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摘要：随着我国经济发展水平不断提高，城镇化进程持续深化，地铁行业日益成为人们关注的焦点，因其服务社会的公益性属性，导致地铁企业在市场化改革中一直没有摆脱粗放的管理模式。因此，如何探索构建一套既符合地铁企业特点，又适应市场经济环境的绩效考核模式，成为当前地铁企业绩效管理所面临的一个重要课题。本文以青岛地铁集团为研究对象，基于绩效考核的必要性分析，通过对青岛地铁既往实行过的绩效考核制度的总结和思考，提出地铁企业实施绩效考核模式的相关建议。
关键词：地铁企业;绩效考核;企业管理;模式
一、引言
青岛地铁集团有限公司于2013年初正式成立，承担青岛轨道交通工程建设、运营、投融资、招投标以及资源开发与运营职能。自成立以来，青岛地铁一直坚持科学规划、高质量建设理念，加快工程建设进度，实现安全、服务和效益协调可持续发展，以《交通强国建设纲要》为总抓手，地铁建设不断刷新“青岛速度”。截至目前，青岛地铁交通线网实现六线联动，通车总里程达到246公里，占山东省比例超过80%，在全国线网规模中位居前十位。青岛地铁所取得的成绩离不开集团独具特色的绩效考核体系。当前，青岛地铁集团实行多角化经营，承担多元化业务，经过七年多的实践和摸索，探究出了一套适合地铁企业发展的绩效考核体系，这有效解决了集团战略目标向各部室及各分（子）公司的分解的问题，实现了对各单位考核指标的可量化及不同功能单位之间考核结果的衡量，对促进集团的高质量发展大有裨益。
基于青岛地铁集团在绩效管理过程中所取得的成果，笔者认为有必要进一步梳理总结和深度思考其绩效考核模式在全国地铁企业予以推广的可行性，为其他省、市地铁企业绩效考核的优化设计提供事实依据和有效参考。
二、实行绩效考核的必要性
绩效考核是企业管理中的一项重要内容，它是指衡量考核对象所承担职责的履行程度，通过考核指标进行评价的过程。绩效考核作为公司经营管理工作的一个重要环节，是公司实现战略目标的有效控制手段，更是充分提升公司核心竞争力、获取竞争优势的重要途径之一，在企业管理中发挥着至关重要的作用。
实施绩效考核是确保集团完成年度战略目标的保证。从实质来讲，绩效考核属于过程管理的一种，它对企业既定的中期、长期目标进行分解和细化，形成日常、年度指标，促使员工更好地达成任务和工作，实现企业既定的战略目标。集团将年度战略目标分解到各部室及各分（子）公司，明确落实各部室及各分（子）公司目标，同时将各公司目标的完成情况作为其绩效考核指标，确保目标明确、重点突出、责任落实。
实施绩效考核是加强集团管理能力的利剑。在绩效考核过程中，集团能够从全局着眼，及时准确的掌握各部室及各分（子）公司的发展状况，从而发掘问题。绩效考核可以认为是一个PDCA的循环过程，循环的流程包括设计计划、执行计划、检查以及处理等。实际上，这是一个持续发现问题、予以改正问题的过程。对于及时发现的问题，集团能够有针对性的提出指导性意见和建议，有效避免政策失灵、决策失灵，从而提高企业的竞争实力。
实施绩效考核是实现自我发展和企业发展的“双赢”基石。绩效考核的目的不单纯是简单的利益分配，其深层目的在于推动组织和员工的协同发展。利用考核及时找出问题、予以改正，减少预期和实际差异，实现互利共生。再者，把员工的升职加薪和绩效考核结合起来，建立合理的激励制度，可以推动企业的稳健发展，还能够对员工进行心理激励。
三、青岛地铁集团绩效考核模式的总结和思考
（一）集团绩效考核的初步阶段
