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多年来，百货商场首层都像是“女鞋品牌”的丛林。春秋的单鞋，夏季的凉鞋，冬天的长靴，即使只是进商场随便逛一逛，人们可能也不得不穿过十几个女鞋专柜。但是现在，女鞋正渐渐从百货大楼的一层消失—位于北京万达CBD的新世界百货就是这样。
女鞋已经不出现在这个百货商场一层主要的销售区域，取而代之的，是进一步扩充的化妆品、护肤品和珠宝柜台。虽然这里还是保留了一个十多平方米的临时鞋履特卖区，三十多架不锈钢制的移动小车上，摆着一千多款女鞋男鞋，但都挂着“399元至599元”“惊爆价”一类的打折标语等候出售。
10月的一个周末，一名负责该区域的女售货员，正在向顾客介绍一款刚上市便已经打7折、折后价799元的天美意踝靴。据她回忆，早在一年多以前，商场的女鞋主销售区就搬到了二楼。
即使到了二楼的品牌专柜，大幅度的折扣也比比皆是。Le Saunda的店员指了指店里最里面一排货架上的靴子，说那些全是打6折的新品，“星期六”和Tata的新款索性低到了5折—按照往年的逻辑，刚刚上市的应季新款，就算参与促销，也不会和原价相差太多。
然而，折扣对消费者的吸引力似乎也不大。即使是在周末，女鞋区域的顾客数量，也并没有比服务她们的店员多多 少。
稀疏的生意不只出现在商场内。达芙妮在10月20日公布今年第三季度的经营数据，同店销售额同比减少了13%，这已经是它自2014年以来连续第8个季度同店销售额下滑。曾经有媒体报道过，最鼎盛时期的达芙妮占到国内女鞋市场份额的近20%，“每卖出5双女鞋就有1双来自达芙妮”，但是在过去的21个月里，这家老牌鞋企净关店1562家，平均每天都有2至3家达芙妮的店消失在街边。2015财年，达芙妮亏损达4.97亿港元（约合4.3亿元人民币）。
国内另一个“鞋王”—百丽的状况也足以让它的管理者和投资者忧心忡忡。它同样正在经历同店销售额的每季愈下和关店。10月24日，百丽国际发布2016财年中期（2016年3月1日至2016年8月31日）业绩，因同店销售出现两位数下降，百丽的鞋类业务销售规模较去年同期下降12.7%，同时，报告期内，内地零售网点减少378家。百丽表示，这一轮对“前景欠佳”的店铺的调整或关闭，还会持续一到两 年。
感觉失落的，并非只有本土老牌鞋企。9月28日，评级机构惠誉国际（Fitch Ratings）列出了7个接近破产边缘的零售品牌，创立于1973年、年销售额曾达到19亿美元的美国女鞋品牌玖熙（Nine West），因为营业额大幅下滑、资产负债表快亮起红灯而位列其中。
1990年代以来，这些传统女鞋品牌曾经是大众市场的主导者。它们门店众多、每年提供上万个款式的女鞋，消费者不知不觉便被它们的产品包围在其中。一度，老牌鞋企提供什么，消费者就买什么，它们上新什么，市场就流行什 么。
但是，一些帮助老牌鞋企牢牢掌控女鞋市场的能力正在失效。
年轻一代的女性消费者，如今在社交网络上晒出的鞋子特写照片，可能是Jimmy Choo或者Tod’s，可能是ZARA的新款或者某个不知名的淘品牌，她们会讨论某个女星的街拍同款，或者炫耀自己终于搞到了难买的阿迪达斯NMD……能让她们挂在嘴边、点进收藏夹的，已经鲜有这些老牌鞋企的产品。
25岁的顾春丽生活在四川乐山，她最后一次从传统品牌的专卖店里买的鞋，还是两年前的一双天美意。“我买鞋觉得好看就行，但那些（传统）牌子款式很老，像给大妈大姐穿的。”她现在更常穿从网上买的仿款椰子鞋、小白鞋和普通单鞋，品牌和正版，在她看来似乎不那么重要，只要穿着不难看也合脚就行。
曾经站在市场最顶端的公司，突然失去人们的青睐，这就像是拥有23块奖牌的游泳运动员菲尔普斯在初赛环节遭遇淘汰，但它的确就这么发生了。
