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一位知名企业家说过,改革开放30年只是完成了市场经济的启蒙和启动,在未来的10~20年,中国将出现一批千亿级的企业。此次金融危机在给经济带来震荡的同时,也为我们提供了一个极佳的视角和机会,审视中国千亿企业的过去、现在与未来。
万科、海尔、联想、华为这四家优秀的中国领袖企业要么已经跨入千亿的大门,要么已经站在门口,面临关键一跃。就过去而言,它们都堪称胜者;面对未来,它们却又在不同的层面上遭遇迷茫。这些成功或迷茫,在中国一流企业为自己寻找未来的途中,有着极大的共性。在这里,我们引用“企业增长驱动模型”来进行阐述。
企业增长驱动模型
做企业,无非是“做人”与“做事”两个方面。我们将这两个方面设定为“企业增长驱动模型”的横坐标;再将这两方面的内容在战略和运营两个层面(纵坐标)进行细化,就能得到一个简单的方阵——这是一个由四种力量推动的企业“战车”,位居四个坐标系中的企业增长要素分别是:
◆商业洞察力——它是商业模式的核心,是企业制定战略的缘由;
◆企业领导力——它是干部队伍的核心能力,是企业发展及转型过程中的牵动力量;
◆客户驱动力——以客户为本,由客户驱动企业高效运营的良性机制;
◆员工凝聚力——企业文化的核心,体现员工的“新时期主人翁精神”。
如果将这一模型稍作细化,就可以从商业模式、领导队伍、运营体系和企业文化四个维度,审视成为一流领袖企业的基本特征。
有了这一分析框架,我们可以逐一审视以万科、海尔、联想和华为为代表的中国一流企业的增长瓶颈,并展望其未来的着力点。
万科:战略修炼
从这个方阵上可以看到,万科突破自己的机会在于战略层面,也就是对商业模式的创新与坚持。在坚守商业模式的战略定位之下,万科需要弥补其他三个层面的短板。
◆企业领导力:在成为地产行业领头羊以前,万科就已经种下了“善因”。根据万科的领导力顾问张伟俊介绍,万科的企业治理结构即便不算中国最好的,至少也是最好的企业之一。在此基础上,万科建立了比较健全的领导力发展体系。当然,万科也意识到了管理千亿企业的挑战以及全球化时代的领导力挑战,积极向惠普学习。向美国的行业领袖帕尔迪学习(详见P60《万科:战略险途》)。
◆员工凝聚力:万科的一位高管曾说过,王石的“创造健康丰盛的人生”这么一句话,就解决了员工加班的主动性问题。要“丰盛”的人生,就要全力以赴,既是为企业,也是为了发展自己。
◆客户驱动力:万科之所以声名鹊起,其无微不至的物业服务功不可没。但随着企业规模的扩大,企业的关注焦点就会从客户转移到企业内部;对于牛市时期的万科而言,快速扩张才是硬道理。然而,当经济放缓时,万科必须真正懂得如何以客户需求来主导新的生产模式。
万科的机会:如何创新和坚守战略
行业领袖应该有领袖的样子。令人欣慰的是,万科正在房地产行业努力探索,奠定未来领袖地位的基础。当土地的价值基本由市场决定,开发商不再依赖低价拿地而获利之后,房子将成为房地产行业真正的核心。姜汝祥博士说得很清楚,住宅产业化是万科的下一个核心竞争力。
为了对照万科住宅产业化战略的意义,我们选取了印度塔塔集团的“人民车”Nano的案例。或许是巧合,或许是出于野心,Nano推出的时间恰好是福特T型车面世100周年。福特的T型车开启了大工业生产的序幕,将美国变成了“轮子上的国家”。与T型车一样,Nano也号称“人民车”,面向普罗大众的海量市场,在设计之初就考虑了制造、组装、维修的便利性。
