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顶着一颗大金球的华仁国际大厦，位于青岛东部海岸浮山湾，是青岛的地标建筑之一。从大厦27层华仁世纪集团董事长办公室向窗外望去，是五四广场繁华的海滨景致。时光倒回20年，这里还只是一片荒地。20年沧海桑田，这里已然变成青岛的核心商务区之一。
今年55岁的华仁世纪集团董事长梁福东，是这场历史巨变的见证者和参与者。30年前，他只身一人来到青岛闯荡；28年前，他创立了青岛第一家精品商场；20年前，他建成了被誉为“青岛东部第一楼”的金都花园；16年前，他又转身闯进医药行业；4年前，华仁药业上市后他又再度转向矿业与投资领域。
20多年来从零售到地产，又到医药，再到矿业与投资，在漫长的产业征途中，梁福东与他的华仁集团三次开门，三次闯进陌生而广阔的天地，最终成就了一个横跨地产、医药、矿业和投资四大领域，年营收28个亿，资产规模62个亿的产业王国。
然而，值得我们深究的，并非从一个人闯荡到一个王国崛起的传奇故事本身，而是故事里三次耐人寻味的开门。
隔行如隔山。按照常规的商业逻辑，很难解释这三次开门的合理性。但正是这种合理与存在之间的巨大矛盾，才使得梁福东跨越式的经营路径，在当代企业家群体中，具备了独特的标本意义。
三重门中穿行，走出来的，都是强者。
上篇：那片激荡的海
海边的历史机遇
在华仁药业的输液文化博物馆里，陈列着一辆老式的国防牌自行车。30年前，25岁的梁福东就是骑着这辆车穿梭于青岛的大街小巷。
那是改革春风刚刚吹至青岛的1984年，这一年在青岛，张瑞敏正式出任青岛电冰箱厂厂长，开启了家电业的海尔传奇。同样是在这一年，在邓公提出的“部队要自主经营”政策指导下，原本在沈阳军区服役的梁福东，因为尝试过将铁皮制成铁盒卖钱，被指导员视为有经济头脑，进而被部队派到青岛，一是尝试做些小生意，二是负责招收兵源。
在那个集体经济至上的时代，做小生意等于下海干个体，选择这条路需要极大的勇气。只身一人来到青岛的梁福东，觉得自己像暴风雨里的海燕，只有放手一搏才能生存下来。在随后长达一年的时间里，为了考察商机和熟悉市场，他每天蹬着自行车，几乎跑遍了青岛每一个角落。
时至1990年，国内家电市场刚刚起步，以往被大众视为奢侈品的电视和冰箱逐渐进入普通家庭。此时的梁福东刚刚从部队退役，察觉到这个广阔的市场后，在部队的批准与支持下，他创办了属于集体所有制的金城实业，而后在青岛商业街中山路路口，成立了当时青岛第一家精品商场——金城商场，主营办公设备、家电、服装以及饰品。
在国内现代零售业概念刚刚萌芽的1990年代初，金城商场的横空出世极大地冲击了青岛的市场，“买精品到金城”成为当时青岛最流行的广告语。在1990～1992年三年时间内，金城商场让梁福东狂赚700多万元，挣到了他人生的第一桶金。
经历多年商海沉浮后，梁福东在回忆起这第一桶金时，认为自己胜在对市场需求的观察。“当时国内很多普通家庭对家电充满渴求，但苦于没有货源，而我们正好切准了这一市场空白，满足了消费者的需求，自然能快速发展。”这种敏锐的商业嗅觉，正是后来梁福东打开一扇又一扇产业之门的原动力。
真正的历史机遇不期而至。1992年，青岛市政府决定将经济文化中心东移，梁福东从中嗅到了财富的味道。在他看来，当时还是一片荒地的青岛东部沿海，必然会因为政策而发生巨变。几经思索后他做出决定：进军房地产行业。