如果说老牌鞋企以前总能把握好未来一两年甚至更长时间里人们的喜好，那么现在这群手段高明的市场预言家正在频频失手；如果说它们曾依靠庞大的销售渠道来左右人们的购买，如今这些销售大师则需要承认自己不再神奇。
当王长胜2012年进入百丽国际、开始自己第一份工作时，这家公司还在不停地扩张。这个在1992年以200万港元资产起家的公司，旗下除了同名品牌百丽（BeLLE），还有天美意（Teenmix）、他她（Tata）、思加图（Staccato）、百思图（Basto）等一众自有品牌，同时代理了Bata、Clarks、Hush Puppies等国际品牌在中国的销售。
按百丽当年的理想规划，这十几个品牌组成的矩阵能覆盖到各类不同年龄层和消费能力、向往品质生活的消费群 体。
从2010年到2012年，百丽国际的鞋类业务在中国内地共增加了5340个销售点，平均每天开店四五家，而女鞋行业的其他参与者也都在各个城市的商圈忙着抢下一个好位置。它们与百丽一起，“承包”了百货商场里的女鞋销售区域，让消费者无论去哪儿逛街都能碰到它们。“那时它们都是处在以渠道扩张为主、拼公司产能的局面。”王长胜回忆道。
不过王长胜慢慢发现，公司忙于疯狂扩张，却似乎忘记了一件很重要的事—年轻消费者正在成长起来。时间过得很快，“这几年消费群体本身一直在变，6年前我还是个学生，现在我有收入了，选东西要选我喜欢的、能彰显我个性的东西。”年轻人早已经不满足于传统女鞋品牌大同小异的款式，她们知道，很多设计不过是模仿国外流行的款式，而现在出国或者代购其实都已经很方便。 这似乎印证了达芙妮在今年年中报上的一段坦诚相告—“由于中国消费者现在更多出外旅游而使其见闻及阅历增加，加上城镇化进程、智能手机及其他创新科技的渗透率不断提升，均导致消费行为较以往更为快速地转变。”
一位国内知名互联网公司的市场部员工则告诉《第一财经周刊》，公司在上班着装上对她们并没有太严格的要求，穿着太过职业—比如老牌鞋企们最为擅长的“淑女鞋”，反而会被同事笑话。
百丽国际首席执行官盛百椒也似乎感觉到了什么。他曾在今年5月的业绩会上主动提及，自己在上海分公司搭电梯，20个人只有两个人穿着正装鞋，其中一个还是他自己。而他儿子的鞋柜里，除了一双正装鞋，其他全是运动鞋。
还有一点致命的是，年轻一代对于鞋的消费观念也在发生变化。顾春丽会把每双鞋的预算控制在400元以内，她在“百丽类”和网店淘货之间也做过比较，最终放弃质量可能更好、但价格也更贵的前者。
“鞋子很快就穿厌想换了，买便宜的，不想穿也更舍得扔。”顾春丽的想法其实代表了很多年轻一代的女性消费者，也许她们的妈妈还会在数年里周而复始—在每次换季前将鞋子仔细地擦干净、涂上鞋油再收回鞋盒，等来年再拿出来穿，但顾春丽们已经将鞋子视为快消品。
渠道模式上，那些曾经让老牌鞋企站在市场最前沿的上万间门店，如今也成为它们的负累。这几年在电商的冲击下，无论是商业街、百货商场还是购物中心，整体吸客能力都在下降。它们投入巨大成本而在消费者面前换来的“出现率”，并没有转换成太多的销售额。
消费者和渠道环境的转变，让老牌鞋企在市场上节节败退，而这些公司自身，却成了它们对抗这些不利因素的禁 锢。
一位不愿透露姓名的达芙妮前员工对《第一财经周刊》分析指出，达芙妮的失误之一是“降价太快，太损品牌形象”，此外，每个季度的订货会，都是一次“订货多-库存多-拼命降价”的恶性循环。
像达芙妮这样的老牌鞋企，每季的订货量都基于既往的同期业绩。想要业绩指标有所提高，订货量就必须上去。公司虽然已经察觉到消费者对其产品的倦怠，订货量却没有因此而削减。按这位前员工的解释，“业绩指标肯定需要比往年同期高。不可能（今年）定的指标低于去年，这样大家都没有干劲。”
与此同时，站在货架前提不起购买兴趣的消费者并不知道，老牌鞋企在创新面前踌躇不前，其实是过往生产规模所产生的供应链惯性。
