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摘 要：本文叙述了海外工程的签约、评审、分包商管理、供应商录取、货物的采购运输以及竣工后的相关事宜等重要环节，以及各个环节的存在哪些注意事项以及相应的解决办法，告诉大家怎样才能在海外工程项目中获取最大效益。
关键词：海外 EPC 分包商 供应商
1.签约前严格控制内部环节
对项目承接与开发进行评审是工程合同签订前的內部可控的主要环节，企业专家组和各职能部门组成的评审委员会，对海外工程实施预审、中审和终审的审核制度，细致分析项目的可行性，对其进行最终判定。对于海外工程项目来说需要较长的跟踪时间，必须派遣市场开发人员到工程现场长时间驻守，才有机会获得项目，派遣的工作人员要系统地去了解当地的经济状况、自然环境、政治路线、资金来源、技术水平、以及罚款、支付、保函、汇率风险、税务等经济法规等信息，为评审委员会提供充分的信息资料。
中阶段开始细致审核总包合同的具体条款，对合同条款的审核、分析是否正确在很大程度上影响了海外EPC工程项目的正常实施进度，海外工程项目一般占用大量资金、工期很长也存在着很多不确定因素，要依照FIDIC的合同模板样式，还要考虑其特殊性，尽可能把商务条款细致化。评审内容来源于初始编制的设计方案条款，但不被其所限制，其中包括工程项目的资金预算、出入境手续办理不畅、工程项目的机构设置、当地的特殊状况、当地用工政策法规等；组织评审机构由公司经济运行管控部人员构成，由经济运管部、市场经营部、技术工艺部、综合法务办公室、人力资源部和财会管理部组成评审小组。按照各部门职能依照工程项目的质量、工期、造价等主要构成部分，审核项目的运输条件、设计水平、施工难度、技术条款、环保、资金使用、人力资源、保险、金融、经济指标、法律纠纷等；各部门收到经营管理部汇总的合同初始稿、专家评定意见等，再结合各部室书写的评审意见提出相应的策略和具体措施，最后由各部门主管、总经理和董事会决定项目的可行性。
2.项目实施中的内部控制
2.1分包商的具体管理办法
工程项目评审通过后，首先建立项目组，根据已经落实批准的预算方案编写施工计划，以内部控制流程为标准，对比预审期间收集的资料，从《合格分包商名录》选择优秀的分包公司。《合格分包商名录》通过对一年一次对分包商打分评定的方式，不断更新，评定内容包括资金周转筹备能力、设备更新情况、人员配备、施工能力、商务信誉等。对于分包单位的选择不能只根据其工程报价为唯一标准，如有报价较低的分包公司，要考虑其报价低是否因为采取了更优异的工艺流程、更先进的科技手段而降低了其施工成本。对于有过合作经验的分包公司，虽然了解其运营状况、经营模式、资质、效益等，但也不能以以前的优势作为判定标准，要通过合理的招投标流程公开、公正的竞争录取。对分包公司的科学管理也是项目正常运行非常重要的一个环节，总包方必须履行相应的管理职能，发挥自己的管理权限，对分包公司不能置之不理，更不能推卸责任和放纵其不合理的施工，更不能让分包公司占主导地位，必须抓细节、找盲点，这才不会使双方陷入困境。
2.2供应商的管理
大部分海外工程项目都是以设备输出为主，比如最普遍的电站工程，类似这种工程项目的采购成本占总资金的50%以上，甚至更高，因此降低采购成本是非常重要的，这是为项目取的更高效益最有效、最直接手段。首先是怎样选择优秀的供应商，使用年度平分的机制建立供应商管理名录，严格把关准入条件，对其商品的价格、质量、售后服务等方面严格审查。然后要协调好降低成本的同时保证产品质量和交货周期，完成工程项目设计后尽快制定施工计划，按项目施工进度制定相应的采购计划。采购过程要严谨，负责，先对采购市场进行调研，根据有关部门编写的技术规格书和采购合同展开招标工作。对于第一次中标的供应商考察更要严格，甚至要派专人到其生产工厂做现场调研，考察合格后录入《设备供货商选择名录》，并签订合同以及技术协议，还要监督、考核其合同履约能力，甚至对一些重要产品作生产、检验跟踪。
