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每当路过麦当劳、肯德基店门口，原快乐宝贝加盟连锁机构的老板总是万般滋味涌上心头，为什么洋快餐的加盟连锁店开一家火一家，而他的“婴幼用品连锁帝国之梦”却昙花一现？
快乐宝贝加盟连锁机构的前身是北京市朝阳区二类商业街的快乐宝贝婴儿用品店（以下简称快乐宝贝），1997年2月开业，店铺营业面积为570平方米，经营孕婴类知名品牌35个，商品大类32种，商品品项8000多个，涵盖孕妇服饰及婴儿衣、食、住、行、育、玩等生活类用品。该店是北京市场上第一批真正意义上的一站式婴儿用品店之一。自创立之日起，该店即在店内辟出120平方米的场地，开设妈咪教室，聘请各大医院著名妇产、营养专家，每周免费为妈咪讲授育儿课程，故该店深受北京新生儿家庭的青睐。
2000年下半年，为获取利润最大化，该店经营者决定取消妈咪教室，将此非盈利性场地用作商品售卖；与此同时，与供应厂商谈判，将原先的代销、买断方式变更为专柜联营，由供应厂商在店内设置专柜、派出导购人员，双方按比例分成。由于经营得法，快乐宝贝在2001年达到了巅峰，月营业额平均为230万元，每月获纯利50多万元。随着该店知名度的上升，全国各地的慕名者纷至沓来，要求加盟快乐宝贝。
快乐宝贝的老板经过半年时间的市场调研，对婴儿用品市场作出了如下分析：
第一，国内0～3岁段新生儿家庭约为7000万个，城镇新生儿家庭约为1900万个，城镇新生儿家庭月均支出婴儿用品消费额868元，约占家庭月支出总额的33%，市场总量可观。
第二，中国孕婴用品市场发韧于上个世纪80年代末，起步较晚。1995年到2000年，中国GDP的增长率平均为9.6%，而同期婴儿用品市场的增长率却高达35%，市场成长性良好。
第三，近年来，国内商品零售渠道变革迅猛。婴儿用品市场属于典型的“小众市场”，零售大卖场经营婴儿用品的坪效较低。从长远看，百货商场及大型量贩超市不会经营回报率较低的婴儿类生活用品。
第四，婴儿类商品消费的时限性极强。怀孕女性一般在孕期的第3个月为自己添置孕妇衣饰及营养保健品，第5个月起便陆续大量购买婴儿用品以迎接宝宝的降生。而在如此短的时间内，要为新生儿准备成百上千种的婴儿用品，无论是百货商场还是量贩超市，都不具备商品整合能力。所以，一站式婴儿用品店对孕婴消费人群而言可说是“应孕而生”，是产业发展与消费习惯演变的必然结果。
快乐宝贝因循市场消费特性和部分孕婴市场从业者的渴求，总结该店的经营KNOW-HOW，筹划在全国范围内以特许经营方式快速拓展快乐宝贝连锁店。作为特许方，老板认为，婴儿用品店连锁经营须做到“三统一”，即统一的店铺形象、统一的商品结构、统一的卖场管理，并以此形成快乐宝贝连锁经营的核心盈利模式与管理模式。
首先，快乐宝贝着手企业的内部改造，将企业化管理导入家族式管理，新增拓展部、加盟支援部、企划部、商品部等功能部门，招募职业经理人，拟订加盟文件，初步形成了一套加盟营运手册。
其次，积极与供应厂商谈判，希望能以一定数量加盟店所形成的金额庞大的订单为诱饵，吸引供应商以更优惠的供货价格与结算条件支援快乐宝贝的快速布点。
然而，供应商对快乐宝贝的发展方向心存疑虑，也怀疑快乐宝贝经营团队操盘特许经营的能力。而且，快乐宝贝既有的35家供应商大多为较为成熟的品牌商，拥有较为完整的分销网络，如果授权快乐宝贝全国市场的渠道经营权，则与各品牌在全国实行的代理制有冲突，破坏其对代理商之地区市场独家经营的合同承诺。更重要的是，孕婴用品属市场推动性商品，零售商毛利较高，而生产商、品牌商大多规模有限，毛利不高，优惠供货的空间不大。于是，一部分供应商拒绝给快乐宝贝的加盟店供货。另外一部分厂商虽然签约成为快乐宝贝加盟体系的供应商，但实际上仍在观望，它们只愿意继续在快乐宝贝北京总店实行专柜经营，按月结算，而对于其加盟店，一律现金结算，款到发货。而且，快乐宝贝加盟总部给予下属加盟店的商品毛利只有微不足道的3%～5%。
