2006年，我刚刚履新，成为山东东阿阿胶的总经理。当时东阿阿胶的品牌形象渐呈老化和边缘化，一次经销商会议上，几个大客户纷纷发言，说卖阿胶根本赚不到钱，批评言辞十分激烈，令我当场潸然泪下。
　　说起东阿阿胶，就算没吃过，大部分人也听说过。也许你会认为，这个品牌是含着金钥匙出生的“富二代”，顶着老祖宗传下来的金字招牌，生意会很好做。其实不然，山东东阿阿胶股份有限公司自从1952年建厂开始，几乎就是白手起家。经过第一代创业者几十年的艰苦奋斗，东阿阿胶于1996年在深交所上市，业务进入稳定期。然而，到了2005年附近，产品销售出现停滞不前的状况，到了2006年，更是处于下降趋势。
　　也是在这一年，东阿阿胶的第一代创业领导者因为年龄原因退休，我被任命为总经理。为了振奋人心，我提出了“五年之内，销售收入、利润和员工收入三个翻番，再造一个东阿阿胶”的目标。这些目标当时看来显得那么遥不可及，但不到三年我们竟然提前完成了。
　　从学徒到总经理
　　我17岁就进入东阿阿胶当学徒工，那时的东阿阿胶与其说是企业，不如说是小作坊。说到作坊，你可以想象什么样子，就像电影里的传统豆腐坊一样，有窗户没玻璃，冬天蒸汽弥漫，房梁房顶上滴水，就是这样一个景象，又苦又累又腥。当时我们企业归商业局管，去商业局开会时，别人都不愿和我们坐在一起，觉得我们身上有异味。
　　这个小作坊一年四季只有冬季在生产，从进入10月份以后开始筹备生产，到来年3月底、4月份就停产了。员工很少，只有十几个正式工，剩下的都是季节性临时工。当时有点能力的、在厂里比较出类拔萃的人相继都离开了，调到商业公司、百货公司、五金公司、副食公司、食品公司等比较热门的单位。
　　但是我的老领导刘维志很有远见，他说这些都是暂时现象，将来我们一定会大放光彩。我从学徒工开始，泡皮、洗皮、炼胶、晾胶全套工艺都做过，后来转到技术革新小组，跟着刘维志进行技术改造，亲眼见证和参与了阿胶生产从传统手工作坊到工业化转型的全过程。
　　到了20世纪80年代，人民生活水平提高，阿胶产品供不应求，谁想买阿胶，就得找厂长、局长甚至县长批条。紧接着的90年代后期，随着技术革新和生产工业化，阿胶产量增长了，再加上不少医药企业也开始生产阿胶，仿名牌产品出现了，我们的产品出现滞销，开始有库存了。
　　从计划经济短缺的时代，买几盒阿胶需要批条子，到通过充分的市场竞争，产能扩大带来库存，这些变化促使我们开始建立自己真正的销售体系，并引入了不少来自外企的营销经理人，我也被推上了销售的风口浪尖。过去我在厂里负责技术、研发、质量、基建、技术改造等工作。有一天，董事长找我谈话，说“你去抓销售吧，把销售抓上去”。我一向服从上级安排，没用五分钟，我就接受了这个任务。当时负责销售的职业经理人还没走，整个销售团队根本不接受我。有一次来客户了，销售负责人和整个团队一起去跟客户吃饭，我说我是分管的副总，我也有责任有义务去见见客户，我就去了。大家本来聊得欢天喜地，笑声很大很热闹，我一进去，立刻都不吱声了，也没人留我，我很尴尬也很落寞地离开了。有人质疑，你一个管技术的，一天销售没干过，还想管我们，你懂啥？这种话，我也听到过。但是，我对自己有信心，虽然我以前没有管过销售，但我一直关注营销，搜集相关的信息和资料，品牌该怎么建设、渠道该怎么建立，我已经有了一些系统考虑。
　　销售工作千头万绪，我的经验是先抓关键的少数，抓各个省的办事处经理。我以前抓技术管理时所使用的计划管理、目标管理、项目管理、PDCA循环*、ISO9000的理念，正好都可以运用到销售管理中。比如ISO9000的八项基本原则——以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、与供方互利的关系——就是一个完整的管理体系，我把这套体系运用到销售当中。有了计划，就有了目标；有了计划，就有了责任人。每个月一次会议，每个月一次推进，销售工作很快上了正轨。