对于当时的梁福东来说，房地产行业无疑是一道极为陌生的门。但就像丛林里发现猎物的猛虎，房地产行业巨大的利润空间，让梁福东恨不得一脚把这道门踹开，死死抓住这次千载难逢的机会。他很快在青岛东部海岸买下一块地皮，兴建起定位高端的金都花园。
然而，看到这一机遇的，并非只有梁福东一人，当时的浮山湾一带几乎成了各个开发商的围猎场。为了在众多对手中脱颖而出，梁福东率领施工队日夜开工，以求抢在所有在建项目之前竣工。甚至在当年超强台风席卷青岛时，他和员工们还冒雨来到工地，勘察现场保护设备，以确保施工质量与进度。
1994年底，这座在青岛被誉为“第一个开工、第一个封顶、第一个交付使用”的“东部第一楼”正式建成，一开盘就受到市场热捧，不出半年便售罄。通过这进军房地产领域的第一战，梁福东不但赚得了上亿元的利润，还确立了他后来独特的房地产经营模式。
实际上，金都花园之所以能有“第一楼”的美誉，不仅是因为建造速度抢在人前，更重要的是其精品定位。而这种精品意识来自于梁福东骨子里的完美主义情结，亦是他此前打造精品商场的延续。
这种意识落脚于具体项目上，却让设计合作方痛苦不已。梁福东热衷于在设计图纸上加入自己的意见。比如设计金都新村项目时，他就对着设计图进行了数十次修改，甚至会因为一处看似无关紧要的布置而全盘推翻重新设计。最终敲定设计方案后，设计方私下找到梁福东周围的高管说：“这哪是我们设计的，这是你们梁总的作品啊。”而高管们则惊讶地发现，因为老板对品质的追求，提高了石材等建筑材料的档次，增加了大量绿化，导致建筑成本比预期足足多了近千万元。
不过所幸的是，市场始终没有辜负梁福东的一番苦心，他开发的楼盘在青岛几乎成了品质的代名词，每逢开盘必然人气火爆。如今，虽然华仁集团的楼盘并不算多，但在很多青岛人的心目中，这些楼盘都是当时青岛房地产界的代表作。
“楼盘项目可以少建，但每建一个必须是地标性的建筑。”1995年，梁福东兴建了花园式高档住宅金都新村。精美的欧式建筑，配以小桥流水，宛如一幅欧洲风情画坐落于青岛浮山湾畔。更有趣的是，出于对自己这一作品的喜爱，他还专门为自己在这座小区里修建了一栋欧式别墅，与家人一直居住至今。
中篇：那条奔流的河
保健品之惑
站在1995年房地产行业的历史节点上看，已经开出金都花园和金都新村两个楼盘的梁福东，在发展进程上并不输给后来的地产大佬们。 彼时，许家印为他当时的老板开发了珠岛花园项目，还没有创立恒大；吴亚军的龙湖瞄准了重庆北部一块水库旁的地皮，刚开始进军房地产业；万达和万科刚刚启动了全国发展的战略，其中万科当时在青岛开出的第一个楼盘银都花园，就毗邻梁福东的金都新村。
然而，此时的梁福东却做出了一个出人意料的决定——转型。多年后回顾这一节点，对比恒大和龙湖等地产巨头的发展轨迹，梁福东的这一战略决策确实令人费解。当时的金城实业已经是青岛地产界的标杆之一，梁福东如果专注于房地产业借势发展，很可能成为像恒大和龙湖一样的房地产巨头。
历史没有如果，只有抉择背后真实的处境与思考。事实上在那一个历史阶段，很少有人能够预见中国房地产业此后20多年一路飘红的大势，亦很少有人能够真正认识这个行业的内在规律。基于当时对于商业的认知，梁福东主要受困于两点顾虑——
其一，他认为要在房地产领域里做大，需要大量的社会资源和巨额的资金支持，同时阴晴难定的政策和难以控制的风险，会让房地产商稍不注意就全军覆没。一个例证是，后来1997年的亚洲金融危机，使得国内房地产业一片哀鸿。
其二，他觉得房地产只是一种靠大资金滚动项目的生意，虽然能够大赚快钱，但不能塑造品牌。而在当时的青岛，海尔、海信、澳柯玛和青岛啤酒等品牌已经在全国范围内声名鹊起，这让他非常羡慕，并且产生了打造一个全国知名品牌的渴望。
