品牌—用户
　　
　　依靠强大的品牌拉力来垄断小终端，似乎是最简单不过的事，不然不会有那么多企业争破了脑袋上中央一套做广告。但需要指出的是，在小终端眼中，谁是大品牌，并不以广告的多少决定，更不以厂家的自我感觉为转移。
　　市场越往下，大品牌的影响力越弱，小终端的话语权大增，他们对某一品牌的褒贬，才是在当地塑造品牌的关键因素。因此，与其谈品牌，倒不如谈品牌后面的用户，切切实实地拿用户来说事。因此，很多品牌操作渠道时，让分公司或大代理商到小终端回购产品，目的就是通过实实在在的“用户”成交量，来影响小终端对品牌的判断。
　　
　　股权—销量
　　
　　很多大品牌厂家和经销商交相持股，意在扶持其下辖的小终端做大做强，深度捆绑。
　　一方面，小终端经营某一品牌的销售占比高，会提高其退出成本，强化了品牌厂家的话语权；另一方面，厂家扶植这一体系做大做强，也增加了行业进入门槛，变相垄断。
　　大品牌的这种操作在省代和地市代理中已经很普遍，对垄断更低一级的小终端也有很大借鉴意义，比如大品牌为小终端上游的经销商担保，从银行借贷，促进经销商向小终端压货回款冲量，就是很有益的尝试。当然，对于不听话的，回收其下线比如乡镇批发权，也是一种反向的垄断操作方法。
　　
　　产品—利润
　　
　　在竞争最为激烈的家电行业，一、二线市场的大小终端原本被几个核心大品牌垄断得铁板一块，其他品牌难有立足之地，然而，随着家电下乡政策，不仅其他品牌收复失地，连销声匿迹的小品牌也几乎一夜之间还魂，成功切入大品牌的门店。
　　这中间起决定性作用的便是家电下乡产品政府零售指导价和成本价之间的巨大差异，比如山寨品牌每台终端供货价比大品牌要低5001000元，如此大的利润差异，小终端便有了主推的动力，打破大品牌的终端垄断自然不在话下。
　　同样的，大品牌要抢占小终端，也需要利润空间大的进攻型产品。A品牌准备收编湖南常德区域的小终端，但自己是大品牌，终端利润都一样薄，嗜利的小终端根本不主推，怎么办？
　　常德区域经理苦思之后给总部打报告，要求常德区域进一款新品，给终端20个扣点。该产品一出，小店老板们纷纷喜笑颜开，不仅力推新品，还搭配着新品推A品牌的老产品。
　　
　　促销—周转
　　
　　产品的单台利润高，并不见得市场份额就高。小终端有限的资金决定了其对产品快速周转的需求，很多名不见经传的小品牌在三、四级市场卖得好，一是因为低价，二是因为低价畅销提升终端信心而形成的良性循环。
　　大品牌想真正垄断小终端，必须在加快周转上做工夫，而周转大多靠的是促销，这是关键。
　　
　　服务—半径
　　
　　大品牌在考虑自己、大代理和小终端的关系时，最容易犯的毛病是搞不清楚这个简单问题，因为他们往往高估自己品牌美誉度、产品吸引力、终端管理水平和平台服务能力。
　　由谁来直接服务消费者？很多大品牌想当然地认为，东西是你卖出去的，自然该你负责修。不承想，像家电这样的复杂产品，小终端并没有技术能力，他还指望大品牌或其上一级代理商去做服务。两家互相推诿，怎能不出问题？
　　因此，大品牌应该在小终端的上一级设立维修平台，统一培训技术人员，为小终端解决后顾之忧。