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一个人能否把企业带多大、走多远，不取决于行业，取决于团队。
特锐德是2004年创立的企业，去年第一批登陆创业板。我们主要为中国铁路、电力和煤炭、石油行业提供输配电设备。经过六年的发展，员工人数从23个人，发展到现在的530个人，销售收入从1140万元，到去年的4亿元，五年的时间翻了35倍，现在市值大概是55个亿，股东权益增加了680倍，总资产增长了137倍。这是我们五年的成果。
特锐德之所以这么顺，与遇到的机会有关。我们做的第一个高速铁路高速项目就是青藏铁路全线电力设备。坐火车去拉萨，乘客会看到路边的箱子印着特锐德的名字，如果这个设备有问题，火车就要停运了。第二个项目是中国第一条奥运T程，北京到天津的全线高速铁路，后来也参与了武广高铁的建设。2008年特锐德占了70％的国内市场，2009年占了60％，今年也占了全国60％的市场，也就是每修两公里的高速铁路需要一台我们的设备。
特锐德登陆创业板之后。很多媒体和朋友老问我，特锐德靠什么?如果从宏观这个角度来讲，我认为就是这么几个方面，第一个方面就是团队，就是用了几年的时间打造了凝聚力、战斗力强、高素质、高绩效的团队，每一个字的后面都凝聚了很多很多的东西，我觉得我们用这句话描绘出来的，后面沉淀了很多的时间，很多的精力，很多的苦和很多的累，团队是第一位。没有团队，特锐德不可能有今天。
还有就是文化。有的企业很大，有的企业很小，企业小的时候不需要在文化上下太大的功夫。我记得一位清华老师给我讲了这么一个题，就是老板在企业当中的位置是随时变化的，当企业100个人的时候，这个老板站在哪里?站在第一排第一位，因为你要起到模范带头作用，所以你要靠加班加点，努力工作给大家起到表率作用。当这个企业500个人的时候，你的老板站在哪里?站在前面不行，很多人已经看不到你了，你就应该站在队伍的中间，你要和更多人有更多的交流机会。当企业发展到1000个人的时候，这个老板站在中间是不行的，1000人围很多圈，你要远远站在后面，看人的后脑勺，谁好就用谁，谁坏就整谁。所以作为一个企业来讲，文化是非常重要的。当一个企业大了必须有文化的影响，你没有能力把所有的人都辐射，你的模范带头作用没有人看得到，管理企业靠思想、理念去影响，如果没有这个影响，那么你的企业就做不大。
最管用的东西就是团队
在网上搜索一下电力设备制造业，平均税后利润率大概是8％～10％，但是特锐德连续几年是25％，去年是22％，今年是在这个水平上下，为什么特锐德要比别人高培?
不同年代、不同阶段对创业者的要求是不一样的。80年代的人发展起来靠胆识，90年代靠人际关系，十年前基本上靠技术和产品来赢得市场，比如像海尔、海信等几大名牌企业。那么，到了今天到底靠什么?真正让一个人成功的关键性因素到底在哪里?有的讲团队，有的讲创新，有的讲市场，有的还在讲新模式，到底企业要创造什么东西最管用?在我看来，最管用的东西就是团队，这是基础上的基础。如果这个问题解决不了，对于制造业来说永远发展不起来。
我觉得国有企业成功的关键在于共产党的正确领导，小企业的成功最关键是靠自己的正确领导，自己能不能正确领导取决于人本身，最关键是创业者的素质和修养，一个人能否把企业带多大、走多远，不取决于行业，取决于自身。我说庸华大学应该搞一个创业板的研究中心，创业板的审核除了企业的创新性和成长性，还缺乏对老板的审核，其实有些老板素质不是很高，他有自己的想法，就是为了上市，就是为了圈钱，让他上市就害了很多的股民，所以还要对老板和团队进行审核。
到底什么决定了企业家的成功?我认为是价值观。价值观这个东西挺讨厌的，很多人说不出来什么是价值观，但是影响创业者一生命运的就是价值观，没有别的东西可以影响，其他的东西都无所谓。