不同的是,福特几乎从铁矿石开始一直到整车出厂,都实行集中生产:而Nano最具创意的是,在中央工厂年产25万辆的生产能力饱和之后,可以将汽车零部件运送到各地的分销中心,在分销中心完成最后的装配。由于Nano充分考虑了组装和维修的方便性,分布式制造的质量比较容易控制。最重要的是,这种大批量定制的生产模式,既具有福特所创造的大批量生产的成本和质量的稳定性,又能够带来客户定制的灵活性。这样,Nano不同于T型车的“你可以要任何颜色,我只有黑色”,而是为客户提供个性化的选择。此外,Nano还坚持“开放自己、整合别人”的基本原则,从一开始就基于产业协同,建立了一个良性的企业生态环境。
尽管中国并不缺乏某些市场的领导者,比如我们有全世界最大的打火机生产企业和五金电器生产企业,然而,中国却缺少一个引领整个产业链的市场领袖。经过二三十年的积累,中国制造已经到了“大手笔”撬动产业链的时候了,万科的住宅产业化战略或许就是这样的大手笔。重构价值链之后,万科有可能以目前建造成本(不包括土地)2/3的成本造出“人民房”,让“安得广厦千万间,大庇天下寒士俱欢颜”的场景更为现实。
无论是“人民车”还是“人民房”,看似简单,实则只有市场领袖才有远见和魄力为之。为了实现这一战略,万科需要在方阵的其他三个象限——领导队伍、运营体系和企业文化上继续修炼。
海尔:领导力传承
迄今,我们看到的海尔仍系于张瑞敏和杨绵绵两人。然而,沉默的海尔下一步如何布局,却始终难以窥见。仍从这四个象限来解读海尔:
◆商业洞察力:在海尔成立至今的30年间,家电产业经历了两个“大势”。一个是全球产业大转移,海尔作为中国制造业的代表,从一开始就把握了这一趋势,其业绩有目共睹;另一个则是电子产品从模拟技术向数字技术的大转移,海尔也算是把握住了,海尔的电视、电脑、电话等相关技术在国内一直处于领先水平。因此,在商业洞察力方面,海尔并不弱于国际上的同行。关键的问题是,家电行业的下一个“大势”是什么?何时、以何种方式重塑这个行业?
◆客户驱动力:海尔从“质量取胜”、“服务制胜”到“速度完胜”,始终没有停止运营模式方面的探索。张瑞敏说的“世界就是我们的研发部,世界就是我们的一切”,这不是一句大话。张瑞敏和杨绵绵会毫不隐讳地告诉你,《维基经济学》启发了海尔的转型思维。海尔的干部如果不理解“维基”思维,是不可思议的。在我看来,这是海尔极具价值的探索。虽然现在我们还没有看到海尔在运营模式上的重大变化,但是一旦海尔像电脑行业的戴尔那样,成功地找到基于互联网的运营模式,其他的竞争对手看明白就需要半年,要追上则是一年以后的事了。
◆员工凝聚力:除了华为的基本法,海尔的文化也是我们这个时代的一个范本。在蒙牛,我看到它们基于海尔OEC所制定的文化纲领及准则,而每年到蒙牛各地公司参观的就有50万人,可见受海尔文化影响的企业不计其数。当然,写在纸面上的与落在行动中的总是有差异的;外界对海尔的加班文化,以及海尔对待供应商的方式都有着微词,但我认为,从根本上决定海尔下一个千亿发展宏图的并不是这些因素。
海尔的难题:注入未来领导力 海尔的未来取决于领导力的传承——一个既有张瑞敏的风范和洞察力,又有杨绵绵的敏锐和执行力的管理团队(详见P66《海尔:张瑞敏独钓寒江雪》)。也许,海尔对此已经有了深刻的思考和精心的准备,与其妄加评论,不如看看三星的经验。
从李秉喆算起,到李健熙和尹钟龙,再到李润雨(Lee Yoon-Woo),三星在灵魂人物的代际传承中实现了数次关键性的跳跃。