“ZARA每个季度有90%的鞋都是全新的，它会采用最新的鞋楦、皮料、装饰元素和整体概念，所有材料和设计都紧跟着市场潮流的节奏。”在ZARA鞋类部门工作过的杜宇辰这么告诉《第一财经周刊》。
她曾经和一位在百丽工作的朋友交流过，得知在百丽内部，大胆创新的鞋款比例每年最多只占到40%，其余60%则是基于头一年畅销款的小修小改。
杜宇辰将这种差异归因于两家公司定位的不同。在她看来，ZARA是一个专注于时尚的公司，一举一动都会紧随全球最新的潮流，时刻想要吸引住喜欢时尚的年轻人的眼球。而老牌鞋企一直以来都在耕耘一个“更为大众的市场”，想把20多岁到40多岁的女性全部击中，推出的款式也随之而变得中庸，这自然让它逐渐失宠于那些更加追求个性和需求愈发细分的年轻消费者。
整个制鞋流程依照鞋楦而来，它决定了一双鞋的大致样貌。老鞋企使用的鞋楦更强调“基本款”，创新和设计感偏弱，也导致做出来的款式看起来“多年都是一个样”。
“一双鞋要好看，它的鞋楦一定很细分，就像好看的衣服，胸围腰围肯定和大众款不一样，不是所有人都能穿。”一位淘宝女鞋店主说道。他所说的鞋楦，是制鞋过程中决定整个鞋体的模具，就像是骨架，最终决定了一款鞋的大致模样。这家“只做欧美街头通勤风格”的淘宝店，因为更看重时尚，所以在鞋楦上更为细分，但百丽的鞋子“要求就是什么人都能穿，所以整体偏憨厚圆润，尖头鞋也不是特别 尖。”
在老牌鞋企工作近二十年的陈南翔，则对其在款式上面的创新乏力给出了另一种解释。在他的经历里，传统品牌设计团队总会按照过往的销量做设计，而不像国外的时尚品牌那样，让设计师拥有极大话语权。老牌鞋企的设计流程，通常就是“把国外的潮流过滤一下，再把店铺里面的反馈信息拿来，根据之前的销售额再推断过滤一下”，所谓的新款，往往就这样被“提炼”出来了。
疯狂扩张、拼命填充市场的历史，让传统女鞋品牌已经习惯了在一款新鞋上至少要下数万双鞋的订单。设计人员也已经摸清了在大众市场里，只有“基本款”才能拥有最大的销量。陈南翔把这种设计思路称为销售主导型，市场越不景气，买手，或者设计师，就更没有人会去承担新品销量不佳所造成的库存风险，他们宁愿“保守一点更安 全”。
两年前，王长胜从百丽国际跳槽到达芙妮。他注意到，尽管现在才是2016年的秋天，但达芙妮已经在为明年秋冬季的产品做开发。
在过去很长一段时间里，国内传统女鞋品牌都在按照一套既定的流程做开发—它们的设计团队依然会到全球各个潮流圣地去采风，或从时尚杂志上找灵感，随后敲定款式开始制作样鞋。这些样鞋最终会出现在每一季的订货会上，由全国各地的经销商或分公司负责经销的员工来选款式、下订单，然后再传达到后方的生产环节，让供应商准备大批量的皮料、布料和配件，工厂随后再开工，生产完成后由物流配送到全国各地的仓库和门店。
这套流程从理论上听起来好像没什么问题，但要命的是，整个周期，最快也要半年，慢的话则要一年。 “可在这一年里，什么都可能发生。”在从事鞋履研发生产工作的杜戈看来，国内企业这种市场反应机制有点太慢了。杜戈所在的公司，和不少国内外大型时尚公司及鞋履公司都有合作，看着它们冲着潮流追来追去。
很难判断这半年到一年的时间到底意味着什么。其间，可能某个国际超模的街拍照片已经上了Instagram、某个时尚界大腕又推出了一款让人惊呼了不起的新设计、某个擅长营销的大品牌搬出老款又吹起一轮复古风……可以肯定的是，“等到老牌鞋企们生产的新款终于被摆在店铺里时，一年半载之前那个潮流都过去了，新的款式又起来了。”
杜戈十分欣赏ZARA等快时尚公司在研发和生产供应链上的反应速度，尽管这些公司因赤裸裸模仿时尚大牌的新品而背上“抄袭”的恶名。
ZARA里有一个团队专门负责做版，一旦有哪个秀场或者明星的图片出来，他们能马上从100多种皮料里找到想要的质地、颜色，再找到相应的鞋楦和鞋底……毫不夸张地说他们会通宵作业，24小时之内拿出结果，从开发设计到新品到店销售，可以在60天内完成。
