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摘 要：随着互联网的不断发展与深化，市场竞争已进入一个全新的时代，企业过去赢得竞争优势是靠成本、质量、技术、雄厚的资金支持、悠久的企业历史、品牌知名度等，但现在，这一切都已不再是唯一的优势，而如何充分利用时间这一战略武器，在竞争中对市场作出快速反应、以速度取胜已成为越来越多企业关注的重点。由此，“基于时间的竞争”（time-based competition）就成为指导企业经济活动的一项重要战略。而管理会计能从其独特的视角为企业的时间管理决策提供更准确科学的意见。
关键词：管理会计视角;时间管理;客户盈利;能力管理
一、新产品的开发时间
（1）保本期分析
管理部门不仅对改进新产品开发时间感兴趣，而且对公司如何能尽快地收回新产品投资感兴趣。为此，国际著名企业惠普的工程师们开发了一个被称为“保本期”（break-even time，BET）的指标。保本期是指从产品开发开始，到产品被生产出来，并产生利润、收回新产品开发过程的初始投资所花的时间，如图所示。
保本期是一个综合的指标，其作用主要体现为：
1.有利于加強对新产品开发过程的成本控制。保本期综合了新产品开发过程的成果（产出）和新产品开发过程的成本（投入），它促使新产品开发过程更加经济节约和有效。
2.保本期在一定程度上反映了新产品开发的风险，它促使企业加快速度推出新产品，以便迅速地实现较高的销售收入，来弥补产品开发投入，减少未来市场的不确定性所带来的风险。
二、客户盈利能力管理
之所以将客户盈利能力管理与时间管理放在一起讨论，很大程度上是因为在时间管理上取得的优势最终需要在客户身上体现，此时甄别客户的盈利能力，有针对性的选择客户就至关重要了。
（1）客户盈利能力的含义和意义
所谓顾客盈利能力，是指企业顾客在未来很长一段时间里为企业贡献利润的能力。顾客盈利能力作为市场细分变量，是一种全新的市场细分方法。根据顾客盈利能力的不同进行市场细分，就是把每个顾客都当做一个细分市场，分析企业服务每个顾客的成本和收益，得到每个顾客对企业的财务价值，然后与企业设定的顾客盈利能力水平进行比较，如果顾客的盈利能力达到或超过企业设定的水平，那么他就是目标市场中的一员，所有满足这个条件的顾客构成企业的目标市场，否则企业就不向他们提供服务。
顾客不是越多越好，而是越准确越好迈克尔波特从产业的角度对顾客选择进行了分析，并把顾客选择作为一个关键的战略变量。他指出一个产业面临的顾客群很少是同类的，不同顾客可能要求不同的服务水准，公司应向最可能盈利的顾客推销产品。菲利普·科特勒认为一个有利可图的顾客就是能不断产生收入流的个人、家庭或公司，其收人流应超过企业吸引、销售和服务该顾客所花费的可接受范围的成本流。著名的80/20规则认为：在顶部的20%顾客创造了公司80%的利润。威廉·谢登把它修改为80/20/30，其含义是“在顶部的20%顾客创造了公司80%的利润，但其中的一半被在底部的30%非盈利顾客丧失掉了。”
（2）客户盈利能力的计算
关于客户盈利能力的计算涉及到作业成本法的运用，相关知识不在此赘述。
（3）客户盈利能力管理的办法
1.建立顾客盈利能力评估系统
企业要建立顾客盈利能力评估系统首先必须建立顾客数据库。顾客数据库是指与顾客有关的各种资料，包括新老顾客的一般信息，如姓名、性别、地址、电话、传真、电子邮件、收入及家庭状况、个人特性和一般的行为方式等交易倍息，如订单、咨询、退货、投诉服务要求等;产品信息，如顾客购买什么产品、购买习惯、购买频率和购买数量等另外，还要记录顾客对促销信息的接受及反应情况等。例如，美国联邦快递公司根据顾客的个人信息和历史交易信息，判断出每位顾客的盈利能力。把顾客分为“好的、不好的和坏的”三种，为三种不同类型的顾客提供不同的服务。
企业运用计算机系统将顾客信息整理成有条理的数据库，可以建立起详细的顾客档案资料，经常保持与老顾客的沟通和交流。了解其需求变化情况，及时调整营销方案，有效防止顾客的经常性流失。同时，利用数据库，还可以对顾客进行差异分析，从中识别出企业那20%的顾客，努力与其维持一生的关系。例如，美国第六大银行First Union银行的顾客服务中心采用了一套新型数据库系统——“Einstein”系统，它能在电脑屏幕上用颜色对顾客进行分类，绿色标注的是能为银行带来盈利的顾客，银行需要给予这类顾客额外的服务;而红色标注的是不能为银行带来盈利的顾客.银行对他们则不需给予特殊服务。
2.顾客盈利能力分析和作业成本计算法