2.3货物发运和验收的控制
货物的发送、验收要与工程进度完美衔接，货物从国内发往国外往往要通过安检、报关、陆运、空运、海运等复杂环节，才能到达工程施工现场，所以对一些采购周期较长的货物提前考虑运输包装的问题，根据集装箱的空间位置，合理设计运输货物的形状、体积、重量等。同时还要办理有关的出关手续、危险品包装证书、进出口许可证等，以保证整个运输过程的顺利、安全、快速。
2.4项目竣工后的内部控制
工程项目竣工后还要施行关闭海外办事处，提供相关的税务清单等后续工作。税务清算工作较为复杂，首先要由业主配合与当地税务部门沟通，最后还要将所有项目资金汇到国内相关管理部门指定的银行账户内。另外要对遗留资产进行清查，将一本分有价值的物品转让、出售，尽可能减少损失。竣工后还要继续与业主沟通，尽早获得履约保函，使资金早日回流，释放资金压力。
3.总结
所在地区的政治、经济环境、汇率波动及战争和自然灾害等不确定因素都会影响整个工程的成败，这都是不能够预测的。我们只有采用科学、严谨的管理手段，规范施工流程，尽可能的控制风险，实现创收利益最大化。随着习总书记“一代一路”的伟大构想，海外工程项目数量和种类剧增，我国对外的施工能力越来越强，技术水平越来越高，管理能力越来越强，经验也越来越丰富，项目类型也越来越多，最初只能承接一些简单的土木建设工程，现在已发展至运营维护、金融、大型建设工程等多方领域。为了满足市场需求，国家推出了许多有利于EPC海外项目发展的方针政策，我们接触海外项目工程的事务、事项也越来越多，越来越复杂，存在的各种风险也随之增大，我们只有做好内部控制管理才是赢取胜利的关键所在。
参考文献：
[1]周伟，谭琳. 海外EPC项目风险分析——以斯里兰卡A09公路EPC项目为例[J]. 项目管理技术，2016，14（11）：67-71.
[2]李世坚. 海外工程EPC总承包模式下合同管理的一些思考——以肯尼斯？卡翁达机场项目为例[J]. 工程建设与设计，2017（22）：202-203.
关键词：海外 EPC 分包商 供应商
1.签约前严格控制内部环节
对项目承接与开发进行评审是工程合同签订前的內部可控的主要环节，企业专家组和各职能部门组成的评审委员会，对海外工程实施预审、中审和终审的审核制度，细致分析项目的可行性，对其进行最终判定。对于海外工程项目来说需要较长的跟踪时间，必须派遣市场开发人员到工程现场长时间驻守，才有机会获得项目，派遣的工作人员要系统地去了解当地的经济状况、自然环境、政治路线、资金来源、技术水平、以及罚款、支付、保函、汇率风险、税务等经济法规等信息，为评审委员会提供充分的信息资料。
中阶段开始细致审核总包合同的具体条款，对合同条款的审核、分析是否正确在很大程度上影响了海外EPC工程项目的正常实施进度，海外工程项目一般占用大量资金、工期很长也存在着很多不确定因素，要依照FIDIC的合同模板样式，还要考虑其特殊性，尽可能把商务条款细致化。评审内容来源于初始编制的设计方案条款，但不被其所限制，其中包括工程项目的资金预算、出入境手续办理不畅、工程项目的机构设置、当地的特殊状况、当地用工政策法规等；组织评审机构由公司经济运行管控部人员构成，由经济运管部、市场经营部、技术工艺部、综合法务办公室、人力资源部和财会管理部组成评审小组。按照各部门职能依照工程项目的质量、工期、造价等主要构成部分，审核项目的运输条件、设计水平、施工难度、技术条款、环保、资金使用、人力资源、保险、金融、经济指标、法律纠纷等；各部门收到经营管理部汇总的合同初始稿、专家评定意见等，再结合各部室书写的评审意见提出相应的策略和具体措施，最后由各部门主管、总经理和董事会决定项目的可行性。
2.项目实施中的内部控制
2.1分包商的具体管理办法