而老牌鞋企的另一类威胁者—电商品牌由于规模小，掌握研发生产供应链环节的能力，早已提升更快。
在广东省惠东市的吉隆镇，一共有1万多家代工做鞋的工厂和作坊。毗邻吉隆的黄埠镇里，这样的工厂数量更多。它们有的靠近村郊，有的就是在闹市背后的小巷子里临街而立。有时，一栋四层的小洋楼，除了最顶层住人，一二三层都拿来开工做鞋。这里，正是电商上诸多爆款鞋和明星同款鞋的主要产地之一。
10月初，吉隆镇一家制鞋工厂的员工告诉《第一财经周刊》，他所在的厂从2009年就开始营业，现在所有的国内客户都是淘宝商家。他手里正在忙的一张订单，来自北京的某个淘宝店，订了160双高跟鞋，需要在两天内发货。这是一张补单，最早下单时，客户只是发来了一张模特的街拍照片，而厂里的制版师傅“只看了一眼，一下午就做出了版”，工厂在两天之内完成了近千双的订单生产，第三天便发货了。
百丽2013财年至2015财年年报经营数据
达芙妮2013财年至2016财年年报经营数据
“它们（传统品牌）不能和我们比，不会快过我们。”这名员工一边抽烟一边做鞋，只用半天时间就轻松地手工做出了40双鞋，不过质量只能说很一般，有的鞋底的胶水在黏合时，不小心溢到表面的人造皮料上……
走出这家工厂，它所在的整条街里，挤着十几家规模大小不一的代工厂，每天都在不停地完成来自不同淘宝店铺的订单—总有消费者在时尚和低价面前会把对质量的考虑放后一点。一个淘宝店主透露，即使做版谨慎、工艺也更考究，一款订单量不大的鞋子，最终也能在一周之内出货。
在众多淘宝店里，刘巍的四皇冠店铺—“老果家高端女鞋定制”算是在设计开发中颇为谨慎的一家，并拥有自己的品牌Covonty，月营业额在400万元左右。相比于追着热点做爆款，“老果家”更愿意提前两个季度准备新品的开发，这种速度近似于传统女鞋品牌的开发速度。
不同的是，相比于老牌鞋企对一双鞋动辄下数万双的订单，Covonty一个新品的订单量大多在几千双，如果遇到拿不准市场前景的鞋款，刘巍只会下单一千双的量。小规模的订单不仅能让他的店铺货品流通速度更快，也让他在挑战新风格、新概念的鞋子时更有冒险的勇气。
王长胜自然知道用3个季度来开发大众女鞋，速度是过于慢了一些，他也知道，很多问题就是出在老牌鞋企的规模已经太大，失去了随机应便的能力。
“公司大了，部门会多，一旦衔接不顺畅，比如说生产的时候有瑕疵，来来回回沟通处理，拖的时间就会很久。”他认为大公司的部门之间因沟通带来的拖延已是普遍存在的行业问题。
陈南翔对国内鞋企也有同感。对比之下，他更加认同ZARA对于设计师团队的切实放权，他们不会卡死在部门沟通里。
“国内的大公司可能过于官僚，一层一层的，你的东西设计出来，要一个个会议去开—销售会议、设计会议、生产会议，每件事不是都能马上拍板的。而且新设计还涉及到冒险，各个部门都有主管、经理、总监，要一层一层地去（沟通）。”陈南翔说。
此外，ZARA调整订单量的过程也相当灵敏。假如一个款式要生产3万双鞋，ZARA可以让供应商分成5周，每周供应6000双，头一周交货的鞋开始试卖后，会根据门店的销售数据随时调整后面的订单生产，比如发现销售效果不理想，就会对供应商缩减后面两周的订单量。
传统品牌很难见到有类似的做法。它们或许用的是自己的工厂，或许是和已经合作多年、形成稳定关系的供应商联手—以百丽国际为例，该公司2015财年年报显示，其最大的一家供应商，占到整个集团年内采购总额的25.93%。临时调整后面的订单量，意味着工厂和合作方要为此损失为上万双鞋所准备的产能和原材料。真要下狠心这么做，肯定是一个伤感情的事情。
“没人愿意负担这个损失。”陈南翔说。正因为如此，那些没有猜中消费者喜好却照常生产并上市的鞋款，也注定在日后转变为巨大的库存。