李秉喆让三星具备了一个世界级企业的雏形,更为重要的是为三星未来的成功植入了“长寿基因”。李健熙是李秉喆最小的儿子,却在1969年获得了三星大权,这也是其父对他长达20年磨炼的初衷所在——李健熙被公认最具决断力,行为办事的风范酷似其父;李健熙带领三星转型的故事毋庸赘述。在这期间,李健熙仍最重视人才的培养,创建“三星人力开发院”培养主导三星未来的人才;而继任者尹钟龙从上任伊始的惴惴不安,到寻找三星新的变革点,放弃所有的低端产品,在2003年取得三星有史以来的最好业绩。2008年,李润雨接班,随即展开“二次创业”,宣布“以商用战略产品实现向世界顶级IT企业的飞跃”。李润雨接过的重任是,在商用领域再现三星在消费领域的辉煌。
联想:新文化塑造
从早年创业成功的混血文化,到并购之后在老联想、IBM和戴尔三种文化中的苦苦挣扎,文化上处于迷航状态的联想收获了巨额亏损的苦果。只有解决了企业需要什么样的文化问题,柳传志“搭班子、定战略、带队伍”的九字箴言才能派上用场。
◆商业洞察力:联想在业务策略上是交过学费的。2000年,联想确定了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的发展方向,从2000至2003年则是“跃进、撤退、反思”的三年。有了三年的修炼,才有了2004年蛇吞象的壮举;2004~2009年,联想在国际化的大背景下再一次完成了“跃进、撤退、反思”的学习过程。有理由相信,经历过两次重大磨难的联想,具有比原来深远得多的商业洞察力。
◆客户驱动力:不到十年的时间里,电脑从高科技变成了同质化的“萝卜白菜”,因而电脑企业只能依靠高效率的运营保持高速发展。联想以客户为导向的运营体系以及“拧毛巾”的能力是一流的。IBM的PC业务即便按照24%的毛利率运营,仍然难以盈利,与此同时,联想只要有15%的毛利率就能有不错的利润。
◆企业领导力:联想的领导团队远非完美,但杨元庆、陈绍鹏、刘军是继任正非之后,少有的几位“来自中国却在世界版图前排兵布阵”的企业领导者。在第一次“跃进、撤退、反思”中,联想的领导团队学会了独立思考,能够客观地审视联想的战略布局,最终成功打造了自成一体的双模式。
联想的难题:走出文化迷航
在业务本质上,复杂的系统业务关注客户的全程体验和客户价值最大化,衡量其商业模式有效性的关键指标是毛利率的高低;海量产品则主要靠成本和效率取胜,关注的是如何不断提高周转率。联想是典型的效率型文化,而IBM的电脑业务则是高毛利的低效率文化。联想并购IBM的PC业务之后,保留了IBM的PC文化。在业务高速成长的情况下,改变其文化是完全没有机会的;而今天的金融危机则刚好为联想提供了一个契机,根据新的环境,塑造新联想的新文化(详见P69《联想:文化迷航知返》)。
索尼的出井伸之上任后不久,专程拜访郭士纳。面对出井伸之的问题,郭士纳说:“你是土生土长的总裁,所以很难做。我是从外面来的,可以完全不把IBM放在眼里。所以,只要是我下决心要做的事情就一定能做到。”被郭士纳言中了,出井伸之太爱索尼了,以至于面对创业者的质疑时总是“礼让三先”,没有像郭士纳那样把索尼不合时宜的东西“踩在脚下”。
此前,柳传志和杨元庆面对IBM的PC文化也是礼让三先。但现在,他们面临着与郭士纳一样“不把IBM放在眼里”的机遇。将原来面向复杂系统的企业文化转化为面向海量产品的文化,难度高,风险大,然而除此之外联想别无选择。
华为:运营变革
◆商业洞察力:20世纪90年代被称为“电信的十年”,电信产业基本完成了从模拟向数字的大规模转型;新世纪的前10年则是新兴市场电信业务爆炸性增长的黄金时期。持续20年的牛市是所有企业家的梦想,但只有极少数的人有此福报,能抓住这一机遇的则更少。华为最值得称颂的是定力,对黄金市场的持续专注让华为有机会修成正果。
