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任何看似通向胜利终点的捷径式的管理秘笈一旦被发明，几乎就意味着它指导实践的使命的结束。
那些没有消灭你的东西，会使你变得更强壮。
——尼采
1999年，90岁高龄的彼得·德鲁克决定写作一本与以往截然不同的著作：它不是对过去成功实践的总结，而是一本面向未来、革新管理理论的著作——这就是《21世纪的管理挑战》。这位上世纪最伟大的管理学者已预见到在全球化、信息化的双重浪潮席卷下，传统的基于工业流水线而诞生的管理学的假设前提已变更。在管理学的范畴内，这堪称是类似于爱因斯坦相对论对牛顿经典物理学一样的“反叛”，而商业世界也的确在接下来的时间内按这样的逻辑在进行演进、变异和重组。挑战已摆在所有管理者案头——在信息时代，哪些企业组织方式已渐趋失效?如何因应信息时代的挑战做出商业变革?如何管理知识工作者以更好地完成公司的使命?
这些拷问，直指公司和商业世界创造繁荣的基础。在德鲁克看来，组织越来越想当然地认为它们之前赖以成功的经营之道是正确无误的，因此就停止思考，停止提出疑问，变得越来越草率行事，甚至投机取巧，追求权宜之计。
但事实上，经营之道只不过是三种假设条件的集成。它首先需要有关于生存环境的假设，即社会及其结构、市场、客户和技术；其次需要有关于组织的具体使命的假设；最后，需要有关于完成组织的使命所需的核心能力的假设。而今，这些假设前提已变，新的社会、人口和经济现实，不是自由市场经济可以从容应对的问题。麦肯锡咨询公司在一项涵及1306位世界各地企业高管的调查显示，只有17％的高管声称他们的企业针对这些趋势所采取的行动已经产生了重大的积极成效、影响企业未来的趋势包括：地缘政治冲突、保护主义抬头、人口老龄化、新兴消费者崛起、自然资源供应制约加大等。
对商业领袖们来说，想要获得终身成就奖更加难上加难。1988年4月，中国首次把“优秀企业家”称号授予了20位企业领导者，而今，除青春宝集团董事长冯根生和青岛双星集团董事长汪海还活跃在中国商业舞台上以外，其他人物均已泯然众人。当今中国商业界的主角们，在缺乏商业传统和商业教育的中国，更多的是从社会政治中领悟管理精髓，从实战中积累经营经验，并善于以极具中国特色的语言来表述这些商业智慧，因此，这一代中国企业家敢于嘲弄任何彬彬有礼的管理理论，并抗拒任何西式管理经验的直接搬套。这可能的确触及了成就其卓越的秘密——正如德鲁克所相信的那样，管理的本质在于对人的研究。必须注意到，西方管理之术，是在一套有着规范而严格的市场交易体制的“气候”中生长出来的，其背后，是绵延千年的以理性思维见长的西式哲学系统和美国学者弗朗西斯·福山所标注的“高信任度社会”结构。而中国企业家们则更善于以东方文化和权谋之“道”来管理人，这使得中国发展工业制造的能力表现得异常惊人。基于权力基础而形成的命令与控制系统，是适用于任何流水线的最佳的“生产关系”。但是，想赢是太难了，甚至过去成功的模式也需要修正或变革，尤其是如何应对越来越不确定的世界。大多数公司仍旧将它们的预测和计划建立在概率的基础上，企业家会首先考量市场大势，然后制订发展规划，继而组织采购、生产、销售和人力资源供给。