《第一财经周刊》调查发现，快时尚品牌的研发机制以及供应链环节反应速度，在老牌鞋企内部颇有认同者，甚至已经形成很高的共识，但这些受访者，也同时提到了短期内复制快时尚模式的巨大难度。
“我估计管理层不是不想改，而是真的不好改，历史包袱太重了。每改一步都是钱，而且都牵涉到至少5个不同部门的人。”一名受访的老牌鞋企员工说道。
女鞋已经不出现在这个百货商场一层主要的销售区域，取而代之的，是进一步扩充的化妆品、护肤品和珠宝柜台。虽然这里还是保留了一个十多平方米的临时鞋履特卖区，三十多架不锈钢制的移动小车上，摆着一千多款女鞋男鞋，但都挂着“399元至599元”“惊爆价”一类的打折标语等候出售。
10月的一个周末，一名负责该区域的女售货员，正在向顾客介绍一款刚上市便已经打7折、折后价799元的天美意踝靴。据她回忆，早在一年多以前，商场的女鞋主销售区就搬到了二楼。
即使到了二楼的品牌专柜，大幅度的折扣也比比皆是。Le Saunda的店员指了指店里最里面一排货架上的靴子，说那些全是打6折的新品，“星期六”和Tata的新款索性低到了5折—按照往年的逻辑，刚刚上市的应季新款，就算参与促销，也不会和原价相差太多。
然而，折扣对消费者的吸引力似乎也不大。即使是在周末，女鞋区域的顾客数量，也并没有比服务她们的店员多多 少。
稀疏的生意不只出现在商场内。达芙妮在10月20日公布今年第三季度的经营数据，同店销售额同比减少了13%，这已经是它自2014年以来连续第8个季度同店销售额下滑。曾经有媒体报道过，最鼎盛时期的达芙妮占到国内女鞋市场份额的近20%，“每卖出5双女鞋就有1双来自达芙妮”，但是在过去的21个月里，这家老牌鞋企净关店1562家，平均每天都有2至3家达芙妮的店消失在街边。2015财年，达芙妮亏损达4.97亿港元（约合4.3亿元人民币）。
国内另一个“鞋王”—百丽的状况也足以让它的管理者和投资者忧心忡忡。它同样正在经历同店销售额的每季愈下和关店。10月24日，百丽国际发布2016财年中期（2016年3月1日至2016年8月31日）业绩，因同店销售出现两位数下降，百丽的鞋类业务销售规模较去年同期下降12.7%，同时，报告期内，内地零售网点减少378家。百丽表示，这一轮对“前景欠佳”的店铺的调整或关闭，还会持续一到两 年。
感觉失落的，并非只有本土老牌鞋企。9月28日，评级机构惠誉国际（Fitch Ratings）列出了7个接近破产边缘的零售品牌，创立于1973年、年销售额曾达到19亿美元的美国女鞋品牌玖熙（Nine West），因为营业额大幅下滑、资产负债表快亮起红灯而位列其中。
1990年代以来，这些传统女鞋品牌曾经是大众市场的主导者。它们门店众多、每年提供上万个款式的女鞋，消费者不知不觉便被它们的产品包围在其中。一度，老牌鞋企提供什么，消费者就买什么，它们上新什么，市场就流行什 么。
但是，一些帮助老牌鞋企牢牢掌控女鞋市场的能力正在失效。
年轻一代的女性消费者，如今在社交网络上晒出的鞋子特写照片，可能是Jimmy Choo或者Tod’s，可能是ZARA的新款或者某个不知名的淘品牌，她们会讨论某个女星的街拍同款，或者炫耀自己终于搞到了难买的阿迪达斯NMD……能让她们挂在嘴边、点进收藏夹的，已经鲜有这些老牌鞋企的产品。
25岁的顾春丽生活在四川乐山，她最后一次从传统品牌的专卖店里买的鞋，还是两年前的一双天美意。“我买鞋觉得好看就行，但那些（传统）牌子款式很老，像给大妈大姐穿的。”她现在更常穿从网上买的仿款椰子鞋、小白鞋和普通单鞋，品牌和正版，在她看来似乎不那么重要，只要穿着不难看也合脚就行。
曾经站在市场最顶端的公司，突然失去人们的青睐，这就像是拥有23块奖牌的游泳运动员菲尔普斯在初赛环节遭遇淘汰，但它的确就这么发生了。