不同企业的核心价值观是不一样的，特锐德的核心价值观有四条：第一以客户为中心，上到总经理下到看门的，做事基本准则首先要考虑客户；第二是一切以创新为手段，为企业和社会创造更好的经济效益；第三是以人为本，为员工创造更好工作、生活、发展的环境；第四以素质为目标，为企业和社会造就高素质人才。这个价值理念能不能在公司贯彻下来，公司99％的人都能背下来，只有70％的人贯彻下来的。老板从来不要求加班，加班是客户让你加班的，加班与我没关系，客户让你加班。还有一个问题就是创业企业怎么来的，哥几个一高兴一块办一个企业，这个企业不好的时候做到同舟共济其实非常难，中国企业面临的最大问题就是解体。特锐德没有这样傲，我没有在我们股权上把我的创业团队、企业核心管理人员成为自然人，别的企业高管干到三年可以套现，我们不能套现，你要套现要经过我的批准，我们的团队成立了一个有限责任公司，有限责任公司和股东管理是不一样的，在股份制企业是可以走的，但我们同意你走你才能走，这叫同生共死。当然也有损失，法人股需要多交税，多交税无所谓，企业发展了社会责任就大了，有钱不怕多交税，交税不是主要的问题，但是高管流失是主要的问题，如何把高管团队凝聚在一起，除了思想上、感情上，更重要的是价值文化观，以及利益要绑在一块。
创业板攻略
以登陆创业板为例，来讲讲我们在这个过程中的团队和价值观表现：
第一就是一把手工程。任何一个企业想上市，你把一个团队交给一个副总都很难，尤其是创业板上市，因为企业比较小。必须是一把手亲自抓，自己要高度重视，把它放在重要工作当中，同时要和中介机构组建一个强有力的团队，团队组建起来要立军令状。为什么一个企业十年都上不了市，原因在于他想不想上市。这些年我做成什么事就要把它定成目标，谁都不愿意加班，你要想实现，就要给自己立一个军令状，也是给所有人立军令状，立完了军令状往往就能成功。同样一个企业干了五六年，我们干了100天，难道我们偷懒了吗?我们没有偷懒，我们要有立场和目标，一定要坚定不移，这个不可以改变。我记得去年7月26日申报第一批材料延后了15天，券商和会计师在一个大的会议室办公，他们说于总如果你要报数量就没问题，但是报上去砍掉我们也没有办法，如果你同时要数量和质量，上去不可能被否。我扭头就出来了，怎么想也不对劲，第一批要是错过就很难，我把总经理叫到办公室，谈谈我们共同的目标，然后跟他做工作，律师做工作，会计师做工作，大家都答应了，我就变成死目标，必须完成，谁出错谁负责的，谁干好了奖励谁。所以从这个时候起，我是公司第一个上班的人，最晚走的人。我们公司一个小伙子睡三四个小时，晚上从床上掉下去砸了脑袋，出了很多血，第二天还接着干，人的成功一定要咬牙，你咬了牙，你的付出一定有回报。 做企业一定要实实在在，不能有任何侥幸行为，每一件事情都要做好，每一件事情必须要踏实，每一件事情必须有结果。
上市还要选择合适的中介机构，中介机构的目的就是上市，以前中国叫包装上市，一个企业由券商包装一下，有一个华丽的外表，这个时候可以上市。现在不叫包装上市，我认为现在叫剥了皮上市，把你的葱一层一层脱下来。这种隋况下中介机构的作用非常大，一个洋葱剥得漂亮像荷花，不漂亮像蒜泥。还有就是选择好的券商就像选择一个很好的老婆一样，让你受益一辈子，这个选择只有一次。我们为什么能够选择一个适合于特锐德的好券商，就是我找了一个对上市特别熟的私募基金，作为我的顾问，同时我的利益和他的利益捆绑在一起。选择一个好的顾问公司可以走捷径，在资本市场上企业相当于小学生，你找一个大学生，找一个教授和博士来辅导你，肯定就很强，同时要处理好各中介机构之间的关系和利益相关方之间的关系，往往处理不好利益关系，因为创业企业最大的问题是把钱看得太重，大家觉得自己的手里都是钱，给别人就是割肉一样，但是真正上市的时候要处理这种关系，光想你的利益不想别人的利益，这个很麻烦。我与一位券商关系非常不错，张口要我500万，最后讨价还价300万，死活不干，最后我说对不起，我不会掏300万。其实到最后他知道钱重要还是利益重要，上市了500万就变成了5个亿，就要处理好与券商之间的关系，企业不要把钱看得太重，要有长远的目光。
