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摘 要：体系内容包括：绩效指标的选取；考核流程及周期；考核方式的差异化；绩效等級的区分方式；考核结果的用途；员工的评价态度。系统的优劣性：关注产出、成果、过程与投入；但对企业发展的全方位平衡、长期规划、持续性发展和改善机制等还不足。改善的意见或建议：建立员工的心理契约；从整体性上来对待绩效考核；避免单一的评价方式；指标的进一步量化与细化；考核结果的反馈；考核的频率问题。
关键词：绩效管理；系统优劣；意见建议
Z公司是台港澳法人独资企业，注册资本港币1.2亿元，涉足多个科技含量较高的行业。生产基地设在深圳及广州，在天津、上海、北京、苏州、厦门，以及瑞士、德国、法国等地则设有控股合资公司，全球雇员超过17000人。
1 该公司员工绩效考核的具体体系包括的内容
①绩效指标的选取：依据公司目标及岗位职能而定，主要考核业绩（KPI）。
②考核流程及周期：数据提交→数据审核→KPI达成计算→审批运用。周期为按月考核。
③考核方式的差异化：对员工的考核方式一致。不存在业务/职能的区别，但存在主管/员工的区别：对员工的考核方向主要为效率及品质；对职能和主管的考核，其主要目标为公司目标的达成率，两者的考核方式均为KPI考核。
④考核体系内绩效等级的区分方式：量化的方法为KPI设置；等级视具体工序而定；等级一般按指标达成率的10%递进；不设置强制分布。
⑤考核结果的用途：主要是促进公司整体品质及效率的提升，同时兼顾奖金的发放。
⑥员工的评价态度：满意度在80%以上。满意在于：绩效考核可促进更公平管理，多劳多得，评价公平；可以促进团队文化的建设，内部客户导向性更强；可以提升工作的成就感。不满意在于，绩效考核制度还显得比较粗放，有待进一步量化与细化。
2 对该公司绩效管理系统的评析
2.1 对该绩效管理系统的简要分析和评价，该绩效系统分为三个阶段实施。
2.1.1 根据生产瓶颈逐步推行，最终全面建立；在此过程中，逐步培训现有管理人员对绩效的认识、认知、理解和参与。
2.1.2 进一步优化制度，合理化KPI目标设置。经过一段时间的推行，各层级管理人员对绩效考核的认知逐渐提升，并能结合实际管理经验对KPI的设定给予可行的改善建议，使之更科学、合理化。
2.1.3 进一步细化考核单元。通过进一步细化考核单元，让部门自己设计适用的考核指标，人力资源部则从绩效考核的技术层面给予指导， 最终将此工具交给部门。同时，引导部门从小我走向大我，由追逐部门单月奖金的短期利益，转变到关注公司整体及长远绩效，从为部门争取利益（奖金），到关注管理方法及团队整体能力的提升，从而又以此为导向设计考核指标。
目前，该系统在促进企业短期目标、适应环境变化、提升个人和团队能力、创造利润几个方面，较之实行该系统之前有了明显的转变。在此过程中，公司的品质直通良率由84%提升至95%，远高于同行平均水平。
2.2 现有绩效管理系统的优劣性
现有的绩效管理系统基本符合现代绩效管理的思想，关注产出、成果、过程与投入；关注测量和评估。但是，对企业发展的全方位平衡、长期规划、持续性发展和改善、与员工的沟通，对利益相关者，尤其是对个人的尊重、公平与公正诸方面还不足够。
2.3 改善的意见或建议
2.3.1 绩效管理所涉及的七个问题之首便是：为什么要管理绩效？而答案之一是，提升员工能力即员工开发。WINSTANLEY&STUART-SMITH（1996）认为：绩效管理“经常被认为是政治活动所使用的一种控制的形式。”从这个意义上而言，我们更倾向于通过使用绩效管理来建立员工的心理契约。心理契约是经济契约的补充，它界定了每个员工对社会系统投入（包括贡献和期望）的条件：员工同意向组织贡献忠诚、创造能力及其他相关的心理努力；作为交换，除经济报偿以外，员工寻求工作安全感、公平合理的待遇以及组织支持他们实现发展的愿望等等。
如果一个组织只强调经济契约，忽视心理契约，员工往往表现为较低的满意度，因为他们所有的期望并没有得到满足，他们可能会减少自己对工作的贡献。另一方面，如果员工的心理期望和经济期望都能够得到满足，他们往往会体验满足感，愿意留在本组织中，并努力工作。