运用作业成本计算法，可以确定服务于特定的顾客是如何引起作业的发生以及成本的发生的，因而有利于进行顾客盈利能力分析。例如，假设顾客甲在其订货后总是修改订单，而顾客乙通常不这样做，那么因销售订单的变化而引起的成本，应让顾客甲比顾客乙多承担一些。
许多因素使一些顾客的盈利能力比另一些顾客更强。根据作业成本计算法的基本原理，那些订货量小、频繁订货、经常变更订单、要求特殊包装、要求特殊部件、要求特殊的过程设计、要求迅速送货的顾客，通常比那些在上述方面要求较少的顾客盈利能力差些。企业营销人员可以对要求持殊服务的顾客做说服工作，避免其所引发的成本。很多情况下，顾客放弃特殊要求可以减少供应商的成本，那么这些成本的节约就可以在供应商和顾客间分享。
3.大顾客管理
大顾客就是市场上卖方认为具有战略意义的顾客。大顾客通常是细分市场上的大顾客，对卖方很有吸引力。通过大顾客对卖方的相对吸引力，以及企业满足顾客要求的明显优势，可以把大顾客甄别出来。
大顾客管理的范围不断扩大，日趋复杂。采用大顾客管理方法的企业必须以顾客维系为导向，持续地与顾客进行沟通，以“为顾客提供长期价值”为中心。当然，大顾客战略必须与企业整体营销战略相吻合。
4.留住老客户
据统计分析，新顾客的盈利能力与老顾客相差15倍。这是因为：首先，老顾客不断重复购买能使交易惯例化，缩短了交易用期和买卖中的决策时间;其次，由于老顾客亲近企业，能主动向企业提出产品或服务的合理化建议，有利于企业改进经营工作，提高决策的效率和效益;再次，企业拥有固定的老顾客，可以减少各种不确定因素的干扰，防止市场的混乱：然后、老顾客倾向于持续购买该品牌而不是等待降价或不停地讨价还价，这有利于企业节省促使顾客尝试购买的费用;最后，市场研究发现，企业用于招揽新客户所需的费用.往往要比留住现有客户的费用多4—5倍。此外，老顾客还能给企业创造竞争优势，利于激发职工士气等。
所以，企业经营过程中要尽可能避免“漏桶”现象的发生，否则，必然导致企业市场份额的降低和利润的下降，而且持续的顾客流失也意味着消费者认定企业的产品粗糙、服务低劣，久而久之，顾客必将企业抛到九霄云外.职工也会心猿意马，一定了之。实践证明，只有以顾客忠诚度为标志的市场份额才是稳定的、高效益的，因而也是高质量的。
三、结语
综上所述，管理会计需要积极参与到企业的时间与客户盈利能力管理，通过会计手段，如作业成本的计算分析为企业的政策制定者提供可靠的依据;协调或配合其他部门对时间管理或客户管理进行相应的调整以提高企业的综合竞争力。
作者简介：卢君复，1973年9月9日，男，广西建工集团建筑总承包工程有限公司，会计师，研究方向：财会。
关键词：管理会计视角;时间管理;客户盈利;能力管理
一、新产品的开发时间
（1）保本期分析
管理部门不仅对改进新产品开发时间感兴趣，而且对公司如何能尽快地收回新产品投资感兴趣。为此，国际著名企业惠普的工程师们开发了一个被称为“保本期”（break-even time，BET）的指标。保本期是指从产品开发开始，到产品被生产出来，并产生利润、收回新产品开发过程的初始投资所花的时间，如图所示。
保本期是一个综合的指标，其作用主要体现为：
1.有利于加強对新产品开发过程的成本控制。保本期综合了新产品开发过程的成果（产出）和新产品开发过程的成本（投入），它促使新产品开发过程更加经济节约和有效。
2.保本期在一定程度上反映了新产品开发的风险，它促使企业加快速度推出新产品，以便迅速地实现较高的销售收入，来弥补产品开发投入，减少未来市场的不确定性所带来的风险。
二、客户盈利能力管理
之所以将客户盈利能力管理与时间管理放在一起讨论，很大程度上是因为在时间管理上取得的优势最终需要在客户身上体现，此时甄别客户的盈利能力，有针对性的选择客户就至关重要了。
（1）客户盈利能力的含义和意义
所谓顾客盈利能力，是指企业顾客在未来很长一段时间里为企业贡献利润的能力。顾客盈利能力作为市场细分变量，是一种全新的市场细分方法。根据顾客盈利能力的不同进行市场细分，就是把每个顾客都当做一个细分市场，分析企业服务每个顾客的成本和收益，得到每个顾客对企业的财务价值，然后与企业设定的顾客盈利能力水平进行比较，如果顾客的盈利能力达到或超过企业设定的水平，那么他就是目标市场中的一员，所有满足这个条件的顾客构成企业的目标市场，否则企业就不向他们提供服务。