◆企业领导力:任正非对“冬天”的先知先觉、对客户的感知、对研发的执著、对人性的洞察,让你不得不相信这是上天的偏爱。华为的挑战在于,创始人的个人天赋是否能转化为组织能力。
◆员工凝聚力:《华为基本法》成为了中国企业界的一道风景,十年之后的今天仍然有许多民营企业将其作为行动纲领的范本。“狼性文化”、“床垫文化”尽管备受诟病,但不得不承认,这是华为的制胜法宝之一。华为首先通过狼性文化取得市场发言权,然后,再适当修正其狼性文化,以便营造一个与同行和谐共生的可持续发展的环境。
华为的难题:增强客户驱动力
任正非提出“将指挥所建在可以听见敌人炮声的地方”,再一次将华为紧紧地与市场及客户捆绑在一起。客户导向本来是做企业的基本功,可也是最容易被遗忘的“常识”(详见P75《华为:运营向一线突围》)。从宝洁公司那里,华为能够得到启示。
2000年,雷富礼成为宝洁CEO时,公司已经偏离客户越来越远,库存越来越多,股价越来越低。雷富礼打算开展一场声势浩大的组织变革来提振市场信心。考虑到大型变革的风险和艰巨性,他专程拜访了当时还健在的管理大师德鲁克。德鲁克说:“尽管陷入危机,宝洁仍然不失为一家伟大的公司,你应该重新焕发员工对公司的信心和对管理层的信任,而不是草率地改造……最重要的是,你应该用客户的视角,重建公司的文化。”
雷富礼明白了,问题虽在城中,答案却在城外。在城内与城外之间需要一个接口,唯一能够担当这一界面的只有CEO。于是雷富礼根据德鲁克的建议,确定了“消费者就是老板”的指导原则并亲自担当传道者。在员工大会上,他不厌其烦地阐述公司的业务理念:宝洁的产品每天30亿次与世界各地的消费者接触,公司必须在两个“关键时刻”打动消费者:一个是消费者购买产品的时候,一个是消费者使用产品的时候。消费者应该始终处于宝洁所有活动的中心。
自从雷富礼担任CEO并且把消费者当老板之后,宝洁的销售额增长了一倍,达760亿美元,10亿美元级的产品从10种增加到24种;截至金融危机爆发前,宝洁跻身全球最有价值的15大公司之列。
未来的谜题
上帝把预测未来的权力留给了自己,作为凡夫,我们只能做事后诸葛亮;当然,能做事后诸葛亮也不错,问题是,受到“成者为王、败者为寇”思想的禁锢,我们有时连“做事后诸葛亮”也不及格。一旦企业成功就一片赞歌;一旦陷入困境则是一阵棒喝。我们对中国一流企业的分析,自然也难脱此局限。
为了不冒犯上帝和诸葛亮,我们不去预测未来,只是略作“展望”;同时,为安全起见,我们采取“前途是光明的、道路是曲折的”这样进退自如的法门。
万科,过去的成功至少有一半应该归功于房地产市场持续十年的刚性需求;此次金融危机将成为万科的“成年礼”。希望万科能够在产业化战略上,取得印度塔塔“人民车”那样的突破性创新,否则,它不过是一家做大了的公司而已。
海尔,从街道小厂到千亿规模,成为经济转型时期中国企业的范本;站在金融危机之后的新的起跑线上,海尔在业务战略与领导力方面都有突破的机会;如果能够把握住其中的任何一个,都足以使海尔的市场地位再上一层楼。
联想,经历过多元化战略的迷失以及国际化扩张的磨难后,愈战愈勇。当然,联想的战略需要更犀利,运营需要更协调,但是,不为大家所关注却极为重要的是,联想将如何改变来自IBM PC的“贵族”文化。
华为,年轻气盛,势不可挡。但是,在创始人退休之后、在创业激情逐渐减弱、大企业病日渐增强之后、在通信设备像电脑一样成为“大路货”之后,华为能够从容应对吗?