　　2006年，公司董事长、总经理都过了退休年龄，组织上经过酝酿，认为我是员工、董事会、市委市政府和华润集团，以及退下来的董事长和总经理四方均满意的人选，2006年4月26日，我正式就任总经理。
　　关键决策：价值回归
　　如果有人问我，什么是影响东阿阿胶发展的最重要的一项决策？那我的回答就是东阿阿胶的文化营销和价值回归工程。
　　我上任后对中药行业进行了认真分析。东阿阿胶、同仁堂、云南白药、片仔癀，这四个品牌是传统中药生产企业的四大家族。这四大家族横向比下来、纵向比下来，我们的优势在哪里？我想，答案应该是文化。同仁堂有三百多年的历史，云南白药有一百年的历史，片仔癀有四百多年的历史，而东阿阿胶最大的资源和最大的优势在于近三千年的历史，古往今来关于阿胶的历史故事层出不穷。
　　消费者来信也极大地鼓舞了我。我原来管技术和质量，曾经系统地分析过消费者来信。把消费者来信分门别类之后仔细分析，让我有了最大的自信。我相信我们的产品安全有效，如果不安全不会有三千年历史，如果没有效果就不会被《神农本草经》列为补血圣药、滋补上品。东阿阿胶的疗效，是被时间和历史验证了，是被无数医学家、药学家、消费者认可和评价过的。
　　2006年5月1日，我们决定把东阿阿胶块价格上调20%。很多人不理解，但我当时有着很明确的想法，就是一定要通过文化营销，让消费者能够认识阿胶的历史和文化，从而促进阿胶的价值回归。
　　我们通过文化营销，把阿胶的文化、故事和价值进行了系统梳理：“万病皆由气血生，将相不和非敌攻。一盏阿胶常左右，扶元固本享太平。”还有著名的杨贵妃与阿胶的故事，类似这样的典故我们整理了很多，目的就是希望通过各种创新方式进行广泛的文化传播。我们在传播中有一个关键点，那就是隐去品牌、推品类，在传播阿胶历史文化和科普知识的同时，唤醒人们对中医药的记忆，提高对阿胶价值的认知，推动阿胶整个产业的发展。 　　我们注意到，消费者以往对阿胶的认识是有误区的，比如，认为阿胶只适合冬天吃、只适合女性吃、只适合老年人吃，这些都是片面的看法。帮助消费者科学正确认识和服用有着三千年历史的阿胶，这是东阿阿胶作为老字号企业肩负的责任。
　　有关东阿阿胶的营销中文化先行的做法，我是从日本企业借鉴的。改革开放之初，日本品牌是怎么进入中国的？首先是日本的文化产品，如《铁臂阿童木》、《花仙子》、《圣斗士》等动画片，等你接受了日本文化之后，日本商品就跟进来了。韩国也是这样的，先是韩剧、韩流，然后是韩国的化妆品、汽车、电子产品。
　　再比如，杭州西湖为什么有名？全国各地都有风景很美的湖，但是并没有西湖那些深厚的文化背景；同样是古楼，我们山东聊城的古楼原汁原味，有六百多年的历史，没有翻修过，但它没有黄鹤楼有名，因为黄鹤楼有名诗有文化。
　　我认为，文化能够深刻地影响人的思想和行为。我们通过媒体教育、社区科普和店员介绍等多种文化传播方式多管齐下，起到了很好的传播效果，让消费者认识到了产品的内在价值，从而形成认可，产生购买行为。比如，在上海市场，这几年我们没做任何广告，但每年有近乎40%的销售增长速度。
　　其实，我们做文化营销的具体做法也引发了一些争议，特别是关于“隐去品牌、推品类”的做法。有几位重要的主管领导给我打电话，说你这个传播有问题，怎么能不提自己的东阿阿胶品牌呢，你这样一宣传，其他品牌不也都跟着搭顺风车吗？我非常感谢这些领导百忙之中给我打电话、提意见，毕竟提意见的人都是为了东阿阿胶好，都是对我们表达关心爱护。但是从进入消费者心智的角度出发，我还是认为应当把视野放宽一些（后面我会再解释为什么这样做）。