而现在，甚至想要对一年内世界和中国经济、行业市场规模作出正确判断都变得很困难。这不仅使得公司不断陷入如何存续的危机中，也对原有的以忠诚为特征的文化造成冲击。对绝大多数公司而言，如果原有经营之道不再产生魔力，公司的第一反应几乎总是选择保护自己。它往往选择逃避，假装什么也没有发生过。接下来的一个反应，则是试图靠临时性的补救措施对付潜在或已明显出现的危机。但更好的解决之道则是选择“放弃”，放弃那些看起来还在赢利的业务，并迫使自己检验原来的“假设”。没有系统化和有目的地放弃，公司就会疲于奔命，它会把最好的资源浪费在它不应该做或应该不再做的事情上。第二个预防性措施则是研究“非客户”需求。时至今日，大多数公司仍旧把注意力放在已有客户群上，而缺少对非客户的关照，但改变行业的下一件大事，往往就存在于那些不愿购买公司产品或服务的消费者的意识中。谁利用结构性趋势，谁就会成功。最重要的结构性趋势是许多管理者从未听说过的——消费者可自由支配的收入分配。“哪些将创造未来的新技术或新趋势已发生了?”这一问题的答案决定了公司在机会面前的潜力。
造成企业走向没落的原因有多种多样，其中最被人忽略但又最关键的是，对高利润率和“溢价”的顶礼膜拜。企业总是倾向于为新产品制定市场能够承受的最高价格，但这往往为竞争对手开辟出一个几乎毫无风险的低价跟随进入的市场。无论如何，高利润率并不等于利润的最大化，只有适当的利润率乘以销量才能带来最大的利润流量总额，这样才能实现利润的最大化，而最理想的市场地位通常是由有竞争力的利润率决定的。而另一重即将摧毁和逼迫公司重建其管理基础和架构的变革是——信息，今天，很多公司仍把信息理解为计算机化、理解为数据。事实上，只要某种管理事件(如制造流程中的质量)在正常的概率分布区间内波动，公司就不需要采取行动。这种波动只是数据而不是信息，只有超出可接受的概率范围的异常事件才是“信息”，它要求公司采取行动。悲哀的是，很多公司的大多数管理层还只是信息的中继站，而没有发挥应该有的决策和承担责任的作用，甚至经理们并不知道哪些信息对自己是重要的，并且不清楚该向何人分享这些信息。更要命的是，即使在同一家公司中，要想做到信息共享也并非易事。
上述挑战毫无疑问正在对希望基业长青的企业家们构成严峻考验。必须承认，几乎难以总结出一套行之有效并且有较长寿命的理论模式，来满足中国企业的领导者们对于未来管理知识的渴求。任何看似通向胜利终点的捷径式的管理秘笈一旦被发明，几乎就意味着它指导实践的使命的结束。
那些没有消灭你的东西，会使你变得更强壮。
——尼采
1999年，90岁高龄的彼得·德鲁克决定写作一本与以往截然不同的著作：它不是对过去成功实践的总结，而是一本面向未来、革新管理理论的著作——这就是《21世纪的管理挑战》。这位上世纪最伟大的管理学者已预见到在全球化、信息化的双重浪潮席卷下，传统的基于工业流水线而诞生的管理学的假设前提已变更。在管理学的范畴内，这堪称是类似于爱因斯坦相对论对牛顿经典物理学一样的“反叛”，而商业世界也的确在接下来的时间内按这样的逻辑在进行演进、变异和重组。挑战已摆在所有管理者案头——在信息时代，哪些企业组织方式已渐趋失效?如何因应信息时代的挑战做出商业变革?如何管理知识工作者以更好地完成公司的使命?
