如何构建自己的三级市场网络?H公司对此实践的得失，将为你提供一个现行的模板。
　　
　　 公司是国内知名家电企业，生产空调等多种电器。该企业一直强化对终端的控制，在每个县都设有一家空调产品由于比较特殊，加之季节性强、竞争也很激烈，厂家需要利用大户(批发商)”蓄水池”的作用，所以该企业在空调产品上保留了批发商．由他们向自己在三级市场的经过㈠公司确认的网点供货。
　　
　　 问 题
　　
　　在S市，由于2002年操作的失误和市场的变化，专卖店出现了以下问题
　　
　　
　　 一、专卖店不“专卖”
　　专卖店顾名思义是专门经营某个品牌产品的店。但是实际上，部分专卖店虽然仍挂着“H公司专卖店”的门头，打着“专卖店”的旗号，可经营方向已经发生了转变。一种情况是 在一个店面里经营多个品牌的空调．甚至将其他品牌的产品陈列在H公司提供的展台上。另一种情况是 拥有两个以上卖场或一个卖场拥有两个以上的楼层。一个作为专卖店陈列H公司的产品，另一个作为家电超市经营多个品牌，为自己留条“后路”。由于专卖店“心”不“专”，造成精力分散、资金分流，H公司产品在店里的份额由原来的100％下降到不足50％，极大地影响了㈠产品在当地区域的市场份额。
　　
　　 二、专卖店“偏科”严重
　　H公司冰箱、洗衣机、彩电、空调等都有。有的专卖店“心”虽很“专”，但由于只精通某类产品的经营，造成偏科现象严重，影响了其他产品在当地市场的份额．且专卖店无意识去全面经营。如有的专卖店彩电卖得很好，能占到本店全年销售额的80％、本区域销售额的40％以上，但是空调销售很差．不足本区域份额的10％。严重影响了空调在当地市场的业绩。
　　
　　三、专卖店实力相对下降，无力支撑H品牌在当地市场的份额要求
　　H品牌在选择商家做专卖店时， 自然选择的都是当地市场实力最强或者较强的。但是．经过几年的市场洗礼及新业态的出现，部分专卖店的实力下降 经营水平跟不上步伐，已经不是当地家电市场销售的主渠道，更无力支撑起H品牌在当地市场的份额。
　　
　　
　　 现 状
　　
　　 作为空调产品，大户的存在是必然的。空调产品的季节性非常强，传统说的冷冻年度是从前一年的9月份到第二年的8月份。空调一般淡季打款、旺季销售，这就需要各空调厂家在淡季用政策吸引有实力的大户把款打上以提早安排生产，提货则可以等到旺季到来。
　　H公司在三级市场有两条渠道 一个是自己的专卖店渠道．直接从H公司拿货，另一个是批发商渠道，批发商在三级市场设立下线网点，让下线从批发商处拿货。H公司虽然设立了大户，但是对大户放货却严格限制。不是在三级市场的任何一个做家电的网点都可以从大户处拿货．而是需要H公司的确认。在这方面．H公司是通过签三方协议的途径实现的。三方即H公司、批发商、下线网点。协议的内容包括对下线协议期内提货和打款的要求．兑现给下线网点的政策，市场规范的要求等等。签三方协议时，由批发商牵头，在县里寻找合适的网点，然后报H公司，由H公司确认共同签订。经过确认的网点称作“三方网点”，属于合法网点，可以从大户处拿货。除此之外的网点则属于非法网点，禁止从大户处拿货，也不允许大户把货放给非三方网点，否则要对大户进行相应的处罚。原则上，一个县里只允许设立一个三方网点．选择最想做和真心做H品牌产品，最具培育潜力的店面来做。之所以对大户放货用三方协议来约束和限制，一方面是为了控制市场．利于市场秩序的稳定，避免形成三级市场把货放滥、市场搞乱，挫伤经销商的积极性，另一方面是考虑到专卖店的存在——毕竟专卖店是H公司的直隶“亲属，并在三级市场开发中占据主导地位，而且H公司一直强调对终端的控制 所以对专卖店H公司绝对不会放弃。相反．H公司也有意利用三方网点和专卖店之间的竞争，激励专卖店上进．以更好发掘专卖店潜力。所以．H公司针对空调产品设立大户．除了一开始说的必然因素外，也蕴涵着其他含义
