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很多白领都在上海的LV门前望而却步，中国的品牌必须考虑到消费者对奢侈品的青睐，让他们用很少的钱体验奢侈品。
钱金波红蜻蜓董事长
我把企业分为两类，一类就像在丛林里清除矮灌木的人，他们是生产者。而卓有成效的企业会爬上最高的树，巡视全貌，然后大声喊道：“前面还有一块丛林！”红蜻蜓就属于后者。
红蜻蜓发轫于温州，但1999年我便开始在信息更为发达的上海活动，继而在上海设立了生产基地、品牌中心、营销中心、策划中心……而2005年红蜻蜓更是提出归零跨越的企业战略，向外界表达了红蜻蜓“要做中国LV”的梦想。
不搞门面工程
1982年，18岁的我开始“出道”，跟着五姐夫去武汉做木匠。1995年，我拿着多年商海打拼的积累，创办了一家制鞋厂——红蜻蜓。对于创业者而言，上世纪90年代的中国堪称一段可遇不可求的激情岁月，市场机遇面前，胆气比技巧更重要。除了胆气，红蜻蜓更有鲜明个性。
当时我们的500多平方米的厂房是租来的，这在做生意讲排场的温州颇为少见。当时的温州企业基本都有自己的厂房，有的甚至还会搞个卡拉OK厅在里面。因为领导来了，先锋音响一开，“实力自然体现”。1995～1999年期间，我的战略思维重点是花在如何打响品牌上，并未花在“门面工程”——厂房规模上。直到1999年，红蜻蜓的生产基地才拥有真正属于自己的厂房。
虽然硬件上赶不上当地的4300家同行，但其他方面红蜻蜓却很快脱颖而出。比如品牌名，在一干乡土味浓郁的鞋业品牌中，我们的口号是，“红蜻蜓是我儿时的玩伴，是注定和我一生相伴的梦想。”又如包装，人家的鞋盒成本不过六毛，我们敢于用两块钱的盒子美其名曰礼品鞋，一块烫金的LOGO十足“洋派”，再来一句更加洋气的广告语，“从距离中寻求接近”。
而创办红蜻蜓当年，我们就开始和温州电视台合办了《红蜻蜓之旅》栏目，在电视上畅谈品牌梦想。电视广告亦同期启动。同年，我花了5000多元在温州瓯北最繁华的渡口竖了一块长十几米的广告牌，上书“蓝天白云，绿草成荫，美丽的红蜻蜓，带你回归大自然”。这或许可以算作中国最早一批悬念广告了。但过往行人犯疑了，“红蜻蜓是干嘛的？哦，做鞋的。”“花钱做广告，怎么连个电话号码都不留？”“是啊，这老板太傻了！”
1995年底，创办才9个月的红蜻蜓在租来的厂房里创造了3000万元的产值，上缴税金131万元，利润168万元。
离消费者更近一些
在销售策略上,红蜻蜓也没有按常理出牌，一是企业规模不大，二则多年的销售经历让我们意识到，只有把产品和仓库建设到离消费者最近的地方，品牌才能迅速做大。
创业伊始，从浙江到东北，从安徽到江西，从湖北到河南，红蜻蜓的销售人员开始在全国各地建设批发渠道。我则坐镇后方，一心钻研产品本身，不断让设计新颖的款式惊艳市场。订单接踵而来，高峰时候，批发商要拿货，甚至得排队等候。
而此时，温州非但拥有皮革、鞋帮、鞋跟、鞋扣一条龙的产业集群优势，“中国鞋都”的名望也让绝大多数鞋厂养成了“坐商”的习惯。鞋企们遵循全国百货会议订货模式，通过批发站和百货公司下订单，然后再组织全年生产，轻松稳定。
企业成败有运气之说么？有，也没有。
红蜻蜓走在自己独辟的蹊径上，过了几年红火日子，就在此时，或许是老天刻意要激一激这个年轻的企业，红蜻蜓迎来了创业以来的首次危机。1998年夏，南方普降暴雨，天气出奇凉爽，全国凉鞋普遍滞销。红蜻蜓的4万多双新款凉鞋积压如山——大量货品积压，这对一个刚刚走上正轨的制造企业无疑是致命伤害。
当同城对手们还在苦等天公作美时，我将近百名骨干销售人员聚拢，紧急组建“特种部队”，一路安徽，一路湖北，一路山东，火速驰援一线。殊不知，就是这情急之举，竟然促使红蜻蜓率先完成了中国鞋业的又一次渠道转型。
奇迹出现在“湖北纵队”。一个名叫李有枢的员工在他的家乡恩施借来一间十几平方米的门面，找人做出货架把红蜻蜓鞋摆上专卖。效果出人意料地好，几个月下来，居然卖掉了所有库存凉鞋！
