见诸媒体的国内外家族企业内部纷争导致企业分裂甚至骨肉相残的案例屡见不鲜，其中不乏世界500强中的著名企业，也有国内民营企业的佼佼者。例如韩国人引以为豪的现代企业集团郑氏家族三分天下、中国希望集团刘家四兄弟各奔东西、汽车狂人李书福兄弟不合、“九头鸟”周氏父女商号归属权纷争、“傻子瓜子”年氏父子争斗等等，都是近年来的著名案例。这些企业大都在发展如日中天时出现家族内部纷争。山东神光的孙氏兄弟反目为仇的案例也不例外。
　　 山东神光在中国证券咨询业中的地位可谓首屈一指。在许多人看来，这样一个蓬勃发展的企业，出现“兄弟相残”悲剧是家族内部的恩怨和矛盾在财富和利益驱使下的总爆发。在管理理论界看来，导致神光这类家族企业“兄弟相残”的主要原因是，他们没有建立起真正的以法人治理结构为核心的现代企业制度和产权清晰、管理科学的公司体制。这些分析从理论上讲都无可挑剔。但是，在现代中国，家族企业发展的历史与国家的改革开放基本同步，才不过一二十年。根据美国著名管理学家艾迪思博士的企业生命周期理论，中国的家族企业仍处在学步期和青春期。
　　 可以说，山东神光处在高速成长时期，也就是家族企业成长的青春时期。这个时期，企业开始实施一些制度或组织变革，但创始人自己及家族成员仍然参与很多管理工作，他们可能与管理层发生矛盾，家族成员之间发生矛盾，创始人、管理层和董事会之间以及老人和新人之间冲突不断。这时，危机也最容易出在家族内部。因此，孙成钢、孙成旗兄弟的冲突在这个时期发生就不难理解了。
　　 如何才能摆脱或者避免陷入这些困境呢？首先，应该了解家族企业的成长规律。根据企业生命周期理论，笔者总结了家族企业生命周期中各个时期的主要特征和规律。希望帮助创业的老板们辨别自己的企业正处在生命周期的哪个阶段，在这个阶段中应着重解决哪些企业内部问题，应主要避免陷入哪些危机和困境。请见如下家族企业成长阶段生命历程图：
　　


　　孙成钢的神光是典型的处在快速成长的青春期家族企业。这时企业为了跟上发展的需要，必须采取新的管理格局，逐步实现授权管理、制度化和规范化管理，并逐步开始实施产权社会化。笔者认为，这只是神光在其成长中或其生命周期中遇到的第一次重大困境和问题。如能够走出这次困境，谋求更大的发展，可以预见，它还会遇到这一时期的其他问题，也就是真正实施企业制度变革，逐步走向产权社会化和职业化管理。这是家族企业发展壮大的必由之路。