随后，快乐宝贝老板凭借其业内丰富的人脉关系，开始了加盟招商，3个月内就拓展了23家加盟店，招商进度比较理想。
但是，在这23家加盟店中，60%为已经开有婴儿用品店的小店主。这些小店主苦于经营不善，他们想得到的并不是快乐宝贝的招牌，而是快乐宝贝盈利的诀窍与店铺营运的培训指导。更为尴尬的现实是，这些加盟店既不愿意交纳加盟金，也不愿意按照快乐宝贝“统一形象”的要求重新装修店铺门面，更不可能依照总部“统一商品结构”的要求向快乐宝贝采购商品，因为各加盟店已有的商品与快乐宝贝所经营的商品大差不差，供应价也差不多。至于“统一管理”，这正是快乐宝贝的弱项，其家族式的管理导致职业经理人团队无所适从，双方在经营理念、运作手法及日常沟通上鸡同鸭讲。况且，快乐宝贝匆匆赶制的加盟手册毫无实用价值。最后，快乐宝贝因为急于在全国市场树立“快乐宝贝”招牌，勉强同意加盟店“自愿加盟”，只是换了门头招牌，加盟店在经营上却是涛声依旧，各行其是。另外的40%新入行的加盟店在开业初期对快乐宝贝的依赖性较强，基本遵循了“三统一原则”，但除了店铺开业首批进货向总部采购外，等到它们摸清了供货渠道，便中止了向总部的商品采购。
这一下可苦了快乐宝贝，快乐宝贝为此一下子囤积了200多万元的商品。快乐宝贝过高估计了加盟店的货品需求量，而且，连锁体系没有安装统一的POS系统，其商品采购缺乏进销存的基础数据与加盟店的信息反馈，完全是望天打卦，货品积压自然是无可避免的事。
屋漏偏逢连阴雨，2002年年初，快乐宝贝由于市政规划而搬迁，经营面积缩水为300平方米。供应厂商对新店信心不足，纷纷取消专柜经营，改为买断制供货。老店原有会员顾客3万多人，因为快乐宝贝在2000年中止了妈咪教室这一极具特色的服务项目，会员对快乐宝贝的忠诚度大幅降低，到新店购买商品的老会员只有三成。新店的客源锐减，营业额急剧下挫至每月30万元；加盟店的管理又毫无起色，而管理、营销费用反而上涨了300%，快乐宝贝一下子陷入到亏损的困境中。消息传来，供应厂商开始“逼宫”，追讨欠款，限量供货；已缴纳加盟金的新入行者也上门追索加盟金和保证金。2002年5月，快乐宝贝资金链断裂，随着总店的歇业，连锁体系全面崩溃。
快乐宝贝加盟连锁机构的前身是北京市朝阳区二类商业街的快乐宝贝婴儿用品店（以下简称快乐宝贝），1997年2月开业，店铺营业面积为570平方米，经营孕婴类知名品牌35个，商品大类32种，商品品项8000多个，涵盖孕妇服饰及婴儿衣、食、住、行、育、玩等生活类用品。该店是北京市场上第一批真正意义上的一站式婴儿用品店之一。自创立之日起，该店即在店内辟出120平方米的场地，开设妈咪教室，聘请各大医院著名妇产、营养专家，每周免费为妈咪讲授育儿课程，故该店深受北京新生儿家庭的青睐。
2000年下半年，为获取利润最大化，该店经营者决定取消妈咪教室，将此非盈利性场地用作商品售卖；与此同时，与供应厂商谈判，将原先的代销、买断方式变更为专柜联营，由供应厂商在店内设置专柜、派出导购人员，双方按比例分成。由于经营得法，快乐宝贝在2001年达到了巅峰，月营业额平均为230万元，每月获纯利50多万元。随着该店知名度的上升，全国各地的慕名者纷至沓来，要求加盟快乐宝贝。
快乐宝贝的老板经过半年时间的市场调研，对婴儿用品市场作出了如下分析：
第一，国内0～3岁段新生儿家庭约为7000万个，城镇新生儿家庭约为1900万个，城镇新生儿家庭月均支出婴儿用品消费额868元，约占家庭月支出总额的33%，市场总量可观。
第二，中国孕婴用品市场发韧于上个世纪80年代末，起步较晚。1995年到2000年，中国GDP的增长率平均为9.6%，而同期婴儿用品市场的增长率却高达35%，市场成长性良好。
第三，近年来，国内商品零售渠道变革迅猛。婴儿用品市场属于典型的“小众市场”，零售大卖场经营婴儿用品的坪效较低。从长远看，百货商场及大型量贩超市不会经营回报率较低的婴儿类生活用品。