“偶然事件”的“偶然成功”，仿佛灵感点火器一般点醒了我——为什么不能将这样的模式发扬，走出一条终端销售的捷径？这就是后来被我们发扬光大，亦被人们所熟悉的“特许连锁”经营模式。事实上，我们的这一创举并非偶然。在此之前，红蜻蜓早已意识到中国鞋业大批发甚至“多级分销”时代必将终结，只是专卖应该如何搞何时搞，我们一直在等待。
红蜻蜓连锁专卖店雏形初现。很快，规范的货架设计、终端形象、企业CI设计也相继导入。1998年底，商业模式日渐成熟的红蜻蜓推出“绿草计划”，以特许加直营的方式圈地，在全国构筑起了北至黑龙江，南到海南岛，东起上海，西抵新疆的立体化营销网络。放眼全国，风头无两。截至2006年，红蜻蜓在全国设有43个配货中心，专卖终端已达2000余家。
而依靠杀伤力强大的专卖渠道，1998年红蜻蜓的产值便已成功过亿。在人民币升值、各种成本大涨，外贸越来越难做2006年的时候，我们早就布好了渠道。
金融危机给了我们很多的机会，很多人消费不起高价的产品，红蜻蜓销售越来越好，在别的品牌销量下滑时，我们2008年增长了20%。
到2009年3月红蜻蜓在全国商场有4000家，有3000家基本是门店，1000家是商场专柜，两个渠道平行在运营，专卖店及沿街的店面比例大一些。
让白领不再对奢侈品望而却步
但伴随中国经济进入高速发展期，门面租金不断提高，单店的盈利水平必须提高，产品多样化势在必行。
品牌线我们现在已经延伸到皮具、服装、饰品，为什么这么做呢？我感觉三五年以后，或者五到十年以后，中国的经济在快速增长、白领的消费将成为主流，中国的白领消费如何能够享受到奢侈品这种大品牌的气质是个未满足的需求，很多的白领都在上海的LV门前望而却步，中国的品牌能不能考虑到消费者对奢侈品的青睐，让他们用很少的钱体验奢侈品的全部品类的时尚？
现在中国的“懒汉”越来越多，80后、90后成为网上消费主流了，我们一定打好基础进一步拓宽渠道。红蜻蜓现在经营着12大品类的鞋，如果网上销售的话，两三大品类就可以了，但产品风格一定要有卖点，要有它的科技含量，比如说我们的运动皮鞋，它就是根据人体工程学的原理生产制造的，面料都是有特色的，和市场有一种非常大的差异化，才能够让网民来选择。
钱金波红蜻蜓董事长
我把企业分为两类，一类就像在丛林里清除矮灌木的人，他们是生产者。而卓有成效的企业会爬上最高的树，巡视全貌，然后大声喊道：“前面还有一块丛林！”红蜻蜓就属于后者。
红蜻蜓发轫于温州，但1999年我便开始在信息更为发达的上海活动，继而在上海设立了生产基地、品牌中心、营销中心、策划中心……而2005年红蜻蜓更是提出归零跨越的企业战略，向外界表达了红蜻蜓“要做中国LV”的梦想。
不搞门面工程
1982年，18岁的我开始“出道”，跟着五姐夫去武汉做木匠。1995年，我拿着多年商海打拼的积累，创办了一家制鞋厂——红蜻蜓。对于创业者而言，上世纪90年代的中国堪称一段可遇不可求的激情岁月，市场机遇面前，胆气比技巧更重要。除了胆气，红蜻蜓更有鲜明个性。
当时我们的500多平方米的厂房是租来的，这在做生意讲排场的温州颇为少见。当时的温州企业基本都有自己的厂房，有的甚至还会搞个卡拉OK厅在里面。因为领导来了，先锋音响一开，“实力自然体现”。1995～1999年期间，我的战略思维重点是花在如何打响品牌上，并未花在“门面工程”——厂房规模上。直到1999年，红蜻蜓的生产基地才拥有真正属于自己的厂房。
虽然硬件上赶不上当地的4300家同行，但其他方面红蜻蜓却很快脱颖而出。比如品牌名，在一干乡土味浓郁的鞋业品牌中，我们的口号是，“红蜻蜓是我儿时的玩伴，是注定和我一生相伴的梦想。”又如包装，人家的鞋盒成本不过六毛，我们敢于用两块钱的盒子美其名曰礼品鞋，一块烫金的LOGO十足“洋派”，再来一句更加洋气的广告语，“从距离中寻求接近”。
而创办红蜻蜓当年，我们就开始和温州电视台合办了《红蜻蜓之旅》栏目，在电视上畅谈品牌梦想。电视广告亦同期启动。同年，我花了5000多元在温州瓯北最繁华的渡口竖了一块长十几米的广告牌，上书“蓝天白云，绿草成荫，美丽的红蜻蜓，带你回归大自然”。这或许可以算作中国最早一批悬念广告了。但过往行人犯疑了，“红蜻蜓是干嘛的？哦，做鞋的。”“花钱做广告，怎么连个电话号码都不留？”“是啊，这老板太傻了！”
