诊所的首席信息官。Springfield診所是一家总部位于伊利诺伊州斯普林菲尔德，市值10亿美元的医疗机构，拥有3000名员工，收治了40万名患者。在2019年11月份之前，O’Hara大规模升级了Springfield诊所的计费系统，该升级可以说是医疗保健领域内进行的最大规模升级。 他说：“虽然这一工作存在很多复杂性，但是与团队建立起友谊和信任的感觉非常棒。”今年2月，IT部门将以前托管的电子健康记录系统迁移至诊所内。对此，O’Hara表示：“这是20年规划中的一个项目。”
　　然而，3月份，新冠肺炎疫情就在美国爆发了。此时，O’Hara刚刚完成了为期12个月部署虚拟桌面基础设施（VDI）的战略，以便人们可以远程工作。
　　如今，Springfield诊所已经有至少500名员工在远程工作，这一数字目前还正在增长中。
　　诊所的领导力正成为他们面临的最大危机，而VDI则成为了诊所手册中必不可少的工具之一。除了技术之外，一些IT领导者还在改变他们发挥作用的方式，不断地学习和提升自己的领导力，而这些都是他们在新冠肺炎疫情蔓延之前所不了解的东西。
　　以下是一些有关IT领导者该如何顺利度过危机的经验指南。

深刻认识到员工们的人性化需求

　　作为一家总部位于纽约的私有商业银行IDB，IDB员工已经开始远程办公。在开始远程办公的数周之前，IT部门做的第一件事就是将物理台式机迁移到VDI。 首席信息官兼首席运营官Dave Smithers说，这一举措使得近700名员工可以与公司网络连接并保持高效地工作。
　　另一个优先事项是关注员工的健康、福祉和安全。Smithers说：“我们与人力资源部门制订了一份通知，如果有人报告遇到了问题，那么我们可以对问题进行跟踪，并确保他们能够得到所需的所有帮助。”
　　Smithers 称他们为应对危机专门设计了一款通信工具。行政人员可通过该工具发送短信和电子邮件，以确定员工的位置和健康状况。员工则被要求确认自己的健康和安全状况，尤其是自纽约市成为新冠肺炎疫情中心之后。
　　Smithers说：“我做的更多的一件事是向员工询问他们的个人情况。‘你是否为自己的工作制订了合理的时间表？’这个问题已经成为了我们的中心。我自己有个小孩在家，需要凌晨4点起床。为此我把工作时间稍微调整了一下，以找到一种新的平衡，这样我就可以照顾到家庭了。”
　　他还逐一与公司的高管进行了单独沟通，并强调了一个信息，那就是灵活性是当下最重要的事情。Smithers说：“我手下的一些员工会在晚上8点半开始工作，这是他们的新工作状态，为此我们不得不进行一些调整以适应他们的节奏。”

快速投入使用并提供持续支持

　　Springfield 诊所的O’Hara清楚部署远程医疗的重要性，但是他必须从零开始。他的团队从3月20日开始寻找远程医疗和技术供应商，但是大型供应商都已经忙得焦头烂额，没有功夫理他们。为此O’Hara选择了一家虽然规模较小但客户服务很好的供应商。
　　在接下来的几天，O’Hara的团队对视频诊疗展开了测试。他说：“我想要的是一种一键式操作，尽可能地让患者能够轻松使用，因为有些患者可能是老年人或是残疾人。”
　　O’Hara发现该系统的工作流程耗时太长，所以他决定与一家规模更大的远程医疗供应商合作。为此，他重新找了一家远程医疗供应商，这家供应商称他们每天要在全球范围内为25000个医疗机构提供服务。
　　O’Hara的团队于3月24日上午开始测试新的系统，在启动运行的当天进行了三四次远程医诊疗断。他说：“现在，我们每天要进行15～20次远程医疗诊断，并且这一数字正在成倍增长，因为我们每天会安排3～5名医生值班。”
　　O’Hara说，目前出现的大多数运营问题都与技术无关，越来越多的是医生和患者是否适应这种视频诊疗。他说：“视频诊疗和现场诊疗一样都是一种诊疗方式，不过我们看到了一种不好的情况，那就是在现场诊疗时，患者会和医生坐在一个房间里，双方都不会接听电话，但是患者在视频诊疗时会接听电话，有时医生也是如此。”
　　在某些情况下，老年患者也会接受远程诊疗，尽管他们喜欢这种方式是因为它们易于使用，但是当他们必须下载一些东西时，这种方式就变得对他们具有挑战性了。这是一个潜在的障碍。