无论如何,如果要推举一家企业作为中国企业国际化的样板,我投联想的票。不为别的,只为其曾经受过的那些“洋罪”。联想所付出的每一滴血和汗。都应该成为我们国际化征程的一份资粮。
万科、海尔、联想、华为这四家优秀的中国领袖企业要么已经跨入千亿的大门,要么已经站在门口,面临关键一跃。就过去而言,它们都堪称胜者;面对未来,它们却又在不同的层面上遭遇迷茫。这些成功或迷茫,在中国一流企业为自己寻找未来的途中,有着极大的共性。在这里,我们引用“企业增长驱动模型”来进行阐述。
企业增长驱动模型
做企业,无非是“做人”与“做事”两个方面。我们将这两个方面设定为“企业增长驱动模型”的横坐标;再将这两方面的内容在战略和运营两个层面(纵坐标)进行细化,就能得到一个简单的方阵——这是一个由四种力量推动的企业“战车”,位居四个坐标系中的企业增长要素分别是:
◆商业洞察力——它是商业模式的核心,是企业制定战略的缘由;
◆企业领导力——它是干部队伍的核心能力,是企业发展及转型过程中的牵动力量;
◆客户驱动力——以客户为本,由客户驱动企业高效运营的良性机制;
◆员工凝聚力——企业文化的核心,体现员工的“新时期主人翁精神”。
如果将这一模型稍作细化,就可以从商业模式、领导队伍、运营体系和企业文化四个维度,审视成为一流领袖企业的基本特征。
有了这一分析框架,我们可以逐一审视以万科、海尔、联想和华为为代表的中国一流企业的增长瓶颈,并展望其未来的着力点。
万科:战略修炼
从这个方阵上可以看到,万科突破自己的机会在于战略层面,也就是对商业模式的创新与坚持。在坚守商业模式的战略定位之下,万科需要弥补其他三个层面的短板。
◆企业领导力:在成为地产行业领头羊以前,万科就已经种下了“善因”。根据万科的领导力顾问张伟俊介绍,万科的企业治理结构即便不算中国最好的,至少也是最好的企业之一。在此基础上,万科建立了比较健全的领导力发展体系。当然,万科也意识到了管理千亿企业的挑战以及全球化时代的领导力挑战,积极向惠普学习。向美国的行业领袖帕尔迪学习(详见P60《万科:战略险途》)。
◆员工凝聚力:万科的一位高管曾说过,王石的“创造健康丰盛的人生”这么一句话,就解决了员工加班的主动性问题。要“丰盛”的人生,就要全力以赴,既是为企业,也是为了发展自己。
◆客户驱动力:万科之所以声名鹊起,其无微不至的物业服务功不可没。但随着企业规模的扩大,企业的关注焦点就会从客户转移到企业内部;对于牛市时期的万科而言,快速扩张才是硬道理。然而,当经济放缓时,万科必须真正懂得如何以客户需求来主导新的生产模式。
万科的机会:如何创新和坚守战略
行业领袖应该有领袖的样子。令人欣慰的是,万科正在房地产行业努力探索,奠定未来领袖地位的基础。当土地的价值基本由市场决定,开发商不再依赖低价拿地而获利之后,房子将成为房地产行业真正的核心。姜汝祥博士说得很清楚,住宅产业化是万科的下一个核心竞争力。
为了对照万科住宅产业化战略的意义,我们选取了印度塔塔集团的“人民车”Nano的案例。或许是巧合,或许是出于野心,Nano推出的时间恰好是福特T型车面世100周年。福特的T型车开启了大工业生产的序幕,将美国变成了“轮子上的国家”。与T型车一样,Nano也号称“人民车”,面向普罗大众的海量市场,在设计之初就考虑了制造、组装、维修的便利性。
