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一旦全球经济增速明显放缓、欧美市场需求减少,对于产品大部分用于出口的利时家用品来说风险巨大。
从0—7亿元销售额,利时集团用了整整十年时间。2009年,经济危机波及全球,它的销售额却达到55亿元,为6年前的近8倍。
作为一个靠塑料家用品起家的浙江民营企业,利时集团也曾经在低附加值的制造行业徘徊多年。虽然通过成为沃尔玛、家乐福、麦德龙等世界零售巨头的供货商,利时的塑料家用品卖到全球100多个国家和地区,但它始终处于产业链的下游,只能赚取微薄的加工费。
再加上原材料、劳动力的价格上涨,以及人民币升值、出口退税政策调整等因素,利时集团董事长兼cEo李立新感觉到,一旦全球经济增速明显放缓、欧美市场需求减少,对于90%以上产品用于出口的利时家用品来说风险巨大。最终,李立新为公司提前进行了布局:加大产品研发,实施自主知识产权品牌战略,进行产品转型升级;进入现代服务业,形成从百货到超市、购物中心等完整的零售业态;进入资本市场。
2006年,利时收购了主业相同的香港上市公司通达工业(0526. S K )后,其塑料家用品年产能因此跃升至亚洲第一。在扩大了公司规模和产值的同时,利时还希望推出更多自主设计、拥有自主知识产权和高附加值的产品。利时在香港招募了一个设计团队,目前已经有10个人,专注于自身产品、包装等方面的设计,积极打造自有优势品牌。
2008年下半年到2009年上半年,利时先后投入1.2亿元研发经费,做到平均每周有2款以上新品面世,通过研发新品、提高产品附加值等方法,利时的塑料产品平均售价从原来的2美元增加至5美元。2009年,利时出口销售总额同比增长11.8%,利润增长20%以上。
为了平衡风险,寻找到新的增长点,利时开始多元化投资,从单纯的外贸出口企业转型。李立新告诉《英才》记者,他通过研究世界500强公司发现三类企业最多,即软件网络信息技术型、石油等不可再生能源型、商业零售型。作为一家民营企业,不具有政策、资金等优势,进入相对门槛较低的第三产业可操作性比较强,再加上自己长期与沃尔玛等客户打交道,对商业零售领域也比较熟悉。
2005年,利时集团收购“新江厦股份”,一举进军商贸流通领域。紧接着,利时集团又参股上市公司南宁百货(600712. S H),持股14.46%成为第二大股东。短短四五年间,通过不断扩张,利时已经在三四线城市拥有了10家百货商店,40家连锁超市和购物中心,现在商业零售收入占到利时集团销售额的六成。
“我的目标是在未来5年内,打造大型百货连锁店15家、新江厦连锁超市100家。”李立新说。利时避开竞争激烈的一二线城市,而选择三四线甚至是五线城市寻找市场空白点,做当地的“巨无霸”百货商店,规模从3万平米发展到5万平米,甚至会做到10万平方米。
投资方面,利时集团先后涉足地产开发以及宁波报业印刷、南宁百货、鄞州银行、象山村镇银行、财通证券等股权投资,实现实业经营与资本运作互动发展。
对于如何规避多元化可能带来的风险,李立新认为关键在于将旗下的产业发挥协同效应。塑料家用品和零售本来就是上下游的关系,利时发展商业零售不仅有利于促进其产品的销售,而且又抢占了利润更高的上游市场。
李立新说利时集团3年内不会进入第三个行业,等到将制造和零售这两个行业的总销售额做到100亿,他才会考虑。
从0—7亿元销售额,利时集团用了整整十年时间。2009年,经济危机波及全球,它的销售额却达到55亿元,为6年前的近8倍。
作为一个靠塑料家用品起家的浙江民营企业,利时集团也曾经在低附加值的制造行业徘徊多年。虽然通过成为沃尔玛、家乐福、麦德龙等世界零售巨头的供货商,利时的塑料家用品卖到全球100多个国家和地区,但它始终处于产业链的下游,只能赚取微薄的加工费。
再加上原材料、劳动力的价格上涨,以及人民币升值、出口退税政策调整等因素,利时集团董事长兼cEo李立新感觉到,一旦全球经济增速明显放缓、欧美市场需求减少,对于90%以上产品用于出口的利时家用品来说风险巨大。最终,李立新为公司提前进行了布局:加大产品研发,实施自主知识产权品牌战略,进行产品转型升级;进入现代服务业,形成从百货到超市、购物中心等完整的零售业态;进入资本市场。
2006年,利时收购了主业相同的香港上市公司通达工业(0526. S K )后,其塑料家用品年产能因此跃升至亚洲第一。在扩大了公司规模和产值的同时,利时还希望推出更多自主设计、拥有自主知识产权和高附加值的产品。利时在香港招募了一个设计团队,目前已经有10个人,专注于自身产品、包装等方面的设计,积极打造自有优势品牌。
2008年下半年到2009年上半年,利时先后投入1.2亿元研发经费,做到平均每周有2款以上新品面世,通过研发新品、提高产品附加值等方法,利时的塑料产品平均售价从原来的2美元增加至5美元。2009年,利时出口销售总额同比增长11.8%,利润增长20%以上。
为了平衡风险,寻找到新的增长点,利时开始多元化投资,从单纯的外贸出口企业转型。李立新告诉《英才》记者,他通过研究世界500强公司发现三类企业最多,即软件网络信息技术型、石油等不可再生能源型、商业零售型。作为一家民营企业,不具有政策、资金等优势,进入相对门槛较低的第三产业可操作性比较强,再加上自己长期与沃尔玛等客户打交道,对商业零售领域也比较熟悉。
2005年,利时集团收购“新江厦股份”,一举进军商贸流通领域。紧接着,利时集团又参股上市公司南宁百货(600712. S H),持股14.46%成为第二大股东。短短四五年间,通过不断扩张,利时已经在三四线城市拥有了10家百货商店,40家连锁超市和购物中心,现在商业零售收入占到利时集团销售额的六成。
“我的目标是在未来5年内,打造大型百货连锁店15家、新江厦连锁超市100家。”李立新说。利时避开竞争激烈的一二线城市,而选择三四线甚至是五线城市寻找市场空白点,做当地的“巨无霸”百货商店,规模从3万平米发展到5万平米,甚至会做到10万平方米。
投资方面,利时集团先后涉足地产开发以及宁波报业印刷、南宁百货、鄞州银行、象山村镇银行、财通证券等股权投资,实现实业经营与资本运作互动发展。
对于如何规避多元化可能带来的风险,李立新认为关键在于将旗下的产业发挥协同效应。塑料家用品和零售本来就是上下游的关系,利时发展商业零售不仅有利于促进其产品的销售,而且又抢占了利润更高的上游市场。
李立新说利时集团3年内不会进入第三个行业,等到将制造和零售这两个行业的总销售额做到100亿,他才会考虑。