由于心理契约具有更大的行为约束力、持久力和回报力，是组织持续进步、低成本运作的最优化方式，所以，组织在与员工保持基本的经济契约的前提下，还应加强与员工的心理契约：需要给予员工充分的信任及发展空间；需在企业文化中强调员工为组织主人，加强员工对组织的归属感、认同感及责任感；并以公平、公正、公开的企务，来建立员工对企业的信任及参与等等。加强企业与员工的心理契约是多方面、多角度开展的企业文化建设工作，更是企业绩效管理体系设计中一个不容忽视的重要因素。
事实上，尽管绩效考核与经济报酬有直接联系，但相对于员工的自我发展及其发展所需的支持、机会而言，就长远来看，后者比前者具有更大和更恒久的吸引力。
正是基于这个认识，我们认为，绩效管理过程中，必须遵循道德标准，即对个体的尊重、相互尊重、程序公平和决策过程的透明性。因此，该管理系统在关注产出的同时，更应关注员工。赫茨伯格的双因素理论认为：那些使员工感到满意的因素主要与工作内容相联系，称为激励因子，如成就、认同、责任等，当它充分时能激励员工和产生满足；那些使员工对工作感到不满意的因素主要与工作环境相联系，称为保健因子，如公司政策、工资、人际关系等，它不充分时将使员工不满意。双因素理论告诉我们：保健因子对于避免员工不满意是非常重要的，但是并不能使员工满意；只有具有挑战性的工作，及为员工提供成就感、被认可感、责任感、成长和晋升的机会，才能激励员工。事实上，也只有关注员工，改变、达成员工积极正性的心理契约，将员工纳入绩效考核的利益共享者，在考核过程中实现组织目标与个人目标的融合，才能确保绩效的可持续性发展和改善。 2.3.2 绩效考核涉及个人、领导、团队、组织、环境，以及组织目标诸多因素，因此，在设计考核方案时，在考虑个体因素的同时，还应充分考虑环境系统的因素，即从整体角度来对待绩效考核。这些因素包括：组织的业务、经营方式及所处状态，组织文化即组织的价值观、规范及管理风格，组织运作的模式，团队工作，组织的发展，组织目标，战略管理，人力资源管理，个体的工作设计等。有了这个认识，我们在设计绩效指标、权重，甚至考核周期时，才能尽可能客观、公正，同时使考核方案更具操作性。
2.3.3 避免单一的评价方式。从逻辑上说，员工、上级、下级、同事、客户、供应商，即多维度的评价，不但是绩效管理系统客观、科学、细化的要求，也是程序公平的必然。因此，在熟练及完善KPI绩效考核方案的基础上，进一步结合企业长期发展目标，考虑推行360度评估、平衡记分卡（BSC）等考核方法，力求达到短期和长期相结合，各方指标平衡推进，应成为下一步系统改进和完善的工作方向。
2.3.4 绩效指标的进一步量化与细化。在设计绩效指标的过程中，应充分考虑并灵活把握客观/主观、定性/定量、精确/模糊的尺度，使绩效量化的评定方法得到充分的运用。
2.3.5 绩效考核结果的反馈。如果单从目前考核结果的用途，即“主要是促进公司整体品质及效率的提升，同时兼顾奖金的发放”来看，坦白地说，它可能存在如下问题：
①员工因为得不到有关其绩效的充分反馈，将导致低激励和自我影响；管理者及员工之间因为缺乏对绩效的沟通，会积累和加深彼此间的猜疑和冲突，增加了持續性绩效考核的难度；加大了歧视性行为发生的几率；绩效管理陷入目标自上而下的强迫接受，同时使得防止评估不公的机制缺失；还有可能使得绩效管理系统的透明度及应用程序的公正性受到质疑和严重影响。最重要和最危险的是，绩效考核的目的是激发员工潜能，鼓励员工的创造性，即增强他们对自己能力的一种确切的信念或自信心，使自己在特定情境下为了成功地完成某项特定任务而调动起必需的动机、认知资源与一系列行动，继而实现组织目标。但南辕北辙的是，它最终可能沦为惩罚员工的工具。
②缺乏反馈可能会与绩效管理的原则和益处相背离。那就是：将全体目标转化为个人、团队、部门的目标，将不能得以实现；不能达至持续和可发展的良性循环；控制和威压将取代一致性与合作；无法就绩效的改进达成共识；不能实现个人绩效的自我管理；加剧了上司与下属之间沟通的缺乏；不能激励员工、改进绩效、增强组织承诺；不能扩大员工的技能基础，改进培训和开发过程；不能留住有技能的员工，以维持整体质量和客户服务的主动性；不能为员工提供非经济酬赏；对员工而言，通过考核，其角色与目标并无明显改观。