　　1利用大户在三级市场的网络和H公司直控的专卖店，双管齐下提升㈠品牌在当地区域市场的业绩，保持应有的市场占有率。如前所说，专卖店的现；吠决定了单靠专卖店无法保证H品牌在当地的份额要求，通过设立三方网点，在三级市场开发新点来提高H品牌的市场覆盖率。H公司开辟三级市场网络遵循的一个原则是 一县一店多点。即一个县里只保持一个专卖店，但可有多个卖H品牌产品的”点”。也就是说．H公司经营的多类产品都要找各自的主渠道，而不局限于专卖店。比如说，专卖店的空调卖得不好．那么它就不是当地空调的主渠道，而应该找另外一家在当地空调卖得较好且愿意经营㈠品牌产品的店来进入，让H空调主要靠它经营。最终目的是提高空调产品在当地的整体份额。
　　2对于专卖店，H公司根据经营H品牌产品的情况分了几类 千万级专卖店、优秀专卖店、普通专卖店、警示专卖店、淘汰专卖店。对于后面的三类专卖店，H公司的思路是 通过给普通专卖店施压来激发他们上进，使他们时时刻刻感受到压力，不好好做就有被淘汰的危险，通过给后两类专卖店施压来迫使他们对H品牌进行取舍，也就是要专卖店明确态度．要做就好好做，要不做就被淘汰。这个压力就来自大户的三方下线与专卖店之间的竞争。所以，H公司设立大户、签三方协议、建三方网点，实际上也是对专卖店的一种考验和“威胁”，同时也给专卖店传递一个信号H品牌是一块金字招牌，许多人都在争着做H品牌的产品，现在是最后的机会了，再不好好把握，H品牌就会和他说“拜拜”。
　　3通过三方网点和专卖店的竞争，在专卖店做得非常差的区域选出真正适合做H品牌专卖店的商家．最终使H品牌的全线产品进入。成为新的专卖店。也就是说，现在的三方网点也有可能成为未来的专卖店，现在跟大户做某类，将来可能跟H公司直接做，现在只能做H品牌的一种产品．将来可能做门晶牌的全线产品。
　　H公司的“一县一店多点”、“三方协议”的思路和意图都很好，但是在具体操作和执行过程中暴露出许多问题，最终并没有达到预期的效果。这些问题主要体现在下面几个方面
　　
　　 一、网络规划不合理导致出现负面效应
　　
　　在S市，H公司设立了两个批发商．初衷是十白只设一个大户易形成依赖而被他控制。但是，在操作中并未对两者的地盘进行明确划分，整个s市包括1 8个郊县，两个大户谁都可以自由进入，结果导致两者在郊县的网络重叠。重叠有两种情况，一种是同样一个店面，可能既是A大户的下线，又是B大户的下线，一种是同样一个县，A大户已经设立一个三方网点．B大户又在不远处选了另外一家做下线，有的县在不到500米的一条街上，居然有三四家做㈠品牌空调的店面，有的甚至跟专卖店紧邻。对于第一种情况．后果还不很严重，主要是第二种情况。本来签三方协议的目的是为了把”点”限制在少数．不能谁都可以提货，但是最终目的没有达到。”点”放多了以后．对专卖店的激励作用也就减弱了。本来县里只有一家H品牌专卖店在卖H品牌空调，它做不好，这时如果再进入一家，那么这个专卖店就会变得警惕，感到压力．它就会将新进入的这家作为竞争对手进行争夺。但是，如果一下子遍地开花，到处都是和专卖店竞争的店面，那么专卖店的竞争失去了明确的对手，就会变得消极，对手对他的激励作用会变得很弱。而且，各个“三方协议点”和专卖店在地理位置上应该有个合理的布局，不应该靠得太近。但实际当中，大户只管去建点，而根本不顾及整个市场的布局，更不会考虑专卖店的利益。