不同的是,福特几乎从铁矿石开始一直到整车出厂,都实行集中生产:而Nano最具创意的是,在中央工厂年产25万辆的生产能力饱和之后,可以将汽车零部件运送到各地的分销中心,在分销中心完成最后的装配。由于Nano充分考虑了组装和维修的方便性,分布式制造的质量比较容易控制。最重要的是,这种大批量定制的生产模式,既具有福特所创造的大批量生产的成本和质量的稳定性,又能够带来客户定制的灵活性。这样,Nano不同于T型车的“你可以要任何颜色,我只有黑色”,而是为客户提供个性化的选择。此外,Nano还坚持“开放自己、整合别人”的基本原则,从一开始就基于产业协同,建立了一个良性的企业生态环境。
尽管中国并不缺乏某些市场的领导者,比如我们有全世界最大的打火机生产企业和五金电器生产企业,然而,中国却缺少一个引领整个产业链的市场领袖。经过二三十年的积累,中国制造已经到了“大手笔”撬动产业链的时候了,万科的住宅产业化战略或许就是这样的大手笔。重构价值链之后,万科有可能以目前建造成本(不包括土地)2/3的成本造出“人民房”,让“安得广厦千万间,大庇天下寒士俱欢颜”的场景更为现实。
无论是“人民车”还是“人民房”,看似简单,实则只有市场领袖才有远见和魄力为之。为了实现这一战略,万科需要在方阵的其他三个象限——领导队伍、运营体系和企业文化上继续修炼。
海尔:领导力传承
迄今,我们看到的海尔仍系于张瑞敏和杨绵绵两人。然而,沉默的海尔下一步如何布局,却始终难以窥见。仍从这四个象限来解读海尔:
◆商业洞察力:在海尔成立至今的30年间,家电产业经历了两个“大势”。一个是全球产业大转移,海尔作为中国制造业的代表,从一开始就把握了这一趋势,其业绩有目共睹;另一个则是电子产品从模拟技术向数字技术的大转移,海尔也算是把握住了,海尔的电视、电脑、电话等相关技术在国内一直处于领先水平。因此,在商业洞察力方面,海尔并不弱于国际上的同行。关键的问题是,家电行业的下一个“大势”是什么?何时、以何种方式重塑这个行业?
◆客户驱动力:海尔从“质量取胜”、“服务制胜”到“速度完胜”,始终没有停止运营模式方面的探索。张瑞敏说的“世界就是我们的研发部,世界就是我们的一切”,这不是一句大话。张瑞敏和杨绵绵会毫不隐讳地告诉你,《维基经济学》启发了海尔的转型思维。海尔的干部如果不理解“维基”思维,是不可思议的。在我看来,这是海尔极具价值的探索。虽然现在我们还没有看到海尔在运营模式上的重大变化,但是一旦海尔像电脑行业的戴尔那样,成功地找到基于互联网的运营模式,其他的竞争对手看明白就需要半年,要追上则是一年以后的事了。
◆员工凝聚力:除了华为的基本法,海尔的文化也是我们这个时代的一个范本。在蒙牛,我看到它们基于海尔OEC所制定的文化纲领及准则,而每年到蒙牛各地公司参观的就有50万人,可见受海尔文化影响的企业不计其数。当然,写在纸面上的与落在行动中的总是有差异的;外界对海尔的加班文化,以及海尔对待供应商的方式都有着微词,但我认为,从根本上决定海尔下一个千亿发展宏图的并不是这些因素。
海尔的难题:注入未来领导力 海尔的未来取决于领导力的传承——一个既有张瑞敏的风范和洞察力,又有杨绵绵的敏锐和执行力的管理团队(详见P66《海尔:张瑞敏独钓寒江雪》)。也许,海尔对此已经有了深刻的思考和精心的准备,与其妄加评论,不如看看三星的经验。
从李秉喆算起,到李健熙和尹钟龙,再到李润雨(Lee Yoon-Woo),三星在灵魂人物的代际传承中实现了数次关键性的跳跃。