归根结底还是一个朴素的道理：鸡蛋不能全都放进同一个篮子。那么，转型该怎么转？梁福东盯住了当时红极一时的保健品行业。在1994～1996年短短三年间，近在济南的三株年销售额从1个多亿猛涨至80个亿，这一神话不仅载入了中国企业史，还深深地刺激了梁福东的神经。追逐商机的本性驱使着他毫不含糊地踏进了这股由济南三株、沈阳飞龙和武汉红桃K等企业引领的保健品狂潮。
1995年，梁福东启动了金城实业的体制改革，同时盘下了原属于国有性质的海燕制药厂，成立了青岛华仁生物技术有限公司，并与位于青岛的国家海洋研究所合作，研制出了新一代保健品——海福康之侣口服液。
顶着“国家海洋研究所出品”的金字招牌，初入市场的口服液很快受到消费者的追捧。但好景不长，梁福东渐渐发现保健品行业开始变味。在巨大的利益引诱下，越来越多的企业蜂拥而至，不少企业不但在生产过程中以次充好，甚至还针对产品功能进行过度吹嘘。一时间，保健品市场龙蛇混杂，很快引起了消费者的不满和抱怨。
市场的混乱让梁福东萌生退意。更令他震惊不已的是，济南三株和沈阳飞龙两大神话的迅速破灭。昔日的标杆沦为中国商业史上的经典败局，使他最终决定改弦更张，去寻找一扇真正意义上广阔的门。
一颗前所未有的种子
从华仁后来的发展史上看，进军保健品一役严格来说并非失败，而是由海入河激起的一朵浪花。更关键的是，它成了后来梁福东得以推开输液器材市场大门的一把钥匙。
1997年，一位医药界的朋友从欧洲考察回来，梁福东设宴为其接风。席间，从这位朋友口中，梁福东得知在当时欧洲不少医院里，玻璃瓶、PVC（聚氯乙烯）软袋等传统输液器材正逐渐被抛弃，取而代之的是一种非PVC包装的全新输液袋，这种无毒且密封性好的新产品，能给患者提供更大的安全保障。
实际上，在输液医疗领域的百年历史中，输液方式经历了开放式、半开放式到全封闭式的发展过程。而输液用品也在随之进行安全升级，从最初的玻璃瓶，逐步发展到占据如今市场主流的PVC包装，以及最先进的非PVC复合膜软袋。
沿着输液领域这一发展历程，梁福东触到了趋势的最前沿。非PVC软袋尽管开始在国外走红，但在国内市场尚属空白。在当时的国内输液用品市场上，绝大多数厂商还停留在生产传统的玻璃瓶上，而美国百特和日本大冢等外资品牌也只是在推广PVC软袋，如果华仁率先抢占非PVC软袋市场，就很可能成为这个细分领域的领军者，甚至规则制订者。
巧合的是，此前梁福东收购的海燕制药厂，其医疗产品生产许可证上，正好包括了输液用品这一项。这直接省去了前期立项、报批和审核等冗长的过程，让梁福东可以“立即投入战斗”。
2001年，梁福东将金城实业改制为华仁集团，同时在集团公司的平台上成立了青岛华仁药业股份有限公司，开始兴建国内第一条非PVC输液袋的生产线。
一道更广阔的门就这样被梁福东一把推开，但门外的现实往往是知易行难。建厂初期，一个关键决策摆在了梁福东面前：一是花费七八千万元购买国内厂家的生产线，成品率能达到99%；二是斥资2亿元从德国进口最先进的生产线，成品率能达到99.99%。
在华仁的内部会议上，大多数高管都认为，在项目起步阶段，购买国内厂家的生产线就足够了，成品率也不差，没有必要多花一倍还多的钱引进德国的生产线。但梁福东则力排众议，坚决要购买最先进的德国生产线。他认为，非PVC软袋在欧洲市场相对成熟，德国的生产线必然在品质上更有保证，而国产生产线在成品率上虽然只有不到0.1%的差距，但一旦量产后则会产生不可忽视的废品量。以后来华仁药业一年2亿多袋的产量来计算，这一不到0.1%的差距，将多产生近20万袋废品，不但浪费了原材料，推高了生产成本，还增大了在市场上的安全风险。