集团成立的初步阶段，总人数不足200人，各部室及分（子）公司的业务内容和工作目标相对单一，整体考核工作程序较为简化。
每年年初，集团将其当年的战略目标下达到各部室及各分（子）公司，由各部室及各分（子）公司自行根据集团战略目标和重点工作项目制定和细化本单位的年度考核指标。最后，经集团党政联席会研究通过后自行实施。初期的绩效考核指标中，以定性指标为主，定量指标较少，这种考衡方式的弊端在于集团各项业务未形成规范化、标准化工作体系。粗放式的考核模式赋予了各单位更多的自主权，这导致绩效考核的执行力度较弱，无法保证数据来源的准确性和客观性。再者，集团成立初期阶段，各部室及各分（子）考核意识薄弱。各部室及各分（子）仅仅作为被考核者，只是被动的执行和遵守企业的制度。各单位通常只知道考核结果，而对考核的目标、内容和标准等不熟悉，只是被动的接受上级管理者的考核和评价。由于绩效考核缺乏互动和沟通，阻碍了考核指标的改进和完善。
（二）集团绩效考核的发展阶段
随着集团人员规模的不断扩大，2014年底，集团总人数也已达到近2000人，比之前增长了约十倍，集团各项业务内容已经基本成熟和完善，各单位的职责亦日益清晰，工作任务日益明确。因此，集团开始从粗放式管理向精细化管理转变，提出了新的绩效考核模式。其主要在以下几个方面有所改进。
1.建立了“双向”绩效考核模式。废除之前单向的绩效考核模式，绩效考核实行“自上而下与自下而上相结合”的模式。集团设置考核委员会，考核委以年度总目标为基础，对各项指标进行分解，其中包括：业绩指标、财务指标、经营指标、管理指标就和安全指标。具体表现为：首先，集团根据各部室、各分（子）公司的工作性质及职责以及在集团业务流程中承担的任务和分工确定各单位的年度考核目标和指标;其次，各单位结合自己的实际情况对下发的指标提出意见和建议;最后，集团党政联席会批准后，形成年度绩效考核方案。
2.明确了重点工作目标。集团重视明确目标任务突出重点工作，确保绩效考核有力、有效实施。根据集团及上级单位下发的重點工作目标，按照各单位在所承担指标任务轻重的分工，将各单位划分一线部门和二线部门。其中，将承担集团年度重点工作任务和考核指标的部门设置为一线部门，其他部门定为二级部门。此举措有利于进一步压实责任、明确任务、突出重点，避免“眉毛胡子一把抓”，有利于实现权责平衡，避免同一化考衡。 3.实行绩效奖金二次分配。相比之前的绩效考核模式，新的绩效考核模式实现了员工的绩效奖金与部门考核成绩的直接挂钩，进一步打破一定程度上存在的岗位工资“大锅饭”，解决和弥补薪酬系数个体不合理现象，有效避免了部门内部“多劳少得”的现象，对企业维持稳定和引导效率具有重要意义。
（三）集团绩效考核的完善阶段
随着青岛地铁集团的迅速发展，截止目前，集团的发展规模迅速扩展：已由成立初期的11个部室、3个分（子）公司扩大到16个部室及12家分（子）公司，人员规模从初期的不到200人發展为超过万人的大型国有企业。集团各单位提报的重点工作计划近千项，之前所采用的绩效考核模式无法全部涵盖重点工作项目。为建立符合现代企业制度的绩效考核机制，实现集团总体战略发展目标，形成发展有责任、工作有压力、行为有监督、过失有问责的绩效考核体系，同时对集团各部门、分（子）公司、职工进行更加客观、公正的评价，青岛地铁承接市委组织部综合考核和市国资委经营业绩考核形式，实施统一化和区别化相结合的考核模式。
1.对于职能类单位，以支持企业可持续发展、保障集团正常运转、为分（子）公司提供指导和服务为导向，重点考核业务管理能力、流程优化水平、保障能力和服务质量，年度考核指标主要是业绩考核和部门满意度测评。
