华日软件公司的管理现状具有一定代表性，反映了当前不少处于快速发展过程中的企业的普遍现象。笔者认为，该公司所有冲突仅仅是表面现象，其内涵在于管理方面配套的脱节。
　　1，战略问题：人力资源与公司发展不匹配，没有对人才队伍进行梯队建设，人力资源战略不清晰。企业在发展，人力资源战略也需要紧跟企业发展需要进行总体的规划和实践。
　　2，组织问题：部门职责划分不清晰，部门间沟通协调不顺畅。开发部与项目人员之间，开发部与市场部之间都存在职责分工不清，互相推诿指责现象。
　　3，流程问题：流程观念缺失，更没有建立项目开展相应的各种流程，虽有标杆却不能复用或不会复用。没有对标杆进行知识的抽取与流程的提炼，又何谈复用?软件业务最核心的价值体现就在于复用，而其却未进行深耕。
　　4，绩效问题：考核不公平、不公正。对项目人员、开发人员、市场人员的部门协调合作缺乏相应考核，让互相推诿、指责有了产生的土壤。绩效考核既不是靠宣传刻苦拼搏的精神、企业的成长历史，也不是靠领导发飚就能够让员工产生工作动力，而是需要落到配套机制及其执行层面。
　　5，技术问题：虽建有知识库却没人看，该知识库对实际工作没有指导意义，科学的知识管理理念不完整，知识管理技术系统比较差。项目知识没有得到价值沉淀，难以复用。
　　对此，笔者建议：
　　1，制定与企业发展相匹配的人力资源战略，重整培训方式方法。对开发人员、市场人员、项目人员，都需要进行人才梯队建设，防止人才断档。用合适的人做合适的事，而不是将目标放在打造全能型人才上面。
　　2，对部门间和部门内不同环节的职责重新进行切分。厘清市场、开发、项目实施等相关部门和相应岗位的职责，不能随意进行轮岗、换岗，需指定具有跨部门专业知识并擅长于沟通协调的员工专责部门间沟通信息的审核与传递。
　　3，搭建流程管道，创造知识活水。对标杆项目进行知识和流程的总结与提炼，抽取可以复用的内容并将其流程浮现出来得到流程图和流程文件，构成知识的沉淀与积累，打造真正可用、好用的知识库。
　　4，完善绩效考核体系，将考核的指挥棒指向项目各关键环节的沟通和协调，体现公平、公正、不随意。在职责明确的前提下，绩效考核将起到润滑剂的作用，不但能稳定人才队伍，更能推动项目的成功完成。
　　5，建立知识管理系统，将标杆项目和有代表性的项目案例相应的知识和流程通过信息系统管理起来。加强复用的能力，加快复用的速度，使新项目实施更为顺利并且高效。