这些拷问，直指公司和商业世界创造繁荣的基础。在德鲁克看来，组织越来越想当然地认为它们之前赖以成功的经营之道是正确无误的，因此就停止思考，停止提出疑问，变得越来越草率行事，甚至投机取巧，追求权宜之计。
但事实上，经营之道只不过是三种假设条件的集成。它首先需要有关于生存环境的假设，即社会及其结构、市场、客户和技术；其次需要有关于组织的具体使命的假设；最后，需要有关于完成组织的使命所需的核心能力的假设。而今，这些假设前提已变，新的社会、人口和经济现实，不是自由市场经济可以从容应对的问题。麦肯锡咨询公司在一项涵及1306位世界各地企业高管的调查显示，只有17％的高管声称他们的企业针对这些趋势所采取的行动已经产生了重大的积极成效、影响企业未来的趋势包括：地缘政治冲突、保护主义抬头、人口老龄化、新兴消费者崛起、自然资源供应制约加大等。
对商业领袖们来说，想要获得终身成就奖更加难上加难。1988年4月，中国首次把“优秀企业家”称号授予了20位企业领导者，而今，除青春宝集团董事长冯根生和青岛双星集团董事长汪海还活跃在中国商业舞台上以外，其他人物均已泯然众人。当今中国商业界的主角们，在缺乏商业传统和商业教育的中国，更多的是从社会政治中领悟管理精髓，从实战中积累经营经验，并善于以极具中国特色的语言来表述这些商业智慧，因此，这一代中国企业家敢于嘲弄任何彬彬有礼的管理理论，并抗拒任何西式管理经验的直接搬套。这可能的确触及了成就其卓越的秘密——正如德鲁克所相信的那样，管理的本质在于对人的研究。必须注意到，西方管理之术，是在一套有着规范而严格的市场交易体制的“气候”中生长出来的，其背后，是绵延千年的以理性思维见长的西式哲学系统和美国学者弗朗西斯·福山所标注的“高信任度社会”结构。而中国企业家们则更善于以东方文化和权谋之“道”来管理人，这使得中国发展工业制造的能力表现得异常惊人。基于权力基础而形成的命令与控制系统，是适用于任何流水线的最佳的“生产关系”。但是，想赢是太难了，甚至过去成功的模式也需要修正或变革，尤其是如何应对越来越不确定的世界。大多数公司仍旧将它们的预测和计划建立在概率的基础上，企业家会首先考量市场大势，然后制订发展规划，继而组织采购、生产、销售和人力资源供给。而现在，甚至想要对一年内世界和中国经济、行业市场规模作出正确判断都变得很困难。这不仅使得公司不断陷入如何存续的危机中，也对原有的以忠诚为特征的文化造成冲击。对绝大多数公司而言，如果原有经营之道不再产生魔力，公司的第一反应几乎总是选择保护自己。它往往选择逃避，假装什么也没有发生过。接下来的一个反应，则是试图靠临时性的补救措施对付潜在或已明显出现的危机。但更好的解决之道则是选择“放弃”，放弃那些看起来还在赢利的业务，并迫使自己检验原来的“假设”。没有系统化和有目的地放弃，公司就会疲于奔命，它会把最好的资源浪费在它不应该做或应该不再做的事情上。第二个预防性措施则是研究“非客户”需求。时至今日，大多数公司仍旧把注意力放在已有客户群上，而缺少对非客户的关照，但改变行业的下一件大事，往往就存在于那些不愿购买公司产品或服务的消费者的意识中。谁利用结构性趋势，谁就会成功。最重要的结构性趋势是许多管理者从未听说过的——消费者可自由支配的收入分配。“哪些将创造未来的新技术或新趋势已发生了?”这一问题的答案决定了公司在机会面前的潜力。
造成企业走向没落的原因有多种多样，其中最被人忽略但又最关键的是，对高利润率和“溢价”的顶礼膜拜。企业总是倾向于为新产品制定市场能够承受的最高价格，但这往往为竞争对手开辟出一个几乎毫无风险的低价跟随进入的市场。无论如何，高利润率并不等于利润的最大化，只有适当的利润率乘以销量才能带来最大的利润流量总额，这样才能实现利润的最大化，而最理想的市场地位通常是由有竞争力的利润率决定的。而另一重即将摧毁和逼迫公司重建其管理基础和架构的变革是——信息，今天，很多公司仍把信息理解为计算机化、理解为数据。事实上，只要某种管理事件(如制造流程中的质量)在正常的概率分布区间内波动，公司就不需要采取行动。这种波动只是数据而不是信息，只有超出可接受的概率范围的异常事件才是“信息”，它要求公司采取行动。悲哀的是，很多公司的大多数管理层还只是信息的中继站，而没有发挥应该有的决策和承担责任的作用，甚至经理们并不知道哪些信息对自己是重要的，并且不清楚该向何人分享这些信息。更要命的是，即使在同一家公司中，要想做到信息共享也并非易事。
上述挑战毫无疑问正在对希望基业长青的企业家们构成严峻考验。必须承认，几乎难以总结出一套行之有效并且有较长寿命的理论模式，来满足中国企业的领导者们对于未来管理知识的渴求。任何看似通向胜利终点的捷径式的管理秘笈一旦被发明，几乎就意味着它指导实践的使命的结束。