上市难题太多了，把企业折腾了几遍，问题很头疼，我上市的时候几次打退堂鼓，上市团队逼着都要辞职，说于总我们干活没有问题，但是现在确实给你干不下去，我要辞职走人。我就记得跑土地60天跑下来，政府领导都很好，我交给公司一个小姑娘去干，我说今天你不解决这个问题今天别给我回来，这个小姑娘去了政府就抱着政府官员一直哭，最后出来一个文件，拿回去站在我的办公室，晚上8点多了，哭完要辞职。她刚毕业一年多，在辞职之前帮我把东西办了，然后我亲自开车送她，在路上她跟我说太辛苦，其实我也在想，上市真的是很难很难，所以必须要坚持，不要给自己留退路，如果留了退路你就完蛋了。人只有在挑战和激情当中才可以创造，其实人的力量是相当强大的，如果按部就班就是一，在有挑战的时候可能一变成十。阶段性的计划及计划的实施必须坚决，目标计划的实现必须依靠团队执行力，团队的核心是你自己，形成团队的核心一定是团队价值观，如果这个团队的价值观没有建立起来，我觉得你可以把别的事放下来，回去想三天三夜，把企业的核心价值观想清楚，如果这件事情做不好，我认为做别的没有用，如果你的价值观错了，创业也可能成功；但这个企业做大做强，就可能不会成功。如果一个创业者在企业发展过程中价值观扭曲，这个企业可能就完蛋了。执行力的关键在于统一思想，要经常开会，要经常忽悠，毛主席之所以成功，就是因为他善于构建价值观，为了这个团队办了一个农民运动讲习所，就是要建立自己的价值观，不要写在纸上，要跟每个人谈，要把每个人凝聚在一起，要开会，要学习，要统一思想，最后结果是星星之火可以燎原。这就是团队领导力的问题。
最后是用好资源，协调关系，利用并协调好如下关系，包括政府、证监会、证监局、中介机构等，任何一个环节有问题都不行。
第一是协调好同政府之间的关系，赢得支持。政府的部门非常多，要上市必须和政府打交道，所以要派沟通能力非常强的人同政府打交道，如果没有政府的推荐和帮助，想上市是寸步难行。再就是跟政府打交道的时候，一定要注意找领导比找普通的人容易办事，你能想办法找到市长就不要找区长，越大越好，从早上在大门口等他，递名片给他，一定要高调找政府。一定要把政府放在更高水准来看，尽可能减少下面的沟通。当时我们上市之前一定要拿到一块地，领导说难，这块地不舍得给我。后来再去谈，说给我这块地就在这个区，不给我就去高新区，最后他想了想，说第二天答复。转天叫我去谈话，他说你在我这上吧，把地给你。
但是不要把所有的难题都推给政府，不然它会烦死了。因为上市公司和中介机构的关系，其实既是矛盾又是统一的，矛盾是为了上市而规避责任，把所有的难题都推给你，要把你剥皮，有时想把你搞死。我有两次纠着保荐会代表人想去揍他，但有一次我得求他，差点给他下跪。因为原定给发审委的材料一天以后给回复函，但他说安徽有一个市长要接见，必须马上去，他去了。之后回来是星期天，我就去找他，架着他的胳膊，不让他动，我不停地跟内审员打电话，在关键时候电话通了。我说你赶紧过来，他一听这个事，马上就过来了。然后就签了字，当时我真是求着他。
在选择券商团队的时候，男券商比女券商要好，女的太计较，什么事太磨叽，什么事太认真，所以选择券商的时候一定要选择男的。券商管理是松散的组织，要和下面的人员处理好关系，建立感情，让他支持你，同券商的沟通很重要，喝酒是好渠道，喝酒喝多了就是兄弟了，可以两肋插刀了。券商的领导没有政府的领导有权力。