工程项目评审通过后，首先建立项目组，根据已经落实批准的预算方案编写施工计划，以内部控制流程为标准，对比预审期间收集的资料，从《合格分包商名录》选择优秀的分包公司。《合格分包商名录》通过对一年一次对分包商打分评定的方式，不断更新，评定内容包括资金周转筹备能力、设备更新情况、人员配备、施工能力、商务信誉等。对于分包单位的选择不能只根据其工程报价为唯一标准，如有报价较低的分包公司，要考虑其报价低是否因为采取了更优异的工艺流程、更先进的科技手段而降低了其施工成本。对于有过合作经验的分包公司，虽然了解其运营状况、经营模式、资质、效益等，但也不能以以前的优势作为判定标准，要通过合理的招投标流程公开、公正的竞争录取。对分包公司的科学管理也是项目正常运行非常重要的一个环节，总包方必须履行相应的管理职能，发挥自己的管理权限，对分包公司不能置之不理，更不能推卸责任和放纵其不合理的施工，更不能让分包公司占主导地位，必须抓细节、找盲点，这才不会使双方陷入困境。
2.2供应商的管理
大部分海外工程项目都是以设备输出为主，比如最普遍的电站工程，类似这种工程项目的采购成本占总资金的50%以上，甚至更高，因此降低采购成本是非常重要的，这是为项目取的更高效益最有效、最直接手段。首先是怎样选择优秀的供应商，使用年度平分的机制建立供应商管理名录，严格把关准入条件，对其商品的价格、质量、售后服务等方面严格审查。然后要协调好降低成本的同时保证产品质量和交货周期，完成工程项目设计后尽快制定施工计划，按项目施工进度制定相应的采购计划。采购过程要严谨，负责，先对采购市场进行调研，根据有关部门编写的技术规格书和采购合同展开招标工作。对于第一次中标的供应商考察更要严格，甚至要派专人到其生产工厂做现场调研，考察合格后录入《设备供货商选择名录》，并签订合同以及技术协议，还要监督、考核其合同履约能力，甚至对一些重要产品作生产、检验跟踪。
2.3货物发运和验收的控制
货物的发送、验收要与工程进度完美衔接，货物从国内发往国外往往要通过安检、报关、陆运、空运、海运等复杂环节，才能到达工程施工现场，所以对一些采购周期较长的货物提前考虑运输包装的问题，根据集装箱的空间位置，合理设计运输货物的形状、体积、重量等。同时还要办理有关的出关手续、危险品包装证书、进出口许可证等，以保证整个运输过程的顺利、安全、快速。
2.4项目竣工后的内部控制
工程项目竣工后还要施行关闭海外办事处，提供相关的税务清单等后续工作。税务清算工作较为复杂，首先要由业主配合与当地税务部门沟通，最后还要将所有项目资金汇到国内相关管理部门指定的银行账户内。另外要对遗留资产进行清查，将一本分有价值的物品转让、出售，尽可能减少损失。竣工后还要继续与业主沟通，尽早获得履约保函，使资金早日回流，释放资金压力。
3.总结
所在地区的政治、经济环境、汇率波动及战争和自然灾害等不确定因素都会影响整个工程的成败，这都是不能够预测的。我们只有采用科学、严谨的管理手段，规范施工流程，尽可能的控制风险，实现创收利益最大化。随着习总书记“一代一路”的伟大构想，海外工程项目数量和种类剧增，我国对外的施工能力越来越强，技术水平越来越高，管理能力越来越强，经验也越来越丰富，项目类型也越来越多，最初只能承接一些简单的土木建设工程，现在已发展至运营维护、金融、大型建设工程等多方领域。为了满足市场需求，国家推出了许多有利于EPC海外项目发展的方针政策，我们接触海外项目工程的事务、事项也越来越多，越来越复杂，存在的各种风险也随之增大，我们只有做好内部控制管理才是赢取胜利的关键所在。
参考文献：
[1]周伟，谭琳. 海外EPC项目风险分析——以斯里兰卡A09公路EPC项目为例[J]. 项目管理技术，2016，14（11）：67-71.
[2]李世坚. 海外工程EPC总承包模式下合同管理的一些思考——以肯尼斯？卡翁达机场项目为例[J]. 工程建设与设计，2017（22）：202-203.