“一个品质不达标的输液袋，对于我们来说是0.1%，但对于患者则很可能就成了100%。”梁福东将他的精品意识，从商场和房地产领域一直延续到了华仁制药的具体业务上。他随即砸下2个亿，引进了德国的生产线，开创了国内业界的先河。
然而，这笔巨额开支立即让华仁集团承担了巨大的经济压力。非PVC软袋项目不但需要大量资金注入，而且从建厂研发到产品上市，还需要经历一个时间较长的周期，产品上市前不会产生任何收益。而与此同时，华仁集团的房地产板块正在紧锣密鼓地建设华仁国际大厦，这座被梁福东和华仁员工们寄予厚望的大楼，同样亟需巨额资金。 “那段时间头发都急白了。”两大项目的同时启动让华仁集团资金链一度紧绷。梁福东只能开源节流，一方面找银行跑贷款，另一方面砍掉公司各种非必要开支，甚至最后不得不缩减员工工资。
在当时的员工大会上，梁福东心怀忐忑地将公司遭遇的困难以及将来的前景坦诚地告诉大家，并宣布为了渡过难关，工资暂时以全额的三分之二发放，等过了这一关后再补齐。他原本以为员工们会有所反弹，但得到的反馈却是大家的全力支持，甚至有高管还主动向他提出自己工资暂缓发放。
危难时刻何以众志成城？究其原因，还是梁福东的个人魅力。一位华仁员工向记者回忆当时：“梁总一来平时对大家都很好，二来又是一个做事业的人，自己对物质从来没有过多的要求，至今都穿两三百块的皮鞋，一两千块的西装，大家觉得跟他有奔头。”
2002年，华仁国际大厦和华仁药业的生产线相继落成，同时第一款非PVC软袋产品正式下线，华仁集团终于缓过气来，梁福东专门在华仁国际大厦大厅办了一次庆祝酒会。华仁集团副总裁褚旭对此印象深刻：“我就是那个时候加盟华仁的，那次酒会也是我来到华仁后参加的第一个会，老板宣布大家能拿全额工资时，大家群情激动举杯相庆。我还十分纳闷，这公司怎么连工资都发不全啊？”
那次酒会，43岁的梁福东高兴得喝醉了，他的华仁集团终于从此前困境中走了出来。
与市场过招
闯过了资金链这一关，梁福东却陷入了更大的焦虑：尽管非PVC复合膜软袋在欧美地区已成为输液用品的发展趋势，但国内却还没有一家医院使用。怎样让新兴的非PVC软袋打入市场？
为了打开市场，梁福东首先从青岛本地的医院入手。他几乎天天出现在各个医院院长办公室门口，一旦对方现身就主动上前寒暄，以建立客情关系为销售创造条件。
一次，一位院长终于耐不住梁福东的死缠烂打，答应第二天上午9点和他洽谈合作。但当他第二天兴冲冲地赶到时，对方却称临时开会，可能到晚上才有时间。吃了闭门羹的梁福东并没气馁，他干脆就坐在了办公室门口，一手拿着资料一手抽着烟，直到傍晚对方从会议室出来为止。
如今梁福东向记者回忆当时的情景：“那天我坐在门口抽了三包烟，一直盯着大门，眼睛都不敢眨。”这种不达目的誓不罢休的精神，最终让不少青岛当地的医院逐渐接受了华仁药业的非PVC软袋。而在这一过程中，梁福东发现，由于非PVC软袋在国内医院极为少见，很多医护人员并不知道如何正确使用。“让医院接受产品仅是第一步，而让医护人员接受产品才是关键。”为此梁福东特地要求华仁药业销售人员必须24小时为医护人员做好服务，随时指导他们正确而熟练地使用这种新产品。