如果说老牌鞋企以前总能把握好未来一两年甚至更长时间里人们的喜好，那么现在这群手段高明的市场预言家正在频频失手；如果说它们曾依靠庞大的销售渠道来左右人们的购买，如今这些销售大师则需要承认自己不再神奇。
当王长胜2012年进入百丽国际、开始自己第一份工作时，这家公司还在不停地扩张。这个在1992年以200万港元资产起家的公司，旗下除了同名品牌百丽（BeLLE），还有天美意（Teenmix）、他她（Tata）、思加图（Staccato）、百思图（Basto）等一众自有品牌，同时代理了Bata、Clarks、Hush Puppies等国际品牌在中国的销售。
按百丽当年的理想规划，这十几个品牌组成的矩阵能覆盖到各类不同年龄层和消费能力、向往品质生活的消费群 体。
从2010年到2012年，百丽国际的鞋类业务在中国内地共增加了5340个销售点，平均每天开店四五家，而女鞋行业的其他参与者也都在各个城市的商圈忙着抢下一个好位置。它们与百丽一起，“承包”了百货商场里的女鞋销售区域，让消费者无论去哪儿逛街都能碰到它们。“那时它们都是处在以渠道扩张为主、拼公司产能的局面。”王长胜回忆道。
不过王长胜慢慢发现，公司忙于疯狂扩张，却似乎忘记了一件很重要的事—年轻消费者正在成长起来。时间过得很快，“这几年消费群体本身一直在变，6年前我还是个学生，现在我有收入了，选东西要选我喜欢的、能彰显我个性的东西。”年轻人早已经不满足于传统女鞋品牌大同小异的款式，她们知道，很多设计不过是模仿国外流行的款式，而现在出国或者代购其实都已经很方便。 这似乎印证了达芙妮在今年年中报上的一段坦诚相告—“由于中国消费者现在更多出外旅游而使其见闻及阅历增加，加上城镇化进程、智能手机及其他创新科技的渗透率不断提升，均导致消费行为较以往更为快速地转变。”
一位国内知名互联网公司的市场部员工则告诉《第一财经周刊》，公司在上班着装上对她们并没有太严格的要求，穿着太过职业—比如老牌鞋企们最为擅长的“淑女鞋”，反而会被同事笑话。
百丽国际首席执行官盛百椒也似乎感觉到了什么。他曾在今年5月的业绩会上主动提及，自己在上海分公司搭电梯，20个人只有两个人穿着正装鞋，其中一个还是他自己。而他儿子的鞋柜里，除了一双正装鞋，其他全是运动鞋。
还有一点致命的是，年轻一代对于鞋的消费观念也在发生变化。顾春丽会把每双鞋的预算控制在400元以内，她在“百丽类”和网店淘货之间也做过比较，最终放弃质量可能更好、但价格也更贵的前者。
“鞋子很快就穿厌想换了，买便宜的，不想穿也更舍得扔。”顾春丽的想法其实代表了很多年轻一代的女性消费者，也许她们的妈妈还会在数年里周而复始—在每次换季前将鞋子仔细地擦干净、涂上鞋油再收回鞋盒，等来年再拿出来穿，但顾春丽们已经将鞋子视为快消品。
渠道模式上，那些曾经让老牌鞋企站在市场最前沿的上万间门店，如今也成为它们的负累。这几年在电商的冲击下，无论是商业街、百货商场还是购物中心，整体吸客能力都在下降。它们投入巨大成本而在消费者面前换来的“出现率”，并没有转换成太多的销售额。
消费者和渠道环境的转变，让老牌鞋企在市场上节节败退，而这些公司自身，却成了它们对抗这些不利因素的禁 锢。
一位不愿透露姓名的达芙妮前员工对《第一财经周刊》分析指出，达芙妮的失误之一是“降价太快，太损品牌形象”，此外，每个季度的订货会，都是一次“订货多-库存多-拼命降价”的恶性循环。
像达芙妮这样的老牌鞋企，每季的订货量都基于既往的同期业绩。想要业绩指标有所提高，订货量就必须上去。公司虽然已经察觉到消费者对其产品的倦怠，订货量却没有因此而削减。按这位前员工的解释，“业绩指标肯定需要比往年同期高。不可能（今年）定的指标低于去年，这样大家都没有干劲。”
与此同时，站在货架前提不起购买兴趣的消费者并不知道，老牌鞋企在创新面前踌躇不前，其实是过往生产规模所产生的供应链惯性。