特锐德是2004年创立的企业，去年第一批登陆创业板。我们主要为中国铁路、电力和煤炭、石油行业提供输配电设备。经过六年的发展，员工人数从23个人，发展到现在的530个人，销售收入从1140万元，到去年的4亿元，五年的时间翻了35倍，现在市值大概是55个亿，股东权益增加了680倍，总资产增长了137倍。这是我们五年的成果。
特锐德之所以这么顺，与遇到的机会有关。我们做的第一个高速铁路高速项目就是青藏铁路全线电力设备。坐火车去拉萨，乘客会看到路边的箱子印着特锐德的名字，如果这个设备有问题，火车就要停运了。第二个项目是中国第一条奥运T程，北京到天津的全线高速铁路，后来也参与了武广高铁的建设。2008年特锐德占了70％的国内市场，2009年占了60％，今年也占了全国60％的市场，也就是每修两公里的高速铁路需要一台我们的设备。
特锐德登陆创业板之后。很多媒体和朋友老问我，特锐德靠什么?如果从宏观这个角度来讲，我认为就是这么几个方面，第一个方面就是团队，就是用了几年的时间打造了凝聚力、战斗力强、高素质、高绩效的团队，每一个字的后面都凝聚了很多很多的东西，我觉得我们用这句话描绘出来的，后面沉淀了很多的时间，很多的精力，很多的苦和很多的累，团队是第一位。没有团队，特锐德不可能有今天。
还有就是文化。有的企业很大，有的企业很小，企业小的时候不需要在文化上下太大的功夫。我记得一位清华老师给我讲了这么一个题，就是老板在企业当中的位置是随时变化的，当企业100个人的时候，这个老板站在哪里?站在第一排第一位，因为你要起到模范带头作用，所以你要靠加班加点，努力工作给大家起到表率作用。当这个企业500个人的时候，你的老板站在哪里?站在前面不行，很多人已经看不到你了，你就应该站在队伍的中间，你要和更多人有更多的交流机会。当企业发展到1000个人的时候，这个老板站在中间是不行的，1000人围很多圈，你要远远站在后面，看人的后脑勺，谁好就用谁，谁坏就整谁。所以作为一个企业来讲，文化是非常重要的。当一个企业大了必须有文化的影响，你没有能力把所有的人都辐射，你的模范带头作用没有人看得到，管理企业靠思想、理念去影响，如果没有这个影响，那么你的企业就做不大。
最管用的东西就是团队
在网上搜索一下电力设备制造业，平均税后利润率大概是8％～10％，但是特锐德连续几年是25％，去年是22％，今年是在这个水平上下，为什么特锐德要比别人高培?
不同年代、不同阶段对创业者的要求是不一样的。80年代的人发展起来靠胆识，90年代靠人际关系，十年前基本上靠技术和产品来赢得市场，比如像海尔、海信等几大名牌企业。那么，到了今天到底靠什么?真正让一个人成功的关键性因素到底在哪里?有的讲团队，有的讲创新，有的讲市场，有的还在讲新模式，到底企业要创造什么东西最管用?在我看来，最管用的东西就是团队，这是基础上的基础。如果这个问题解决不了，对于制造业来说永远发展不起来。
我觉得国有企业成功的关键在于共产党的正确领导，小企业的成功最关键是靠自己的正确领导，自己能不能正确领导取决于人本身，最关键是创业者的素质和修养，一个人能否把企业带多大、走多远，不取决于行业，取决于自身。我说庸华大学应该搞一个创业板的研究中心，创业板的审核除了企业的创新性和成长性，还缺乏对老板的审核，其实有些老板素质不是很高，他有自己的想法，就是为了上市，就是为了圈钱，让他上市就害了很多的股民，所以还要对老板和团队进行审核。
到底什么决定了企业家的成功?我认为是价值观。价值观这个东西挺讨厌的，很多人说不出来什么是价值观，但是影响创业者一生命运的就是价值观，没有别的东西可以影响，其他的东西都无所谓。