2.对于功能类单位，以支撑城市交通基础设施建设和安全高质量完成地铁线路建设为导向，重点考核工程建设进度、投资计划完成情况和安全质量，年度考核指标主要是业绩考核，其中征迁类指标由线路公司和征迁协调部共同承担，年底由线路公司对征迁协调部进行满意度测评。
3.对于公共服务类单位，以保障市民出行和提供运营服务为导向，坚持经济效益和社会效益相结合，重点考核客运服务水平、成本管控能力和企业持续发展能力，年度考核指标主要是业绩考核。
4.对于竞争类单位，以提高国有资本活力、增强国有资本功能、实现国有经济保值增值为导向，重点考核企业经济效益、资本回报水平和市场竞争能力，年度考核指标主要是业绩考核。
四、地铁企业绩效考核建议
（一）坚持正确导向，促进科学发展
注重工作实绩考核与结果反馈，考核部门应把功夫下在平时，不断规范考核办法，充分发挥考核的引导、激励和约束作用。将绩效考核与个人晋升职称、奖金发放“挂钩”。把实绩考核结果作为员工提拔的重要依据。对考核中发现的综合素质好、业务能力强的员工及时提拔任用;对培养潜力较大、有年龄优势的员工，安排到重点领域发挥才能。这能够有效激发各级领导班子和广大员工的工作热情，营造积极进取、“能者上、平者让、庸者下”的良好氛围，激励各部室及各分（子）公司按照寻标、对标、达标、夺标、创标要求，干事创业，努力争先。
（二）坚持围绕战略目标，突出考核关键业绩
根据集团战略定位和发展目标，结合各单位实际，对于不同功能和类别的单位，突出不同的考核重点，合理设置考核指标及权重，将考核分值倾向于紧贴集团发展大局，围绕重点战略任务，重点考核关键指标，通过实现正面评价制度、负面清单制度等，有效把握考核重点，从而有利于加快企业发展速度、质量和效益;突出考核当年重点工作目标，有利于强化工作部署的推进落实。
（三）坚持客观公正、公平合理，提高考核透明度和科学性
绩效考核应当注重可比性、可行性和科学性，定性与定量相结合，突出可量化可操作性。将考核的工作内容不断量化，采用平时考核和年度考核相结合的方式，记录平时工作表现和工作实绩，使考核结果接近事实，真正让核心工作干得好、干出成绩的干部脱颖而出。同时，把考核部门的评价和员工满意度有机结合起来，提高考核的透明度和全面性。其次，提高对绩效考核的监督力度，充分发挥集团纪委的作用，实行监察督察制度、责任追究制度及公示公开制度，严格按照规定标准进行考核，充分发挥绩效考核的功能效用，有效保证绩效考核的公正性及公开性。
（四）坚持统一性和差异性相结合，促进企业高质量发展
为了与市委组织部综合考核和市国资委经营业绩考核形式保持一致性，将集团各单位划分为不同大类（如职能类、功能类、竞争类和公共服务类），使工作任务类似的单位能够在同一平台接受考核评比，确保绩效考核的统一性。其次，构建差异化考核指标体系，根据各单位发展阶段、行业特点和短板等，实施差异化考核。根据各单位的不同类别和职责，考核指标的设置要结合各单位工作和岗位实际，分层分类科学设置考核指标和权重分值，增强绩效考核的针对性，以差异化、精准化考核引导地铁企业高质量发展。
五、结语
综上所述，建立适合企业各发展阶段层次的绩效考核模式，有利于确保企业处于最优化的发展状态，从而为引领企业的高质量发展提供有力支持。随着市场经济的发展、地铁企业战略目标的调整，地铁企业应更加重视绩效考核的必要性，绩效考核模式亦应不断探索与创新，保持与企业各发展阶段相匹配，以便适应市场机制。
参考文献：
[1]李笑竹，刘勇，赵汉臣，樊戎，姚兴华.企业绩效考核量化模型创新——深圳地铁面向先行示范区建设的实践[J].《特区实践与理论》，2019，000（005）：75-85.