加强沟通

　　Rosendin是一家市值20亿美元的电气承包商，总部位于加利福尼亚州圣何塞。Matt Lamb为Rosendin工作已经有5年时间了。这使他在7个月前就任首席信息官这一新职位时对公司已部署的系统充满了信心。
　　Lamb说：“对3000名终端用户进行远程设置并让他们可以远程工作。毫无疑问，这是一个全新的局面。尽管我从一开始就相信我们已经做好了准备，并且系统也已经就位，但是这并不意味着我什么都不做，一切都会自然发生。” 　　沟通是危机管理手册中的关键部分。Lamb说：“从第一天起，我就一直在竭力领导团队，鼓励他们，为他们提供支持，与他们同在一个办公室，以此表明我与他们在一起。”
　　Lamb还加强了与Rosendin的全球业务用户的沟通。他说：“我自己带头做，让用户知道IT人员就在他们身边。我们为用户提供了在家办公的技巧和窍门，并向他们提供了我们的协作工具的信息。”Lamb和他的团队还发送了很多电子邮件，以便向用户提供用户指南和YouTube视频的链接。
　　尽管Springfield诊所的奥哈拉O’Hara说，他知道现在员工在医疗机构中工作有很大的风险，但是他的工作重点是让员工们全力以赴地工作。“我给了IT员工选择的空间，他们可以选择观望。不过我现在需要员工们直面这些挑战。这包括在夜间和周末继续工作，就像他们为快速启动和运行远程医疗系统所做的那样。”

重新考慮组织结构以提高速度

　　其他医疗保健机构的诊所也意识到，所有工作必须以更快的速度推进。Ochsner Health的系统副总裁兼首席信息官Laura Wilt在疫情严重的路易斯安那州表示，当疫情蔓延到了新奥尔良后，医院迅速将就诊时间调整为7×24小时，并开设了新病房，同时还将其他病房转为重症监护病房。
　　两周内，Ochsner就在其整个医疗机构中增加了100多张ICU病床。由于Wilt的大多数员工一直在花时间部署包括远程医疗在内的设备，因此护士和医师无需离开房间就可以与患者进行沟通。
　　在此之前，Ochsner Health采用的是指挥中心模型。对于Wilt而言，这意味着重新部署IT人员，让他们集中起来，全力应对COVID-19。
　　她的团队还建立了系统事件指挥中心，以快速集中来自不同的内部小组的沟通信息。Wilt称：“事件响应人员非常受欢迎。他们会先接下问题，然后再将问题转交相应的其他人员处理，以便人们能够完全专注于COVID-19。”
　　每当重症监护室增加新床或床位有调整时，IT部门都必须立即准备为这些床位配备适当的护理和通信系统。指挥中心这种工作方式具有很强的适应性和快速响应能力。
　　Springfield诊所的O’Hara也认同速度比完美更为重要。他指出，首席信息官在危机中必须快速做出决策，例如将远程医疗项目的项目经理重新分配到其他的岗位上调派人手。他解释说：“我现在需要的不是追求完美的员工，而是需要能够以光速推动这些工作的员工。”
　　O’Hara说，虽然他的领导风格通常很民主，参与性也更强，但是他也认识到在危机模式下需要指挥和控制。他说：“因为你无法去别的办公室走一走，听听别人的想法。”

经常性会面以明确目标和提升士气

　　和Lamb一样，Wilt也认为持续不断的交流目前正变得越来越重要。为此，她每天都会与IT部门的所有主管会面，并通过Zoom每周与自己的150名员工会面。“目的是保持沟通畅通，确保我们可以答疑解惑，谈论如何使工作进展顺利，保持相互联系。”
　　对于那些以前每天习惯在办公室，现在突然在家办公而看不到同伴的人来说，这可能会让他们感到孤独而孤立。Wilt说：“我要求所有主管每周通过视频与他们的团队见面一次，因为这与通过电话沟通是不一样的。因此我每天都会与我的直接下属会面。”
　　与此同时，Wilt发现她必须改变自己原来对会议的看法。“我以前认为如果会议没主题，那么我们将取消该会议。现在看来事情不是这样的，人们需要保持一致性，需要能够彼此见面。即便他们每天到办公室上班，他们也会在大厅里聊一会儿天”。
　　如今，即使没有什么可以讨论的，Wilt也会将举行会议。她说：“这样一来，人们就有机会谈论他们需要做什么。我认为这非常重要。日程安排的很大一部分是对那些工作出色的人进行肯定，大家一起分享患者的情况以确保每个人都能感受到彼此间的联系。”
　　Wilt称：“由于新奥尔良必须要应对飓风等危机，因此Ochsner的工作人员已经做好了应对一些危机的准备，但是如今的这场危机实在是太特殊了，没有人能够解决所有问题。尽管我们不知道这场危机最终会发展成什么样子，但是我们仍然要全力以赴。这场危机没有剧本，我们必须要设法让那些与我们一起工作的人信任我们，大家共同努力，互相帮助。”