“ZARA每个季度有90%的鞋都是全新的，它会采用最新的鞋楦、皮料、装饰元素和整体概念，所有材料和设计都紧跟着市场潮流的节奏。”在ZARA鞋类部门工作过的杜宇辰这么告诉《第一财经周刊》。
她曾经和一位在百丽工作的朋友交流过，得知在百丽内部，大胆创新的鞋款比例每年最多只占到40%，其余60%则是基于头一年畅销款的小修小改。
杜宇辰将这种差异归因于两家公司定位的不同。在她看来，ZARA是一个专注于时尚的公司，一举一动都会紧随全球最新的潮流，时刻想要吸引住喜欢时尚的年轻人的眼球。而老牌鞋企一直以来都在耕耘一个“更为大众的市场”，想把20多岁到40多岁的女性全部击中，推出的款式也随之而变得中庸，这自然让它逐渐失宠于那些更加追求个性和需求愈发细分的年轻消费者。
“一双鞋要好看，它的鞋楦一定很细分，就像好看的衣服，胸围腰围肯定和大众款不一样，不是所有人都能穿。”一位淘宝女鞋店主说道。他所说的鞋楦，是制鞋过程中决定整个鞋体的模具，就像是骨架，最终决定了一款鞋的大致模样。这家“只做欧美街头通勤风格”的淘宝店，因为更看重时尚，所以在鞋楦上更为细分，但百丽的鞋子“要求就是什么人都能穿，所以整体偏憨厚圆润，尖头鞋也不是特别 尖。”
在老牌鞋企工作近二十年的陈南翔，则对其在款式上面的创新乏力给出了另一种解释。在他的经历里，传统品牌设计团队总会按照过往的销量做设计，而不像国外的时尚品牌那样，让设计师拥有极大话语权。老牌鞋企的设计流程，通常就是“把国外的潮流过滤一下，再把店铺里面的反馈信息拿来，根据之前的销售额再推断过滤一下”，所谓的新款，往往就这样被“提炼”出来了。
疯狂扩张、拼命填充市场的历史，让传统女鞋品牌已经习惯了在一款新鞋上至少要下数万双鞋的订单。设计人员也已经摸清了在大众市场里，只有“基本款”才能拥有最大的销量。陈南翔把这种设计思路称为销售主导型，市场越不景气，买手，或者设计师，就更没有人会去承担新品销量不佳所造成的库存风险，他们宁愿“保守一点更安 全”。
两年前，王长胜从百丽国际跳槽到达芙妮。他注意到，尽管现在才是2016年的秋天，但达芙妮已经在为明年秋冬季的产品做开发。
在过去很长一段时间里，国内传统女鞋品牌都在按照一套既定的流程做开发—它们的设计团队依然会到全球各个潮流圣地去采风，或从时尚杂志上找灵感，随后敲定款式开始制作样鞋。这些样鞋最终会出现在每一季的订货会上，由全国各地的经销商或分公司负责经销的员工来选款式、下订单，然后再传达到后方的生产环节，让供应商准备大批量的皮料、布料和配件，工厂随后再开工，生产完成后由物流配送到全国各地的仓库和门店。
这套流程从理论上听起来好像没什么问题，但要命的是，整个周期，最快也要半年，慢的话则要一年。 “可在这一年里，什么都可能发生。”在从事鞋履研发生产工作的杜戈看来，国内企业这种市场反应机制有点太慢了。杜戈所在的公司，和不少国内外大型时尚公司及鞋履公司都有合作，看着它们冲着潮流追来追去。
很难判断这半年到一年的时间到底意味着什么。其间，可能某个国际超模的街拍照片已经上了Instagram、某个时尚界大腕又推出了一款让人惊呼了不起的新设计、某个擅长营销的大品牌搬出老款又吹起一轮复古风……可以肯定的是，“等到老牌鞋企们生产的新款终于被摆在店铺里时，一年半载之前那个潮流都过去了，新的款式又起来了。”
杜戈十分欣赏ZARA等快时尚公司在研发和生产供应链上的反应速度，尽管这些公司因赤裸裸模仿时尚大牌的新品而背上“抄袭”的恶名。
ZARA里有一个团队专门负责做版，一旦有哪个秀场或者明星的图片出来，他们能马上从100多种皮料里找到想要的质地、颜色，再找到相应的鞋楦和鞋底……毫不夸张地说他们会通宵作业，24小时之内拿出结果，从开发设计到新品到店销售，可以在60天内完成。
而老牌鞋企的另一类威胁者—电商品牌由于规模小，掌握研发生产供应链环节的能力，早已提升更快。