[2]蒲俐含.企业绩效评价体系研究[J].《合作经济与科技》，2020，000（002）：118-119.
关键词：地铁企业;绩效考核;企业管理;模式
一、引言
青岛地铁集团有限公司于2013年初正式成立，承担青岛轨道交通工程建设、运营、投融资、招投标以及资源开发与运营职能。自成立以来，青岛地铁一直坚持科学规划、高质量建设理念，加快工程建设进度，实现安全、服务和效益协调可持续发展，以《交通强国建设纲要》为总抓手，地铁建设不断刷新“青岛速度”。截至目前，青岛地铁交通线网实现六线联动，通车总里程达到246公里，占山东省比例超过80%，在全国线网规模中位居前十位。青岛地铁所取得的成绩离不开集团独具特色的绩效考核体系。当前，青岛地铁集团实行多角化经营，承担多元化业务，经过七年多的实践和摸索，探究出了一套适合地铁企业发展的绩效考核体系，这有效解决了集团战略目标向各部室及各分（子）公司的分解的问题，实现了对各单位考核指标的可量化及不同功能单位之间考核结果的衡量，对促进集团的高质量发展大有裨益。
基于青岛地铁集团在绩效管理过程中所取得的成果，笔者认为有必要进一步梳理总结和深度思考其绩效考核模式在全国地铁企业予以推广的可行性，为其他省、市地铁企业绩效考核的优化设计提供事实依据和有效参考。
二、实行绩效考核的必要性
绩效考核是企业管理中的一项重要内容，它是指衡量考核对象所承担职责的履行程度，通过考核指标进行评价的过程。绩效考核作为公司经营管理工作的一个重要环节，是公司实现战略目标的有效控制手段，更是充分提升公司核心竞争力、获取竞争优势的重要途径之一，在企业管理中发挥着至关重要的作用。
实施绩效考核是确保集团完成年度战略目标的保证。从实质来讲，绩效考核属于过程管理的一种，它对企业既定的中期、长期目标进行分解和细化，形成日常、年度指标，促使员工更好地达成任务和工作，实现企业既定的战略目标。集团将年度战略目标分解到各部室及各分（子）公司，明确落实各部室及各分（子）公司目标，同时将各公司目标的完成情况作为其绩效考核指标，确保目标明确、重点突出、责任落实。
实施绩效考核是加强集团管理能力的利剑。在绩效考核过程中，集团能够从全局着眼，及时准确的掌握各部室及各分（子）公司的发展状况，从而发掘问题。绩效考核可以认为是一个PDCA的循环过程，循环的流程包括设计计划、执行计划、检查以及处理等。实际上，这是一个持续发现问题、予以改正问题的过程。对于及时发现的问题，集团能够有针对性的提出指导性意见和建议，有效避免政策失灵、决策失灵，从而提高企业的竞争实力。
实施绩效考核是实现自我发展和企业发展的“双赢”基石。绩效考核的目的不单纯是简单的利益分配，其深层目的在于推动组织和员工的协同发展。利用考核及时找出问题、予以改正，减少预期和实际差异，实现互利共生。再者，把员工的升职加薪和绩效考核结合起来，建立合理的激励制度，可以推动企业的稳健发展，还能够对员工进行心理激励。
三、青岛地铁集团绩效考核模式的总结和思考
（一）集团绩效考核的初步阶段
集团成立的初步阶段，总人数不足200人，各部室及分（子）公司的业务内容和工作目标相对单一，整体考核工作程序较为简化。