为“共同创造”寻找拥护者

　　在加入Springfield诊所之前，O’Hara在纽约市西奈医学中心工作。从大型研究型医院跳槽到医师诊所需要学习如何与医师互动。O’Hara说：“尽管Springfield诊所实际上经营着500家小型诊所，但是在Springfield诊所工作与在大型公司工作截然不同。”
　　在选择远程医疗平台时，问题就出现了。O’Hara说：“我发现要想成为领导者，我们的产品必须非常棒，这样我们才不会被忽视。我们还必须增强与利益相关者和医师主管之间的联系，我也是这样做的。”
　　最后，O’Hara说服了领导团队中的三名医师利益代表，并签署了对远程医疗平台进行早期测试的协议。这样，他们就可以参与向其他医生进行演示的活动。
　　他说：“他们会说，‘你告诉IT部门，我们需要这个东西。’然后我们就会把它们搭建起来。让他们参加会议，这样可以让他们成为共同创造的一部分，而这对于建立信任非常重要。”

考虑自己能够控制哪些东西

　　与许多首席信息官一样，财富管理公司JM Finn的IT主管兼首席信息安全官Jon Cosson必须让员工在几天之内能够进行远程办公。Cosson说：“我从中学到的经验是在需要之前，你不能低估投资正确技术基础设施的价值”。
　　他说：“我们无法控制的东西太多太多，新冠肺炎疫情就是其中之一。我们无法控制股票市场中发生的事情，我们无法控制世界范围内发生的事情，但是我们可以让公司继续远程运营，并为我们的客户提供一如既往的高质量服务。” 　　由于JM Finn已经部署了VDI，因此让400多名员工转而使用远程办公并没有太大的麻烦，但是让交易商们（他称之为“高级用户”）转而使用远程办公就可能出现问题。
　　Cosson说：“这些高级用户使用的是功能强大且进程密集型的计算机，而且这些计算机需要大量的存储和内存，以及零延迟和零宕机时间，同时每名用户都需要4～8块屏幕，这导致这些高级用户设置起来非常复杂。此外，这也是我们的所有高级用户第一次全部使用远程办公，考虑到这些设置要求，我们的许多同行正在备受煎熬。”
　　Cosson说，他们的重点已经变成了支持员工和利用技术保持业务的连续性，这些技术不仅要便于终端用户使用，同时还要保证安全、强大且符合法规要求。“在短短几天内，我们就实现了远程启动和运行。到目前为止，我们的团队已经收到有关远程办公设置的积极反馈。”

迎难而上迎接挑战

　　对于一些首席信息官来说，在危机中展现领导力是一个迎难而上的机会。Rosendin的Lamb说：“我很喜欢处于危机状态。虽然这很难，但是这让我有一种刺激和冲动。我们需要运用大量技能，并面对一些重大风险。”
　　Lamb认为，新冠肺炎疫情的大流行也让IT部门有了大放光彩的机会。他说：“让员工们能够顺利在家中办公是IT部门的责任，为此我也想尽自己所能让相关的工作顺利进行下去。”
　　也有人认为保持冷静会让自己感到更为自在。IDB的Smithers说：“在人们的期望中，最重要的事情就是领导层保持镇定。对于许多人来说，这是一个艰难时刻，情况在惡化，重要的是领导层要保持冷静，收集信息，并大胆制订计划，即便计划制订出来，对计划进行更改也是没有问题的。”
　　Smithers对Wilt的观点表示认同，因为他发现人们喜欢不断地互动，并且希望看到他并阅读他的肢体语言，为此与平时相比他加大了视频通话的频率。Smithers补充说，人们看到自己的领导者冷静而有条理，就会从中汲取力量。Smithers认为持续的联系有助于确保人们成为一个整体，这样会让团队变得更加强大。
　　目前Smithers最大的挑战在于如何在工作与生活之间找到平衡。他说：“我有两个不到5岁的孩子和一条拉布拉多犬。她们不一定了解工作与生活的界限。有好几次在视频会议中都能看到我女儿的身影。”
　　作为应对这场危机的新任首席信息官，Lamb应付的非常出色。他说：“我已经在IT部门工作了很长时间，并且担任过管理职位，而我跟随的首席信息官也教会了我很多东西，而我也为这场危机做了很多准备。”
　　本文作者Esther Shein为IDG的特约撰稿人，其长期关注商业、技术和教育领域，是一位在传统媒体和网络媒体方面都有着丰富写作和编辑经验的记者。
　　原文网址
　　https：//www.cio.com/article/3538329/the-cios-crisis-management-playbook-8-lessons-in-leadership.html？nsdr=true