在广东省惠东市的吉隆镇，一共有1万多家代工做鞋的工厂和作坊。毗邻吉隆的黄埠镇里，这样的工厂数量更多。它们有的靠近村郊，有的就是在闹市背后的小巷子里临街而立。有时，一栋四层的小洋楼，除了最顶层住人，一二三层都拿来开工做鞋。这里，正是电商上诸多爆款鞋和明星同款鞋的主要产地之一。
10月初，吉隆镇一家制鞋工厂的员工告诉《第一财经周刊》，他所在的厂从2009年就开始营业，现在所有的国内客户都是淘宝商家。他手里正在忙的一张订单，来自北京的某个淘宝店，订了160双高跟鞋，需要在两天内发货。这是一张补单，最早下单时，客户只是发来了一张模特的街拍照片，而厂里的制版师傅“只看了一眼，一下午就做出了版”，工厂在两天之内完成了近千双的订单生产，第三天便发货了。
“它们（传统品牌）不能和我们比，不会快过我们。”这名员工一边抽烟一边做鞋，只用半天时间就轻松地手工做出了40双鞋，不过质量只能说很一般，有的鞋底的胶水在黏合时，不小心溢到表面的人造皮料上……
走出这家工厂，它所在的整条街里，挤着十几家规模大小不一的代工厂，每天都在不停地完成来自不同淘宝店铺的订单—总有消费者在时尚和低价面前会把对质量的考虑放后一点。一个淘宝店主透露，即使做版谨慎、工艺也更考究，一款订单量不大的鞋子，最终也能在一周之内出货。
在众多淘宝店里，刘巍的四皇冠店铺—“老果家高端女鞋定制”算是在设计开发中颇为谨慎的一家，并拥有自己的品牌Covonty，月营业额在400万元左右。相比于追着热点做爆款，“老果家”更愿意提前两个季度准备新品的开发，这种速度近似于传统女鞋品牌的开发速度。
不同的是，相比于老牌鞋企对一双鞋动辄下数万双的订单，Covonty一个新品的订单量大多在几千双，如果遇到拿不准市场前景的鞋款，刘巍只会下单一千双的量。小规模的订单不仅能让他的店铺货品流通速度更快，也让他在挑战新风格、新概念的鞋子时更有冒险的勇气。
王长胜自然知道用3个季度来开发大众女鞋，速度是过于慢了一些，他也知道，很多问题就是出在老牌鞋企的规模已经太大，失去了随机应便的能力。
“公司大了，部门会多，一旦衔接不顺畅，比如说生产的时候有瑕疵，来来回回沟通处理，拖的时间就会很久。”他认为大公司的部门之间因沟通带来的拖延已是普遍存在的行业问题。
陈南翔对国内鞋企也有同感。对比之下，他更加认同ZARA对于设计师团队的切实放权，他们不会卡死在部门沟通里。
“国内的大公司可能过于官僚，一层一层的，你的东西设计出来，要一个个会议去开—销售会议、设计会议、生产会议，每件事不是都能马上拍板的。而且新设计还涉及到冒险，各个部门都有主管、经理、总监，要一层一层地去（沟通）。”陈南翔说。
此外，ZARA调整订单量的过程也相当灵敏。假如一个款式要生产3万双鞋，ZARA可以让供应商分成5周，每周供应6000双，头一周交货的鞋开始试卖后，会根据门店的销售数据随时调整后面的订单生产，比如发现销售效果不理想，就会对供应商缩减后面两周的订单量。
传统品牌很难见到有类似的做法。它们或许用的是自己的工厂，或许是和已经合作多年、形成稳定关系的供应商联手—以百丽国际为例，该公司2015财年年报显示，其最大的一家供应商，占到整个集团年内采购总额的25.93%。临时调整后面的订单量，意味着工厂和合作方要为此损失为上万双鞋所准备的产能和原材料。真要下狠心这么做，肯定是一个伤感情的事情。
“没人愿意负担这个损失。”陈南翔说。正因为如此，那些没有猜中消费者喜好却照常生产并上市的鞋款，也注定在日后转变为巨大的库存。
《第一财经周刊》调查发现，快时尚品牌的研发机制以及供应链环节反应速度，在老牌鞋企内部颇有认同者，甚至已经形成很高的共识，但这些受访者，也同时提到了短期内复制快时尚模式的巨大难度。
“我估计管理层不是不想改，而是真的不好改，历史包袱太重了。每改一步都是钱，而且都牵涉到至少5个不同部门的人。”一名受访的老牌鞋企员工说道。