每年年初，集团将其当年的战略目标下达到各部室及各分（子）公司，由各部室及各分（子）公司自行根据集团战略目标和重点工作项目制定和细化本单位的年度考核指标。最后，经集团党政联席会研究通过后自行实施。初期的绩效考核指标中，以定性指标为主，定量指标较少，这种考衡方式的弊端在于集团各项业务未形成规范化、标准化工作体系。粗放式的考核模式赋予了各单位更多的自主权，这导致绩效考核的执行力度较弱，无法保证数据来源的准确性和客观性。再者，集团成立初期阶段，各部室及各分（子）考核意识薄弱。各部室及各分（子）仅仅作为被考核者，只是被动的执行和遵守企业的制度。各单位通常只知道考核结果，而对考核的目标、内容和标准等不熟悉，只是被动的接受上级管理者的考核和评价。由于绩效考核缺乏互动和沟通，阻碍了考核指标的改进和完善。
（二）集团绩效考核的发展阶段
随着集团人员规模的不断扩大，2014年底，集团总人数也已达到近2000人，比之前增长了约十倍，集团各项业务内容已经基本成熟和完善，各单位的职责亦日益清晰，工作任务日益明确。因此，集团开始从粗放式管理向精细化管理转变，提出了新的绩效考核模式。其主要在以下几个方面有所改进。
1.建立了“双向”绩效考核模式。废除之前单向的绩效考核模式，绩效考核实行“自上而下与自下而上相结合”的模式。集团设置考核委员会，考核委以年度总目标为基础，对各项指标进行分解，其中包括：业绩指标、财务指标、经营指标、管理指标就和安全指标。具体表现为：首先，集团根据各部室、各分（子）公司的工作性质及职责以及在集团业务流程中承担的任务和分工确定各单位的年度考核目标和指标;其次，各单位结合自己的实际情况对下发的指标提出意见和建议;最后，集团党政联席会批准后，形成年度绩效考核方案。
2.明确了重点工作目标。集团重视明确目标任务突出重点工作，确保绩效考核有力、有效实施。根据集团及上级单位下发的重點工作目标，按照各单位在所承担指标任务轻重的分工，将各单位划分一线部门和二线部门。其中，将承担集团年度重点工作任务和考核指标的部门设置为一线部门，其他部门定为二级部门。此举措有利于进一步压实责任、明确任务、突出重点，避免“眉毛胡子一把抓”，有利于实现权责平衡，避免同一化考衡。 3.实行绩效奖金二次分配。相比之前的绩效考核模式，新的绩效考核模式实现了员工的绩效奖金与部门考核成绩的直接挂钩，进一步打破一定程度上存在的岗位工资“大锅饭”，解决和弥补薪酬系数个体不合理现象，有效避免了部门内部“多劳少得”的现象，对企业维持稳定和引导效率具有重要意义。
（三）集团绩效考核的完善阶段
随着青岛地铁集团的迅速发展，截止目前，集团的发展规模迅速扩展：已由成立初期的11个部室、3个分（子）公司扩大到16个部室及12家分（子）公司，人员规模从初期的不到200人發展为超过万人的大型国有企业。集团各单位提报的重点工作计划近千项，之前所采用的绩效考核模式无法全部涵盖重点工作项目。为建立符合现代企业制度的绩效考核机制，实现集团总体战略发展目标，形成发展有责任、工作有压力、行为有监督、过失有问责的绩效考核体系，同时对集团各部门、分（子）公司、职工进行更加客观、公正的评价，青岛地铁承接市委组织部综合考核和市国资委经营业绩考核形式，实施统一化和区别化相结合的考核模式。
1.对于职能类单位，以支持企业可持续发展、保障集团正常运转、为分（子）公司提供指导和服务为导向，重点考核业务管理能力、流程优化水平、保障能力和服务质量，年度考核指标主要是业绩考核和部门满意度测评。
2.对于功能类单位，以支撑城市交通基础设施建设和安全高质量完成地铁线路建设为导向，重点考核工程建设进度、投资计划完成情况和安全质量，年度考核指标主要是业绩考核，其中征迁类指标由线路公司和征迁协调部共同承担，年底由线路公司对征迁协调部进行满意度测评。