1995年底，创办才9个月的红蜻蜓在租来的厂房里创造了3000万元的产值，上缴税金131万元，利润168万元。
离消费者更近一些
在销售策略上,红蜻蜓也没有按常理出牌，一是企业规模不大，二则多年的销售经历让我们意识到，只有把产品和仓库建设到离消费者最近的地方，品牌才能迅速做大。
创业伊始，从浙江到东北，从安徽到江西，从湖北到河南，红蜻蜓的销售人员开始在全国各地建设批发渠道。我则坐镇后方，一心钻研产品本身，不断让设计新颖的款式惊艳市场。订单接踵而来，高峰时候，批发商要拿货，甚至得排队等候。
而此时，温州非但拥有皮革、鞋帮、鞋跟、鞋扣一条龙的产业集群优势，“中国鞋都”的名望也让绝大多数鞋厂养成了“坐商”的习惯。鞋企们遵循全国百货会议订货模式，通过批发站和百货公司下订单，然后再组织全年生产，轻松稳定。
企业成败有运气之说么？有，也没有。
红蜻蜓走在自己独辟的蹊径上，过了几年红火日子，就在此时，或许是老天刻意要激一激这个年轻的企业，红蜻蜓迎来了创业以来的首次危机。1998年夏，南方普降暴雨，天气出奇凉爽，全国凉鞋普遍滞销。红蜻蜓的4万多双新款凉鞋积压如山——大量货品积压，这对一个刚刚走上正轨的制造企业无疑是致命伤害。
当同城对手们还在苦等天公作美时，我将近百名骨干销售人员聚拢，紧急组建“特种部队”，一路安徽，一路湖北，一路山东，火速驰援一线。殊不知，就是这情急之举，竟然促使红蜻蜓率先完成了中国鞋业的又一次渠道转型。
奇迹出现在“湖北纵队”。一个名叫李有枢的员工在他的家乡恩施借来一间十几平方米的门面，找人做出货架把红蜻蜓鞋摆上专卖。效果出人意料地好，几个月下来，居然卖掉了所有库存凉鞋！
“偶然事件”的“偶然成功”，仿佛灵感点火器一般点醒了我——为什么不能将这样的模式发扬，走出一条终端销售的捷径？这就是后来被我们发扬光大，亦被人们所熟悉的“特许连锁”经营模式。事实上，我们的这一创举并非偶然。在此之前，红蜻蜓早已意识到中国鞋业大批发甚至“多级分销”时代必将终结，只是专卖应该如何搞何时搞，我们一直在等待。
红蜻蜓连锁专卖店雏形初现。很快，规范的货架设计、终端形象、企业CI设计也相继导入。1998年底，商业模式日渐成熟的红蜻蜓推出“绿草计划”，以特许加直营的方式圈地，在全国构筑起了北至黑龙江，南到海南岛，东起上海，西抵新疆的立体化营销网络。放眼全国，风头无两。截至2006年，红蜻蜓在全国设有43个配货中心，专卖终端已达2000余家。
而依靠杀伤力强大的专卖渠道，1998年红蜻蜓的产值便已成功过亿。在人民币升值、各种成本大涨，外贸越来越难做2006年的时候，我们早就布好了渠道。
金融危机给了我们很多的机会，很多人消费不起高价的产品，红蜻蜓销售越来越好，在别的品牌销量下滑时，我们2008年增长了20%。
到2009年3月红蜻蜓在全国商场有4000家，有3000家基本是门店，1000家是商场专柜，两个渠道平行在运营，专卖店及沿街的店面比例大一些。
让白领不再对奢侈品望而却步
但伴随中国经济进入高速发展期，门面租金不断提高，单店的盈利水平必须提高，产品多样化势在必行。
品牌线我们现在已经延伸到皮具、服装、饰品，为什么这么做呢？我感觉三五年以后，或者五到十年以后，中国的经济在快速增长、白领的消费将成为主流，中国的白领消费如何能够享受到奢侈品这种大品牌的气质是个未满足的需求，很多的白领都在上海的LV门前望而却步，中国的品牌能不能考虑到消费者对奢侈品的青睐，让他们用很少的钱体验奢侈品的全部品类的时尚？
现在中国的“懒汉”越来越多，80后、90后成为网上消费主流了，我们一定打好基础进一步拓宽渠道。红蜻蜓现在经营着12大品类的鞋，如果网上销售的话，两三大品类就可以了，但产品风格一定要有卖点，要有它的科技含量，比如说我们的运动皮鞋，它就是根据人体工程学的原理生产制造的，面料都是有特色的，和市场有一种非常大的差异化，才能够让网民来选择。