③缺乏反馈还与现代组织设计的方式之一扁平化组织形式相背离。而这种背离，更是与该公司国际化的背景与发展趋势相冲突的。这是因为，在这种扁平化组织中，组织围绕流程而不是任务运转；等级制被打破；用团队管理每件事情；顾客驱动绩效；奖励团队绩效；与供应商和顾客的接触最大化；全体员工都需要知情并接受训练。扁平化组织的潮流与趋势，正与该系统所要追求的将组织中所有的利害关系人都包容在绩效管理的设计、开发和导入之中，这一宗旨和目标不谋而合，从而也为管理者、团队及员工在对组织的愿景、战略、目标和价值观达成共识上奠定了基础。
2.3.6 考核的频率问题。每月一次考核，如果面面俱到，可能顾此失彼，更可能消耗巨大的人力、物力、财力；如果蜻蜓点水，又可能走马观花，使得考核成为过场。绩效考核是一个系统工作，即此项工作是由人力资源部统筹，其他部门配合的；长期如此，疲劳不说，效果也令人堪忧。建议改为每季度一次，在时间充裕的情形下，将工作做深、做细，或许效果更佳。
3 结语
毫无疑问，该公司的绩效管理系统在如下指标上已取得初步成功：
①获得了管理层的承诺与支持；
②其绩效管理程序已与组织的实际工作和绩效的管理相联系；
③该管理已在企业的短期目标达成上取得明显的经济效益；
④该系统已成为该公司企业经营战略与计划最为密不可分的一部分并试图与之整合；
⑤管理过程中能基本适应环境的变化；
⑥从80%的满意度来看，此管理制度已为大多数员工所接受，这也为绩效考核在企业的进一步深化奠定了坚实和良好的基础。
毋庸讳言，作为一个企业，作为一个企业的绩效考核系统，我们迈出了第一步，其路修远，仍需上下求索。
绩效管理模型：
参考文献：
[1]赵晓萍，等.论知识型员工的管理[J].中国高新技术企业，2007（12）.
[2]赵海霞，龙立荣.团队薪酬激励效果影响因素研究现状剖析与未来展望[J].外国经济与管理，2010（4）.
[3]王跃德.中小企业如何跳出绩效考核的误区[J].消费导刊，2008（5）：120-122.
[4]杨玲.缘和形成绩效管理的“盐碱地”，2006，3.
作者简介：
江艳波，女，1978年，湖南浏阳人，汉，学历：大学文化，法学学士高级工程行政助理，项目管理，职称：中级物流师。
关键词：绩效管理；系统优劣；意见建议
Z公司是台港澳法人独资企业，注册资本港币1.2亿元，涉足多个科技含量较高的行业。生产基地设在深圳及广州，在天津、上海、北京、苏州、厦门，以及瑞士、德国、法国等地则设有控股合资公司，全球雇员超过17000人。
1 该公司员工绩效考核的具体体系包括的内容
①绩效指标的选取：依据公司目标及岗位职能而定，主要考核业绩（KPI）。
②考核流程及周期：数据提交→数据审核→KPI达成计算→审批运用。周期为按月考核。
③考核方式的差异化：对员工的考核方式一致。不存在业务/职能的区别，但存在主管/员工的区别：对员工的考核方向主要为效率及品质；对职能和主管的考核，其主要目标为公司目标的达成率，两者的考核方式均为KPI考核。
④考核体系内绩效等级的区分方式：量化的方法为KPI设置；等级视具体工序而定；等级一般按指标达成率的10%递进；不设置强制分布。
⑤考核结果的用途：主要是促进公司整体品质及效率的提升，同时兼顾奖金的发放。
⑥员工的评价态度：满意度在80%以上。满意在于：绩效考核可促进更公平管理，多劳多得，评价公平；可以促进团队文化的建设，内部客户导向性更强；可以提升工作的成就感。不满意在于，绩效考核制度还显得比较粗放，有待进一步量化与细化。
2 对该公司绩效管理系统的评析
2.1 对该绩效管理系统的简要分析和评价，该绩效系统分为三个阶段实施。
2.1.1 根据生产瓶颈逐步推行，最终全面建立；在此过程中，逐步培训现有管理人员对绩效的认识、认知、理解和参与。
2.1.2 进一步优化制度，合理化KPI目标设置。经过一段时间的推行，各层级管理人员对绩效考核的认知逐渐提升，并能结合实际管理经验对KPI的设定给予可行的改善建议，使之更科学、合理化。