　　
　　 二、两个大户政策不统一，导致力量不均衡、下线网络不稳定
　　
　　 由于s市有两个大户，他们为了争夺下线网络，竞相“放”政策，你三个点我就四个点，你四个点我就五个点，导致下线网络也不稳定。本来大户A建立的下线，因大户B下放的政策好，所以也从大户B处拿货。同时，因为两个大户竞相“放”政策，导致三方下线拿到的政策远远好于专卖店拿到的政策，所以部分专卖店开始炒货，不从H公司进货而去大户处接货。这样，不管是三方下线还是专卖店都是炒货思维，而不能踏踏实实地做市场，影响了商家对厂家的信任感，使H公司在县里没有形成自己稳定的核心经销商。
　　
　　三、资源投放和利用方面过于粗放
　　
　　H公司只是简单地把门头、展台、样机等资源给了大户，由大户自己去支配。这样造成了几种不好的后果
　　1大户的业务员责任心不强，没有协助㈠公司一起做市场的意识，将资源随便投放．遍地开花，没有真正利用这些资源去开发网络。
　　2大户做的不只是一个H品牌，还有其他品牌。这样，有的业务人员拿着H品牌的资源当成让经自肖商进其他品牌自勺筹码。比如说，进3台G品牌机给一个H公司的样壳，最终造成了资源被负面利用和浪费。
　　
　　四、同一个县里不同进货渠道的经销商，未能实现产品分渠道投放
　　
　　 从大户手里拿货的经销商，和从H公司直接拿货的经销商产品型号没有错开，互相恶性价格竞争．导致市场价格混乱、利润降低、影响经销商积极性，最终不少经销商：降精力放在了经营竞争对手品牌上。
　　
　　
　　 对 策
　　
　　综合以上分析，要真正将三级市场的网络建立起来，有如下几点建议
　　一、专卖店的网络要深度挖掘
　　毕竟专卖店是H公司自有的网络，所以对它的潜力要进行深度挖掘，在县里建立自己相对核心的网络。可以从以下几方面表现
　　1、要有专卖店定制的型号。使它区别于三方下线的产品．一方面避免价格竞争，另一方面使专卖店获得利润．增强信心。
　　2、对市场秩序要严格控制，保证专卖店经营H品牌的信心．同时也使所有H品牌的经销商获益。
　　3、不是每个县里都有必要设立三方网点，可以将各专卖店分为买断型专卖店和主推型专卖店。根据专卖店的实力和诚意让专卖店选择买断市场或者主推市场。对于买断的专卖店，在该县只让其一家经营H品牌，保证不让大户进入。对于主推专卖店，在该县保证最多只有两家做H品牌．一家是专卖店，另一家是大户的三方下线(一个县只有一个大户进入)。这样既可保证专卖店的利益，又可给大户划清区域，控制起来比较容易。
　　
　　 二、对大户下放的政策要严格控制
　　
　　 ——方面两个大户给下线的政策要统一。另一方面要使大户给下线的政策与专卖店享受到的政策平衡，不能失衡得太厉害。这样既可避免大户之间的恶性竞争，也可避免专卖店网络受到冲击。
　　
　　 三、资源投放和利用要H公司业务人员直接监控
　　
　　不能先把资源一下子投给大户，而是大户选择下线时，成功一家资源投放一家，避免资源的浪费和被负面利用。
　　
　　四、要对产品进行分渠道投放规划
　　
　　对不同的渠道投放不同的产品．避免正面冲突，恶性价格竞争。这样，可保证专卖店和三方下线双方的利益，增强经营H品牌的积极性。