　　文化营销是一个长期的过程，其效果比投资者期待的要慢一些，不过，因为有了文化营销的支撑，产品价格调高之后，销量并没有下降。我们又把利润投入到更多的品牌宣传和消费者体验活动上，不仅更新了终端专柜形象，而且开始把服务营销提上日程。比如，消费者反映，阿胶块几千年不变，服用起来不方便。于是我们推出了免费打粉服务，给专柜配上打粉机。在阿胶的吃法方面，除了广东人习惯煲汤以外，江浙沪、湖南、江西、湖北的人都是熬着吃，用酒、水泡软了，用锅熔解开，再加上核桃、芝麻、冰糖这样来吃，在家制作比较麻烦，于是我们就在店里免费代客熬胶。
　　实际上，东阿阿胶从2005年到2011年，受资源制约，产量下降了25%，但销售收入增长了三倍多。而且越来越多的人开始认识到阿胶的价值。我经常举一个例子，如果你常年不回家，过年回家看望父母的时候，可以选择一瓶酒、一条香烟或是一斤阿胶，你该怎么选择？在做出价值判断的时候，你肯定是选择阿胶，因为这是对父母健康有益处的滋补品，哪个儿女不希望自己的父母能够健康长寿呢？
　　单焦点、多品牌
　　接下来，我们聚焦主业，采用了单焦点、多品牌的定位战略。这是因为当时我感受到市场的困惑，过去我们推向市场的产品比较多，包括：阿胶补血膏、阿胶补血颗粒、阿胶三宝膏、阿胶软胶囊、阿胶西洋参、阿胶养颜、阿胶水晶枣等十几个，仅保健品就有70多个品规，药准字有20多个品规。
　　我们过去的想法是，要想发展得快，必须有产品群，一个产品卖一个亿，那十个产品就能卖十个亿，但这是传统的思维。当消费者去选择产品时他们会很困惑，经常问，这么多产品我吃哪个合适呢？由于同质化产品太多，连我们的专业人员都讲不清楚，消费者就更难以选择了。这也是我选择定位战略的一个原因，我想一定要把复杂问题做简单了。因此，2007年我们请特劳特战略定位咨询公司帮我们做了咨询，他们的意见是，让我们只做两个产品：复方阿胶浆和阿胶块。中药滋补有三宝，分别是人参、虫草、阿胶。我们的主打产品阿胶块，就定位在滋补养生。另一个主打产品复方阿胶浆，则定位在气血双补（复方阿胶浆一共有五味中药，阿胶只是其中一味药材）。
　　砍掉这么多产品，自然会有人反对。不仅是员工，经销商、上级领导也都有一些担心和顾虑。但是这种做法有充分的理论基础，也有大量案例证明可行。实际上，以前我们公司有那么多产品种类，但都没有达到相当规模，反而给组织、生产和管理带来很多麻烦。就拿包装物料来说，各种产品有不同的包装物和规格，而且包装物每年都会过期，量少了印刷厂不印，量大了造成报废。从生产效率和管理成本的角度看，我坚定不移地决心从各个方面聚焦，就做好这两个拳头产品，把它们做大。
　　在这个过程中，我们换了营销副总，还换了五任市场部经理。在推行定位战略的过程中，有人说很痛苦找不到感觉，他们还是习惯于以前的强攻手段，现在的定位战略和他们以前的经验存在很大分歧。比如有一个市场部经理向我保证说，你放心，我一定能完成任务指标，我马上做一个“买十赠一”的活动。这种思想和做法肯定不行。还有一些营销经理人，非常有创意，脑子很活，为了体现自己的价值，一定要想创意推出另外一套东西。有的时候我也会妥协、接受，在交流中妥协，在妥协中前进。但是，那些不认同这个定位战略的人员，则只能离开了。
　　桃花姬阿胶糕则是我们近期推出的一个新产品。之所以要推出桃花姬，一方面是为了公司的发展和销售的增长，同时也是为了满足消费者的需求。因为现在的生活节奏越来越快，消费者没那么多时间在家熬阿胶。我们就替顾客把它熬好，定位为“吃出来的美丽”。这也是历史文化给我们的启发，有一首元曲这么说：“阿胶一碗，芝麻一盏，白米红馅蜜饯。粉腮似羞，杏花春雨带笑看。润了青春，饱了天年，有了本钱。”前几句讲的是配方，后几句讲的是功效，我们按照这个思路，推出桃花姬来主打爱美的年轻人市场。桃花姬阿胶糕从2010年推向市场，非常成功，这三年我们没做过广告，年销售额已经过亿了。所以我们现在有三个产品，定位三个市场：滋补市场、补血市场和美容市场。