不同企业的核心价值观是不一样的，特锐德的核心价值观有四条：第一以客户为中心，上到总经理下到看门的，做事基本准则首先要考虑客户；第二是一切以创新为手段，为企业和社会创造更好的经济效益；第三是以人为本，为员工创造更好工作、生活、发展的环境；第四以素质为目标，为企业和社会造就高素质人才。这个价值理念能不能在公司贯彻下来，公司99％的人都能背下来，只有70％的人贯彻下来的。老板从来不要求加班，加班是客户让你加班的，加班与我没关系，客户让你加班。还有一个问题就是创业企业怎么来的，哥几个一高兴一块办一个企业，这个企业不好的时候做到同舟共济其实非常难，中国企业面临的最大问题就是解体。特锐德没有这样傲，我没有在我们股权上把我的创业团队、企业核心管理人员成为自然人，别的企业高管干到三年可以套现，我们不能套现，你要套现要经过我的批准，我们的团队成立了一个有限责任公司，有限责任公司和股东管理是不一样的，在股份制企业是可以走的，但我们同意你走你才能走，这叫同生共死。当然也有损失，法人股需要多交税，多交税无所谓，企业发展了社会责任就大了，有钱不怕多交税，交税不是主要的问题，但是高管流失是主要的问题，如何把高管团队凝聚在一起，除了思想上、感情上，更重要的是价值文化观，以及利益要绑在一块。
创业板攻略
以登陆创业板为例，来讲讲我们在这个过程中的团队和价值观表现：
第一就是一把手工程。任何一个企业想上市，你把一个团队交给一个副总都很难，尤其是创业板上市，因为企业比较小。必须是一把手亲自抓，自己要高度重视，把它放在重要工作当中，同时要和中介机构组建一个强有力的团队，团队组建起来要立军令状。为什么一个企业十年都上不了市，原因在于他想不想上市。这些年我做成什么事就要把它定成目标，谁都不愿意加班，你要想实现，就要给自己立一个军令状，也是给所有人立军令状，立完了军令状往往就能成功。同样一个企业干了五六年，我们干了100天，难道我们偷懒了吗?我们没有偷懒，我们要有立场和目标，一定要坚定不移，这个不可以改变。我记得去年7月26日申报第一批材料延后了15天，券商和会计师在一个大的会议室办公，他们说于总如果你要报数量就没问题，但是报上去砍掉我们也没有办法，如果你同时要数量和质量，上去不可能被否。我扭头就出来了，怎么想也不对劲，第一批要是错过就很难，我把总经理叫到办公室，谈谈我们共同的目标，然后跟他做工作，律师做工作，会计师做工作，大家都答应了，我就变成死目标，必须完成，谁出错谁负责的，谁干好了奖励谁。所以从这个时候起，我是公司第一个上班的人，最晚走的人。我们公司一个小伙子睡三四个小时，晚上从床上掉下去砸了脑袋，出了很多血，第二天还接着干，人的成功一定要咬牙，你咬了牙，你的付出一定有回报。 做企业一定要实实在在，不能有任何侥幸行为，每一件事情都要做好，每一件事情必须要踏实，每一件事情必须有结果。
上市还要选择合适的中介机构，中介机构的目的就是上市，以前中国叫包装上市，一个企业由券商包装一下，有一个华丽的外表，这个时候可以上市。现在不叫包装上市，我认为现在叫剥了皮上市，把你的葱一层一层脱下来。这种隋况下中介机构的作用非常大，一个洋葱剥得漂亮像荷花，不漂亮像蒜泥。还有就是选择好的券商就像选择一个很好的老婆一样，让你受益一辈子，这个选择只有一次。我们为什么能够选择一个适合于特锐德的好券商，就是我找了一个对上市特别熟的私募基金，作为我的顾问，同时我的利益和他的利益捆绑在一起。选择一个好的顾问公司可以走捷径，在资本市场上企业相当于小学生，你找一个大学生，找一个教授和博士来辅导你，肯定就很强，同时要处理好各中介机构之间的关系和利益相关方之间的关系，往往处理不好利益关系，因为创业企业最大的问题是把钱看得太重，大家觉得自己的手里都是钱，给别人就是割肉一样，但是真正上市的时候要处理这种关系，光想你的利益不想别人的利益，这个很麻烦。我与一位券商关系非常不错，张口要我500万，最后讨价还价300万，死活不干，最后我说对不起，我不会掏300万。其实到最后他知道钱重要还是利益重要，上市了500万就变成了5个亿，就要处理好与券商之间的关系，企业不要把钱看得太重，要有长远的目光。