3.对于公共服务类单位，以保障市民出行和提供运营服务为导向，坚持经济效益和社会效益相结合，重点考核客运服务水平、成本管控能力和企业持续发展能力，年度考核指标主要是业绩考核。
4.对于竞争类单位，以提高国有资本活力、增强国有资本功能、实现国有经济保值增值为导向，重点考核企业经济效益、资本回报水平和市场竞争能力，年度考核指标主要是业绩考核。
四、地铁企业绩效考核建议
（一）坚持正确导向，促进科学发展
注重工作实绩考核与结果反馈，考核部门应把功夫下在平时，不断规范考核办法，充分发挥考核的引导、激励和约束作用。将绩效考核与个人晋升职称、奖金发放“挂钩”。把实绩考核结果作为员工提拔的重要依据。对考核中发现的综合素质好、业务能力强的员工及时提拔任用;对培养潜力较大、有年龄优势的员工，安排到重点领域发挥才能。这能够有效激发各级领导班子和广大员工的工作热情，营造积极进取、“能者上、平者让、庸者下”的良好氛围，激励各部室及各分（子）公司按照寻标、对标、达标、夺标、创标要求，干事创业，努力争先。
（二）坚持围绕战略目标，突出考核关键业绩
根据集团战略定位和发展目标，结合各单位实际，对于不同功能和类别的单位，突出不同的考核重点，合理设置考核指标及权重，将考核分值倾向于紧贴集团发展大局，围绕重点战略任务，重点考核关键指标，通过实现正面评价制度、负面清单制度等，有效把握考核重点，从而有利于加快企业发展速度、质量和效益;突出考核当年重点工作目标，有利于强化工作部署的推进落实。
（三）坚持客观公正、公平合理，提高考核透明度和科学性
绩效考核应当注重可比性、可行性和科学性，定性与定量相结合，突出可量化可操作性。将考核的工作内容不断量化，采用平时考核和年度考核相结合的方式，记录平时工作表现和工作实绩，使考核结果接近事实，真正让核心工作干得好、干出成绩的干部脱颖而出。同时，把考核部门的评价和员工满意度有机结合起来，提高考核的透明度和全面性。其次，提高对绩效考核的监督力度，充分发挥集团纪委的作用，实行监察督察制度、责任追究制度及公示公开制度，严格按照规定标准进行考核，充分发挥绩效考核的功能效用，有效保证绩效考核的公正性及公开性。
（四）坚持统一性和差异性相结合，促进企业高质量发展
为了与市委组织部综合考核和市国资委经营业绩考核形式保持一致性，将集团各单位划分为不同大类（如职能类、功能类、竞争类和公共服务类），使工作任务类似的单位能够在同一平台接受考核评比，确保绩效考核的统一性。其次，构建差异化考核指标体系，根据各单位发展阶段、行业特点和短板等，实施差异化考核。根据各单位的不同类别和职责，考核指标的设置要结合各单位工作和岗位实际，分层分类科学设置考核指标和权重分值，增强绩效考核的针对性，以差异化、精准化考核引导地铁企业高质量发展。
五、结语
综上所述，建立适合企业各发展阶段层次的绩效考核模式，有利于确保企业处于最优化的发展状态，从而为引领企业的高质量发展提供有力支持。随着市场经济的发展、地铁企业战略目标的调整，地铁企业应更加重视绩效考核的必要性，绩效考核模式亦应不断探索与创新，保持与企业各发展阶段相匹配，以便适应市场机制。
参考文献：
[1]李笑竹，刘勇，赵汉臣，樊戎，姚兴华.企业绩效考核量化模型创新——深圳地铁面向先行示范区建设的实践[J].《特区实践与理论》，2019，000（005）：75-85.
[2]蒲俐含.企业绩效评价体系研究[J].《合作经济与科技》，2020，000（002）：118-119.