李秉喆让三星具备了一个世界级企业的雏形,更为重要的是为三星未来的成功植入了“长寿基因”。李健熙是李秉喆最小的儿子,却在1969年获得了三星大权,这也是其父对他长达20年磨炼的初衷所在——李健熙被公认最具决断力,行为办事的风范酷似其父;李健熙带领三星转型的故事毋庸赘述。在这期间,李健熙仍最重视人才的培养,创建“三星人力开发院”培养主导三星未来的人才;而继任者尹钟龙从上任伊始的惴惴不安,到寻找三星新的变革点,放弃所有的低端产品,在2003年取得三星有史以来的最好业绩。2008年,李润雨接班,随即展开“二次创业”,宣布“以商用战略产品实现向世界顶级IT企业的飞跃”。李润雨接过的重任是,在商用领域再现三星在消费领域的辉煌。
联想:新文化塑造
从早年创业成功的混血文化,到并购之后在老联想、IBM和戴尔三种文化中的苦苦挣扎,文化上处于迷航状态的联想收获了巨额亏损的苦果。只有解决了企业需要什么样的文化问题,柳传志“搭班子、定战略、带队伍”的九字箴言才能派上用场。
◆商业洞察力:联想在业务策略上是交过学费的。2000年,联想确定了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的发展方向,从2000至2003年则是“跃进、撤退、反思”的三年。有了三年的修炼,才有了2004年蛇吞象的壮举;2004~2009年,联想在国际化的大背景下再一次完成了“跃进、撤退、反思”的学习过程。有理由相信,经历过两次重大磨难的联想,具有比原来深远得多的商业洞察力。
◆客户驱动力:不到十年的时间里,电脑从高科技变成了同质化的“萝卜白菜”,因而电脑企业只能依靠高效率的运营保持高速发展。联想以客户为导向的运营体系以及“拧毛巾”的能力是一流的。IBM的PC业务即便按照24%的毛利率运营,仍然难以盈利,与此同时,联想只要有15%的毛利率就能有不错的利润。
◆企业领导力:联想的领导团队远非完美,但杨元庆、陈绍鹏、刘军是继任正非之后,少有的几位“来自中国却在世界版图前排兵布阵”的企业领导者。在第一次“跃进、撤退、反思”中,联想的领导团队学会了独立思考,能够客观地审视联想的战略布局,最终成功打造了自成一体的双模式。
联想的难题:走出文化迷航
在业务本质上,复杂的系统业务关注客户的全程体验和客户价值最大化,衡量其商业模式有效性的关键指标是毛利率的高低;海量产品则主要靠成本和效率取胜,关注的是如何不断提高周转率。联想是典型的效率型文化,而IBM的电脑业务则是高毛利的低效率文化。联想并购IBM的PC业务之后,保留了IBM的PC文化。在业务高速成长的情况下,改变其文化是完全没有机会的;而今天的金融危机则刚好为联想提供了一个契机,根据新的环境,塑造新联想的新文化(详见P69《联想:文化迷航知返》)。
索尼的出井伸之上任后不久,专程拜访郭士纳。面对出井伸之的问题,郭士纳说:“你是土生土长的总裁,所以很难做。我是从外面来的,可以完全不把IBM放在眼里。所以,只要是我下决心要做的事情就一定能做到。”被郭士纳言中了,出井伸之太爱索尼了,以至于面对创业者的质疑时总是“礼让三先”,没有像郭士纳那样把索尼不合时宜的东西“踩在脚下”。
此前,柳传志和杨元庆面对IBM的PC文化也是礼让三先。但现在,他们面临着与郭士纳一样“不把IBM放在眼里”的机遇。将原来面向复杂系统的企业文化转化为面向海量产品的文化,难度高,风险大,然而除此之外联想别无选择。
华为:运营变革
◆商业洞察力:20世纪90年代被称为“电信的十年”,电信产业基本完成了从模拟向数字的大规模转型;新世纪的前10年则是新兴市场电信业务爆炸性增长的黄金时期。持续20年的牛市是所有企业家的梦想,但只有极少数的人有此福报,能抓住这一机遇的则更少。华为最值得称颂的是定力,对黄金市场的持续专注让华为有机会修成正果。