顾客不是越多越好，而是越准确越好迈克尔波特从产业的角度对顾客选择进行了分析，并把顾客选择作为一个关键的战略变量。他指出一个产业面临的顾客群很少是同类的，不同顾客可能要求不同的服务水准，公司应向最可能盈利的顾客推销产品。菲利普·科特勒认为一个有利可图的顾客就是能不断产生收入流的个人、家庭或公司，其收人流应超过企业吸引、销售和服务该顾客所花费的可接受范围的成本流。著名的80/20规则认为：在顶部的20%顾客创造了公司80%的利润。威廉·谢登把它修改为80/20/30，其含义是“在顶部的20%顾客创造了公司80%的利润，但其中的一半被在底部的30%非盈利顾客丧失掉了。”
（2）客户盈利能力的计算
关于客户盈利能力的计算涉及到作业成本法的运用，相关知识不在此赘述。
（3）客户盈利能力管理的办法
1.建立顾客盈利能力评估系统
企业要建立顾客盈利能力评估系统首先必须建立顾客数据库。顾客数据库是指与顾客有关的各种资料，包括新老顾客的一般信息，如姓名、性别、地址、电话、传真、电子邮件、收入及家庭状况、个人特性和一般的行为方式等交易倍息，如订单、咨询、退货、投诉服务要求等;产品信息，如顾客购买什么产品、购买习惯、购买频率和购买数量等另外，还要记录顾客对促销信息的接受及反应情况等。例如，美国联邦快递公司根据顾客的个人信息和历史交易信息，判断出每位顾客的盈利能力。把顾客分为“好的、不好的和坏的”三种，为三种不同类型的顾客提供不同的服务。
企业运用计算机系统将顾客信息整理成有条理的数据库，可以建立起详细的顾客档案资料，经常保持与老顾客的沟通和交流。了解其需求变化情况，及时调整营销方案，有效防止顾客的经常性流失。同时，利用数据库，还可以对顾客进行差异分析，从中识别出企业那20%的顾客，努力与其维持一生的关系。例如，美国第六大银行First Union银行的顾客服务中心采用了一套新型数据库系统——“Einstein”系统，它能在电脑屏幕上用颜色对顾客进行分类，绿色标注的是能为银行带来盈利的顾客，银行需要给予这类顾客额外的服务;而红色标注的是不能为银行带来盈利的顾客.银行对他们则不需给予特殊服务。
2.顾客盈利能力分析和作业成本计算法
运用作业成本计算法，可以确定服务于特定的顾客是如何引起作业的发生以及成本的发生的，因而有利于进行顾客盈利能力分析。例如，假设顾客甲在其订货后总是修改订单，而顾客乙通常不这样做，那么因销售订单的变化而引起的成本，应让顾客甲比顾客乙多承担一些。
许多因素使一些顾客的盈利能力比另一些顾客更强。根据作业成本计算法的基本原理，那些订货量小、频繁订货、经常变更订单、要求特殊包装、要求特殊部件、要求特殊的过程设计、要求迅速送货的顾客，通常比那些在上述方面要求较少的顾客盈利能力差些。企业营销人员可以对要求持殊服务的顾客做说服工作，避免其所引发的成本。很多情况下，顾客放弃特殊要求可以减少供应商的成本，那么这些成本的节约就可以在供应商和顾客间分享。
3.大顾客管理
大顾客就是市场上卖方认为具有战略意义的顾客。大顾客通常是细分市场上的大顾客，对卖方很有吸引力。通过大顾客对卖方的相对吸引力，以及企业满足顾客要求的明显优势，可以把大顾客甄别出来。
大顾客管理的范围不断扩大，日趋复杂。采用大顾客管理方法的企业必须以顾客维系为导向，持续地与顾客进行沟通，以“为顾客提供长期价值”为中心。当然，大顾客战略必须与企业整体营销战略相吻合。
4.留住老客户
据统计分析，新顾客的盈利能力与老顾客相差15倍。这是因为：首先，老顾客不断重复购买能使交易惯例化，缩短了交易用期和买卖中的决策时间;其次，由于老顾客亲近企业，能主动向企业提出产品或服务的合理化建议，有利于企业改进经营工作，提高决策的效率和效益;再次，企业拥有固定的老顾客，可以减少各种不确定因素的干扰，防止市场的混乱：然后、老顾客倾向于持续购买该品牌而不是等待降价或不停地讨价还价，这有利于企业节省促使顾客尝试购买的费用;最后，市场研究发现，企业用于招揽新客户所需的费用.往往要比留住现有客户的费用多4—5倍。此外，老顾客还能给企业创造竞争优势，利于激发职工士气等。
所以，企业经营过程中要尽可能避免“漏桶”现象的发生，否则，必然导致企业市场份额的降低和利润的下降，而且持续的顾客流失也意味着消费者认定企业的产品粗糙、服务低劣，久而久之，顾客必将企业抛到九霄云外.职工也会心猿意马，一定了之。实践证明，只有以顾客忠诚度为标志的市场份额才是稳定的、高效益的，因而也是高质量的。
三、结语
综上所述，管理会计需要积极参与到企业的时间与客户盈利能力管理，通过会计手段，如作业成本的计算分析为企业的政策制定者提供可靠的依据;协调或配合其他部门对时间管理或客户管理进行相应的调整以提高企业的综合竞争力。
作者简介：卢君复，1973年9月9日，男，广西建工集团建筑总承包工程有限公司，会计师，研究方向：财会。