　　告别防守心态，引领品类做大
　　我们如今的公司战略是做大阿胶品类，引领行业发展，所以才有了隐去品牌、推品类这些具体的操作方式。 　　回首过去，我们显然缺少行业领导者的胸怀和视野。过去我们属于防守过度，在价格上对竞争对手严防死守，制定低价，迫使行业内其他厂家不得不采取更低的价格来拼杀。这种做法用个形象的比喻来说，就是追土匪追到深山老林里面去了，你守着，他也不出来，久而久之，自己也身处深山老林了。当然，低价战略确实有效，过去除了我们自己之外，其他阿胶品牌都被价格战逼到苟延残喘的地步。但是这个战略最大的问题在于，东阿阿胶在历史上明明是滋补国宝，现在却由于我们的严防死守，生生把阿胶的价值给扭曲了，降低了。同时，由于我们在竞争对手的阵地上发起进攻，自然也就被带入同类低端市场，作为行业领导者的品牌形象也跟着变暗淡了。
　　2006年我上任之后，主张隐去品牌、推品类的文化营销，采取了价值回归的提价举措，这些做法不仅促进了自己公司的销售增长，也使其他处于艰难处境的厂家转危为安，获得了很大的生存空间。很多大型医药集团过去不生产阿胶，因为根本无利可图。但是在我们实施了价值回归工程之后，它们看中了这块市场，纷纷进入。这并不是坏事，反而会使得整个阿胶品类更加活跃。此外，山东还有很多小的阿胶厂，我也一个都不打击，在我看来，它们的作用是完成对消费者的初级普及教育。我只希望它们“一要一不要”：要规范经营，不要品牌侵权。
　　这么多企业进入阿胶行业，对我们的影响是福是祸？当然是福。举个例子，本来养驴不赚钱，导致驴皮资源短缺，这其实一直是我们的一块心病。以前我们想了很多办法去提高农民养驴的积极性，我们自己也建了20个养驴基地，但是见效并不快；现在这么多企业竞相做阿胶产品，品类做大了，厂家开始抬价收购驴皮，农民发现养驴能赚钱了，纷纷又开始养驴，整个产业都被激活了。这和白酒行业一样，只有整个白酒行业繁荣，茅台的价值才会像众星捧月一样突显出来。品类繁荣了，对行业领导者来讲当然是好事。我愿意看到有更多的资本进入这个领域，关注产业链发展，关注行业的持续发展。这样阿胶就会发扬光大，乃至走向世界。
　　实际上，从2006年我上任以后，用了不到三年时间，当初提出的“销售收入、利润和员工收入三个翻番，再造一个东阿阿胶”这些看似遥不可及的目标都提前完成，更令我欣慰的是，东阿阿胶的品牌形象焕然一新，价值实现回归，进入主流和高端消费人群的视野。明星产品阿胶块的销售额从2005年的3亿人民币，增长到2011年的14亿，2012年又继续高速增长了1/3以上。东阿阿胶上市公司的市值，也从2005年的20多亿人民币高速攀升，最高达到300多亿，增长到原来的15倍。
　　观点概要
　　东阿阿胶的第一个重大决策就是通过文化营销来实现阿胶的价值回归，让消费者认识阿胶的历史和文化，从而接受阿胶的高价值定位。通过把枪头调转、指向外部，让阿胶跳出原先的固有品类，指向滋补市场。
　　东阿阿胶本来涉及的业务很多，中成药、生物制药、药用辅料、包装印刷、医疗器械、医药批发等，市场上销售的产品则有几十种。东阿阿胶的第二个重大决策就是砍掉其他业务和产品，聚焦主业，实施单焦点、多品牌的定位战略，专心做两个主打产品：复方阿胶浆和阿胶块。
　　东阿阿胶这个老字号成功翻身的案例给我们的启示就是：国内的小企业想要长大，最好的方式应当是优选主业，把自己的主业打造成一个主流品牌，在这个主流品牌认知的影响下，再推出相关的第二品牌或者第三品牌去发展，这样走起来就会比较顺。