◆企业领导力:任正非对“冬天”的先知先觉、对客户的感知、对研发的执著、对人性的洞察,让你不得不相信这是上天的偏爱。华为的挑战在于,创始人的个人天赋是否能转化为组织能力。
◆员工凝聚力:《华为基本法》成为了中国企业界的一道风景,十年之后的今天仍然有许多民营企业将其作为行动纲领的范本。“狼性文化”、“床垫文化”尽管备受诟病,但不得不承认,这是华为的制胜法宝之一。华为首先通过狼性文化取得市场发言权,然后,再适当修正其狼性文化,以便营造一个与同行和谐共生的可持续发展的环境。
华为的难题:增强客户驱动力
任正非提出“将指挥所建在可以听见敌人炮声的地方”,再一次将华为紧紧地与市场及客户捆绑在一起。客户导向本来是做企业的基本功,可也是最容易被遗忘的“常识”(详见P75《华为:运营向一线突围》)。从宝洁公司那里,华为能够得到启示。
2000年,雷富礼成为宝洁CEO时,公司已经偏离客户越来越远,库存越来越多,股价越来越低。雷富礼打算开展一场声势浩大的组织变革来提振市场信心。考虑到大型变革的风险和艰巨性,他专程拜访了当时还健在的管理大师德鲁克。德鲁克说:“尽管陷入危机,宝洁仍然不失为一家伟大的公司,你应该重新焕发员工对公司的信心和对管理层的信任,而不是草率地改造……最重要的是,你应该用客户的视角,重建公司的文化。”
雷富礼明白了,问题虽在城中,答案却在城外。在城内与城外之间需要一个接口,唯一能够担当这一界面的只有CEO。于是雷富礼根据德鲁克的建议,确定了“消费者就是老板”的指导原则并亲自担当传道者。在员工大会上,他不厌其烦地阐述公司的业务理念:宝洁的产品每天30亿次与世界各地的消费者接触,公司必须在两个“关键时刻”打动消费者:一个是消费者购买产品的时候,一个是消费者使用产品的时候。消费者应该始终处于宝洁所有活动的中心。
自从雷富礼担任CEO并且把消费者当老板之后,宝洁的销售额增长了一倍,达760亿美元,10亿美元级的产品从10种增加到24种;截至金融危机爆发前,宝洁跻身全球最有价值的15大公司之列。
未来的谜题
上帝把预测未来的权力留给了自己,作为凡夫,我们只能做事后诸葛亮;当然,能做事后诸葛亮也不错,问题是,受到“成者为王、败者为寇”思想的禁锢,我们有时连“做事后诸葛亮”也不及格。一旦企业成功就一片赞歌;一旦陷入困境则是一阵棒喝。我们对中国一流企业的分析,自然也难脱此局限。
为了不冒犯上帝和诸葛亮,我们不去预测未来,只是略作“展望”;同时,为安全起见,我们采取“前途是光明的、道路是曲折的”这样进退自如的法门。
万科,过去的成功至少有一半应该归功于房地产市场持续十年的刚性需求;此次金融危机将成为万科的“成年礼”。希望万科能够在产业化战略上,取得印度塔塔“人民车”那样的突破性创新,否则,它不过是一家做大了的公司而已。
海尔,从街道小厂到千亿规模,成为经济转型时期中国企业的范本;站在金融危机之后的新的起跑线上,海尔在业务战略与领导力方面都有突破的机会;如果能够把握住其中的任何一个,都足以使海尔的市场地位再上一层楼。
联想,经历过多元化战略的迷失以及国际化扩张的磨难后,愈战愈勇。当然,联想的战略需要更犀利,运营需要更协调,但是,不为大家所关注却极为重要的是,联想将如何改变来自IBM PC的“贵族”文化。
华为,年轻气盛,势不可挡。但是,在创始人退休之后、在创业激情逐渐减弱、大企业病日渐增强之后、在通信设备像电脑一样成为“大路货”之后,华为能够从容应对吗?
无论如何,如果要推举一家企业作为中国企业国际化的样板,我投联想的票。不为别的,只为其曾经受过的那些“洋罪”。联想所付出的每一滴血和汗。都应该成为我们国际化征程的一份资粮。