踩准了趋势，自然也会被趋势推着向前走。由于华仁药业生产的非PVC软袋品质极佳，部队将其纳入了“战略储备物资”的范畴，不仅为华仁药业带来了稳定的订单，还大幅推高了这种非PVC软袋在业界的知名度。好风凭借力，送我上青云。梁福东借势接连敲开北京301医院、北大医院等国内众多知名三甲医院的大门，进而辐射全国市场。
然而，凭借非PVC软袋在市场上风生水起的华仁药业，很快引起了输液用品行业的关注。不久后，行业霸主科伦药业宣布进军非PVC软袋领域。事实上，在如今产值100亿元左右的输液用品市场上，科伦药业占据着半壁江山，是绝对的行业老大。
与科伦药业抢夺市场无疑是一场漫长而艰巨的竞争。梁福东仔细审视了这个强大的对手：科伦药业的产品线覆盖了玻璃瓶、塑料瓶、PVC软袋和非PVC软袋，在市场上以“规模”取胜；而华仁药业依靠的是专注于非PVC软袋，以“品质”来赢得市场口碑。基于这样的市场分析，他制定了扬长避短的差异化竞争策略。
比如，普通输液袋里装的几乎都是葡萄糖或者盐水，仅能帮助患者补充能量和电解质。而梁福东组织专家团队，研发出一种包含众多药物成分，具有治愈作用的透析液，并将它注入非PVC软袋里，使华仁药业的产品更具治疗效果。
又比如，华仁药业还开创性地设计出了双管双阀的非PVC软袋，将加药管和输注管分开，既保证了液体不会感染到外界病菌，还避免了患者在输液过程中的交叉污染。同时梁福东还让这款产品在售价上与普通软袋保持一致，以高性价比抢占市场。
为了树立业界地位，梁福东还大打文化牌。他特地在华仁药业办公大楼里，打造了一座别致的输液文化博物馆。其中摆满了输液用品行业从诞生至今的历史过程中具有纪念意义的产品，以及推动行业发展的医学家们的历史资料。通过这座博物馆，梁福东为华仁药业的事业赋予了一种文明传承的使命感。
2009年，一个意外的机会更是让华仁药业迎来了爆发。美国百特公司生产的PVC输液袋被查出含有有毒化学物质，直接导致PVC输液袋被全球各国的医疗机构纷纷叫停。更安全的非PVC输液袋自然成了全球市场的宠儿，而作为国内首家专业生产非PVC输液袋的企业，华仁药业迅速成为诸多医院的合作对象，其年产量从此前的1亿袋提升到2亿袋。
次年，华仁药业成功登陆创业板，由一个草根出身的民营企业，正式蜕变为全国知名的上市公司。
下篇：那座遥远的山
矿山里的忍耐
梁福东将华仁的发展历程分成了三个“十年”：以1992年为起始，第一个“十年”做了一家在青岛有口皆碑的房地产公司，第二个“十年”进军健康产业并做成了一家上市公司，那么，第三个“十年”华仁该做什么？
2008年，一次高尔夫球赛上，梁福东结识了一位在南非开矿的华商。谈及各自的生意时，梁福东很快对矿产行业产生了浓厚的兴趣。实际上，矿产无疑也是当时最热门的投资生意，矿产资源价格常年居高不下，国际期货价格也持续走高。
巨大的利润空间让梁福东暗自下定了投资矿产的决心，但碍于当时正是华仁药业准备上市的关键时刻，集团上下无暇分心其他领域，他并未立即出手。直到2010年华仁药业上市成功，他才得以腾出手来推开矿业这道大门。 自2011年以来，梁福东砸下两三个亿，组建了由专业人士组成的华仁矿业公司，进而在国内拿下了两个采矿权和两个探矿权，共计4个项目。
然而，矿业的水很深，稍不注意就容易翻船。出乎梁福东意料的是，华仁投资初期矿产价格飘红，但投进去后矿产价格却开始持续下跌，最低谷时甚至跌至开矿成本价。巨大的投资换来如此结果，这让华仁集团内部一度质疑梁福东进军矿业的决定是否正确。同样备受压力的还有华仁矿产公司的负责人，长久以来的账面亏损让他们在集团内部抬不起头来。