2.1.3 进一步细化考核单元。通过进一步细化考核单元，让部门自己设计适用的考核指标，人力资源部则从绩效考核的技术层面给予指导， 最终将此工具交给部门。同时，引导部门从小我走向大我，由追逐部门单月奖金的短期利益，转变到关注公司整体及长远绩效，从为部门争取利益（奖金），到关注管理方法及团队整体能力的提升，从而又以此为导向设计考核指标。
目前，该系统在促进企业短期目标、适应环境变化、提升个人和团队能力、创造利润几个方面，较之实行该系统之前有了明显的转变。在此过程中，公司的品质直通良率由84%提升至95%，远高于同行平均水平。
2.2 现有绩效管理系统的优劣性
现有的绩效管理系统基本符合现代绩效管理的思想，关注产出、成果、过程与投入；关注测量和评估。但是，对企业发展的全方位平衡、长期规划、持续性发展和改善、与员工的沟通，对利益相关者，尤其是对个人的尊重、公平与公正诸方面还不足够。
2.3 改善的意见或建议
2.3.1 绩效管理所涉及的七个问题之首便是：为什么要管理绩效？而答案之一是，提升员工能力即员工开发。WINSTANLEY&STUART-SMITH（1996）认为：绩效管理“经常被认为是政治活动所使用的一种控制的形式。”从这个意义上而言，我们更倾向于通过使用绩效管理来建立员工的心理契约。心理契约是经济契约的补充，它界定了每个员工对社会系统投入（包括贡献和期望）的条件：员工同意向组织贡献忠诚、创造能力及其他相关的心理努力；作为交换，除经济报偿以外，员工寻求工作安全感、公平合理的待遇以及组织支持他们实现发展的愿望等等。
如果一个组织只强调经济契约，忽视心理契约，员工往往表现为较低的满意度，因为他们所有的期望并没有得到满足，他们可能会减少自己对工作的贡献。另一方面，如果员工的心理期望和经济期望都能够得到满足，他们往往会体验满足感，愿意留在本组织中，并努力工作。
由于心理契约具有更大的行为约束力、持久力和回报力，是组织持续进步、低成本运作的最优化方式，所以，组织在与员工保持基本的经济契约的前提下，还应加强与员工的心理契约：需要给予员工充分的信任及发展空间；需在企业文化中强调员工为组织主人，加强员工对组织的归属感、认同感及责任感；并以公平、公正、公开的企务，来建立员工对企业的信任及参与等等。加强企业与员工的心理契约是多方面、多角度开展的企业文化建设工作，更是企业绩效管理体系设计中一个不容忽视的重要因素。
事实上，尽管绩效考核与经济报酬有直接联系，但相对于员工的自我发展及其发展所需的支持、机会而言，就长远来看，后者比前者具有更大和更恒久的吸引力。
正是基于这个认识，我们认为，绩效管理过程中，必须遵循道德标准，即对个体的尊重、相互尊重、程序公平和决策过程的透明性。因此，该管理系统在关注产出的同时，更应关注员工。赫茨伯格的双因素理论认为：那些使员工感到满意的因素主要与工作内容相联系，称为激励因子，如成就、认同、责任等，当它充分时能激励员工和产生满足；那些使员工对工作感到不满意的因素主要与工作环境相联系，称为保健因子，如公司政策、工资、人际关系等，它不充分时将使员工不满意。双因素理论告诉我们：保健因子对于避免员工不满意是非常重要的，但是并不能使员工满意；只有具有挑战性的工作，及为员工提供成就感、被认可感、责任感、成长和晋升的机会，才能激励员工。事实上，也只有关注员工，改变、达成员工积极正性的心理契约，将员工纳入绩效考核的利益共享者，在考核过程中实现组织目标与个人目标的融合，才能确保绩效的可持续性发展和改善。 2.3.2 绩效考核涉及个人、领导、团队、组织、环境，以及组织目标诸多因素，因此，在设计考核方案时，在考虑个体因素的同时，还应充分考虑环境系统的因素，即从整体角度来对待绩效考核。这些因素包括：组织的业务、经营方式及所处状态，组织文化即组织的价值观、规范及管理风格，组织运作的模式，团队工作，组织的发展，组织目标，战略管理，人力资源管理，个体的工作设计等。有了这个认识，我们在设计绩效指标、权重，甚至考核周期时，才能尽可能客观、公正，同时使考核方案更具操作性。