上市难题太多了，把企业折腾了几遍，问题很头疼，我上市的时候几次打退堂鼓，上市团队逼着都要辞职，说于总我们干活没有问题，但是现在确实给你干不下去，我要辞职走人。我就记得跑土地60天跑下来，政府领导都很好，我交给公司一个小姑娘去干，我说今天你不解决这个问题今天别给我回来，这个小姑娘去了政府就抱着政府官员一直哭，最后出来一个文件，拿回去站在我的办公室，晚上8点多了，哭完要辞职。她刚毕业一年多，在辞职之前帮我把东西办了，然后我亲自开车送她，在路上她跟我说太辛苦，其实我也在想，上市真的是很难很难，所以必须要坚持，不要给自己留退路，如果留了退路你就完蛋了。人只有在挑战和激情当中才可以创造，其实人的力量是相当强大的，如果按部就班就是一，在有挑战的时候可能一变成十。阶段性的计划及计划的实施必须坚决，目标计划的实现必须依靠团队执行力，团队的核心是你自己，形成团队的核心一定是团队价值观，如果这个团队的价值观没有建立起来，我觉得你可以把别的事放下来，回去想三天三夜，把企业的核心价值观想清楚，如果这件事情做不好，我认为做别的没有用，如果你的价值观错了，创业也可能成功；但这个企业做大做强，就可能不会成功。如果一个创业者在企业发展过程中价值观扭曲，这个企业可能就完蛋了。执行力的关键在于统一思想，要经常开会，要经常忽悠，毛主席之所以成功，就是因为他善于构建价值观，为了这个团队办了一个农民运动讲习所，就是要建立自己的价值观，不要写在纸上，要跟每个人谈，要把每个人凝聚在一起，要开会，要学习，要统一思想，最后结果是星星之火可以燎原。这就是团队领导力的问题。
最后是用好资源，协调关系，利用并协调好如下关系，包括政府、证监会、证监局、中介机构等，任何一个环节有问题都不行。
第一是协调好同政府之间的关系，赢得支持。政府的部门非常多，要上市必须和政府打交道，所以要派沟通能力非常强的人同政府打交道，如果没有政府的推荐和帮助，想上市是寸步难行。再就是跟政府打交道的时候，一定要注意找领导比找普通的人容易办事，你能想办法找到市长就不要找区长，越大越好，从早上在大门口等他，递名片给他，一定要高调找政府。一定要把政府放在更高水准来看，尽可能减少下面的沟通。当时我们上市之前一定要拿到一块地，领导说难，这块地不舍得给我。后来再去谈，说给我这块地就在这个区，不给我就去高新区，最后他想了想，说第二天答复。转天叫我去谈话，他说你在我这上吧，把地给你。
但是不要把所有的难题都推给政府，不然它会烦死了。因为上市公司和中介机构的关系，其实既是矛盾又是统一的，矛盾是为了上市而规避责任，把所有的难题都推给你，要把你剥皮，有时想把你搞死。我有两次纠着保荐会代表人想去揍他，但有一次我得求他，差点给他下跪。因为原定给发审委的材料一天以后给回复函，但他说安徽有一个市长要接见，必须马上去，他去了。之后回来是星期天，我就去找他，架着他的胳膊，不让他动，我不停地跟内审员打电话，在关键时候电话通了。我说你赶紧过来，他一听这个事，马上就过来了。然后就签了字，当时我真是求着他。
在选择券商团队的时候，男券商比女券商要好，女的太计较，什么事太磨叽，什么事太认真，所以选择券商的时候一定要选择男的。券商管理是松散的组织，要和下面的人员处理好关系，建立感情，让他支持你，同券商的沟通很重要，喝酒是好渠道，喝酒喝多了就是兄弟了，可以两肋插刀了。券商的领导没有政府的领导有权力。