第四，婴儿类商品消费的时限性极强。怀孕女性一般在孕期的第3个月为自己添置孕妇衣饰及营养保健品，第5个月起便陆续大量购买婴儿用品以迎接宝宝的降生。而在如此短的时间内，要为新生儿准备成百上千种的婴儿用品，无论是百货商场还是量贩超市，都不具备商品整合能力。所以，一站式婴儿用品店对孕婴消费人群而言可说是“应孕而生”，是产业发展与消费习惯演变的必然结果。
快乐宝贝因循市场消费特性和部分孕婴市场从业者的渴求，总结该店的经营KNOW-HOW，筹划在全国范围内以特许经营方式快速拓展快乐宝贝连锁店。作为特许方，老板认为，婴儿用品店连锁经营须做到“三统一”，即统一的店铺形象、统一的商品结构、统一的卖场管理，并以此形成快乐宝贝连锁经营的核心盈利模式与管理模式。
首先，快乐宝贝着手企业的内部改造，将企业化管理导入家族式管理，新增拓展部、加盟支援部、企划部、商品部等功能部门，招募职业经理人，拟订加盟文件，初步形成了一套加盟营运手册。
其次，积极与供应厂商谈判，希望能以一定数量加盟店所形成的金额庞大的订单为诱饵，吸引供应商以更优惠的供货价格与结算条件支援快乐宝贝的快速布点。
然而，供应商对快乐宝贝的发展方向心存疑虑，也怀疑快乐宝贝经营团队操盘特许经营的能力。而且，快乐宝贝既有的35家供应商大多为较为成熟的品牌商，拥有较为完整的分销网络，如果授权快乐宝贝全国市场的渠道经营权，则与各品牌在全国实行的代理制有冲突，破坏其对代理商之地区市场独家经营的合同承诺。更重要的是，孕婴用品属市场推动性商品，零售商毛利较高，而生产商、品牌商大多规模有限，毛利不高，优惠供货的空间不大。于是，一部分供应商拒绝给快乐宝贝的加盟店供货。另外一部分厂商虽然签约成为快乐宝贝加盟体系的供应商，但实际上仍在观望，它们只愿意继续在快乐宝贝北京总店实行专柜经营，按月结算，而对于其加盟店，一律现金结算，款到发货。而且，快乐宝贝加盟总部给予下属加盟店的商品毛利只有微不足道的3%～5%。
随后，快乐宝贝老板凭借其业内丰富的人脉关系，开始了加盟招商，3个月内就拓展了23家加盟店，招商进度比较理想。
但是，在这23家加盟店中，60%为已经开有婴儿用品店的小店主。这些小店主苦于经营不善，他们想得到的并不是快乐宝贝的招牌，而是快乐宝贝盈利的诀窍与店铺营运的培训指导。更为尴尬的现实是，这些加盟店既不愿意交纳加盟金，也不愿意按照快乐宝贝“统一形象”的要求重新装修店铺门面，更不可能依照总部“统一商品结构”的要求向快乐宝贝采购商品，因为各加盟店已有的商品与快乐宝贝所经营的商品大差不差，供应价也差不多。至于“统一管理”，这正是快乐宝贝的弱项，其家族式的管理导致职业经理人团队无所适从，双方在经营理念、运作手法及日常沟通上鸡同鸭讲。况且，快乐宝贝匆匆赶制的加盟手册毫无实用价值。最后，快乐宝贝因为急于在全国市场树立“快乐宝贝”招牌，勉强同意加盟店“自愿加盟”，只是换了门头招牌，加盟店在经营上却是涛声依旧，各行其是。另外的40%新入行的加盟店在开业初期对快乐宝贝的依赖性较强，基本遵循了“三统一原则”，但除了店铺开业首批进货向总部采购外，等到它们摸清了供货渠道，便中止了向总部的商品采购。
这一下可苦了快乐宝贝，快乐宝贝为此一下子囤积了200多万元的商品。快乐宝贝过高估计了加盟店的货品需求量，而且，连锁体系没有安装统一的POS系统，其商品采购缺乏进销存的基础数据与加盟店的信息反馈，完全是望天打卦，货品积压自然是无可避免的事。
屋漏偏逢连阴雨，2002年年初，快乐宝贝由于市政规划而搬迁，经营面积缩水为300平方米。供应厂商对新店信心不足，纷纷取消专柜经营，改为买断制供货。老店原有会员顾客3万多人，因为快乐宝贝在2000年中止了妈咪教室这一极具特色的服务项目，会员对快乐宝贝的忠诚度大幅降低，到新店购买商品的老会员只有三成。新店的客源锐减，营业额急剧下挫至每月30万元；加盟店的管理又毫无起色，而管理、营销费用反而上涨了300%，快乐宝贝一下子陷入到亏损的困境中。消息传来，供应厂商开始“逼宫”，追讨欠款，限量供货；已缴纳加盟金的新入行者也上门追索加盟金和保证金。2002年5月，快乐宝贝资金链断裂，随着总店的歇业，连锁体系全面崩溃。