2.3.3 避免单一的评价方式。从逻辑上说，员工、上级、下级、同事、客户、供应商，即多维度的评价，不但是绩效管理系统客观、科学、细化的要求，也是程序公平的必然。因此，在熟练及完善KPI绩效考核方案的基础上，进一步结合企业长期发展目标，考虑推行360度评估、平衡记分卡（BSC）等考核方法，力求达到短期和长期相结合，各方指标平衡推进，应成为下一步系统改进和完善的工作方向。
2.3.4 绩效指标的进一步量化与细化。在设计绩效指标的过程中，应充分考虑并灵活把握客观/主观、定性/定量、精确/模糊的尺度，使绩效量化的评定方法得到充分的运用。
2.3.5 绩效考核结果的反馈。如果单从目前考核结果的用途，即“主要是促进公司整体品质及效率的提升，同时兼顾奖金的发放”来看，坦白地说，它可能存在如下问题：
①员工因为得不到有关其绩效的充分反馈，将导致低激励和自我影响；管理者及员工之间因为缺乏对绩效的沟通，会积累和加深彼此间的猜疑和冲突，增加了持續性绩效考核的难度；加大了歧视性行为发生的几率；绩效管理陷入目标自上而下的强迫接受，同时使得防止评估不公的机制缺失；还有可能使得绩效管理系统的透明度及应用程序的公正性受到质疑和严重影响。最重要和最危险的是，绩效考核的目的是激发员工潜能，鼓励员工的创造性，即增强他们对自己能力的一种确切的信念或自信心，使自己在特定情境下为了成功地完成某项特定任务而调动起必需的动机、认知资源与一系列行动，继而实现组织目标。但南辕北辙的是，它最终可能沦为惩罚员工的工具。
②缺乏反馈可能会与绩效管理的原则和益处相背离。那就是：将全体目标转化为个人、团队、部门的目标，将不能得以实现；不能达至持续和可发展的良性循环；控制和威压将取代一致性与合作；无法就绩效的改进达成共识；不能实现个人绩效的自我管理；加剧了上司与下属之间沟通的缺乏；不能激励员工、改进绩效、增强组织承诺；不能扩大员工的技能基础，改进培训和开发过程；不能留住有技能的员工，以维持整体质量和客户服务的主动性；不能为员工提供非经济酬赏；对员工而言，通过考核，其角色与目标并无明显改观。
③缺乏反馈还与现代组织设计的方式之一扁平化组织形式相背离。而这种背离，更是与该公司国际化的背景与发展趋势相冲突的。这是因为，在这种扁平化组织中，组织围绕流程而不是任务运转；等级制被打破；用团队管理每件事情；顾客驱动绩效；奖励团队绩效；与供应商和顾客的接触最大化；全体员工都需要知情并接受训练。扁平化组织的潮流与趋势，正与该系统所要追求的将组织中所有的利害关系人都包容在绩效管理的设计、开发和导入之中，这一宗旨和目标不谋而合，从而也为管理者、团队及员工在对组织的愿景、战略、目标和价值观达成共识上奠定了基础。
2.3.6 考核的频率问题。每月一次考核，如果面面俱到，可能顾此失彼，更可能消耗巨大的人力、物力、财力；如果蜻蜓点水，又可能走马观花，使得考核成为过场。绩效考核是一个系统工作，即此项工作是由人力资源部统筹，其他部门配合的；长期如此，疲劳不说，效果也令人堪忧。建议改为每季度一次，在时间充裕的情形下，将工作做深、做细，或许效果更佳。
3 结语
毫无疑问，该公司的绩效管理系统在如下指标上已取得初步成功：
①获得了管理层的承诺与支持；
②其绩效管理程序已与组织的实际工作和绩效的管理相联系；
③该管理已在企业的短期目标达成上取得明显的经济效益；
④该系统已成为该公司企业经营战略与计划最为密不可分的一部分并试图与之整合；
⑤管理过程中能基本适应环境的变化；
⑥从80%的满意度来看，此管理制度已为大多数员工所接受，这也为绩效考核在企业的进一步深化奠定了坚实和良好的基础。
毋庸讳言，作为一个企业，作为一个企业的绩效考核系统，我们迈出了第一步，其路修远，仍需上下求索。
绩效管理模型：
参考文献：
[1]赵晓萍，等.论知识型员工的管理[J].中国高新技术企业，2007（12）.
[2]赵海霞，龙立荣.团队薪酬激励效果影响因素研究现状剖析与未来展望[J].外国经济与管理，2010（4）.
[3]王跃德.中小企业如何跳出绩效考核的误区[J].消费导刊，2008（5）：120-122.
[4]杨玲.缘和形成绩效管理的“盐碱地”，2006，3.
作者简介：
江艳波，女，1978年，湖南浏阳人，汉，学历：大学文化，法学学士高级工程行政助理，项目管理，职称：中级物流师。