“当时我们曾建议老板撤回投资。”回忆起当时情景时，华仁集团常务副总裁解艳燕坦言：“但老板却坚持信任自己的判断，无论是项目还是用人，都丝毫不为所动。”
梁福东坚持认为，矿产资源始终是稀缺资源，不管在短期上价格如何波动，在长期上其价值必然会有所增值。为了让华仁矿业团队重塑信心，他特意在集团内部公开表示了对于华仁矿业的信心以及对于其业务负责人的信任。得到华仁集团的全力支持后，华仁矿业在坚守之余，也重新对业务进行了梳理，逐步减少价格波动较大的锰矿投资，增加铅锌矿和铜矿等保值能力较强的有色金属矿产的投资。
忍耐终于得到回报。经过了三四年时间的漫长煎熬后，矿产价格终于发生逆转，行情开始一路上扬，华仁矿产的账面亏损也随之逐渐收窄。
事实上，华仁矿产这守得云开见月明的一役，正符合了梁福东进行多元化尝试的一套法则——找对的人做对的事，且疑人不用用人不疑。在制定好责权利的条件下，对于华仁集团旗下的子公司和参股公司，梁福东向来给予绝对信任以及全力支持。“他们开会我从来不参加，即使有时路过，他们喊我进去讲几句，我也不去。因为有可能就因为我这几句话，就把他们的原计划打乱了。”
相反，子公司和参股公司无论规模大小，如果需要梁福东的帮助，都可以随时请他出面。“他们能喊我帮忙，证明我还有些社会价值。我们的一个企业文化就是，我服务好高管，高管服务好员工，员工服务好客户。”
做与不做
从房地产到健康产业再到矿业，华仁集团涉足的领域越来越多，体量也越来越大。如今的梁福东考虑更多的，不是还该做什么，而是什么不能做。由此，依托房地产、健康产业和矿产三大实体产业，梁福东于2011年成立了华仁投资管理公司。
其实，对于能做与不做的判断并无定法。有时候需要主观上的商业嗅觉，有时候也必须尊重客观分析。
2006年，梁福东应山东临沂政府的招商，计划在临沂大学投资修建高尔夫学院。在得知这个项目时，华仁集团的高管们纷纷劝阻：临沂不同于青岛，根本没有玩高尔夫的商业氛围，更何况成立高尔夫学院。但梁福东却坚持这一不合常规的投资计划。
实际上后来的事实也印证了高官们的判断，这个项目启动后五六年内，华仁集团前后投入3亿多元，但却丝毫看不到回报。这也让梁福东在集团会议上遭受了不少质疑与压力。
但是梁福东却自有打算。其一，作为国内第一家在高校里修建的高尔夫球场，与第一家关于高尔夫运动管理的学院，华仁集团的这个项目无论在高尔夫圈里还是圈外，都吸引了大量的眼球；其二，通过这一项目引来人气后，华仁集团还可以在项目周围兴建配套商业地产获利。
熬过了五六年的投入期后，自2012年开始，这个项目开始按照梁福东的设想实现产出，并逐步收回了投资进而产生收益。
“梁总最大的优点在于坚持。如果换作其他人，肯定早就将项目出手了。”谈及梁福东的商业逻辑时，华仁集团常务副总裁解艳燕无比感慨：“但他也绝不是一意孤行，对于一些不了解的项目，他也能听得进别人的劝阻。”
2014年初，青岛某大型国有企业上市在即，有朋友找到梁福东，推荐他认购一部分该企业的股权，等上市后套现获利。这一绝佳的一级市场投资机会，立马引起了梁福东的兴趣，他随即让投资公司的调查团队对这一项目进行评估。
通过细致深入的尽职调查，投资公司的调查团队敏锐地发现了其中的潜在风险。为了劝阻梁福东，他们做了详细的投资分析报告，将该企业具体情况、发展现状和风险分析等几方面重要信息逐一列出，最终让梁福东打消了投资念头。结果不出预料，该企业在上市当天就差点破发。
时至今日，华仁投资管理公司已经涉足市值管理、项目并购以及风险投资等诸多资本领域，使得华仁集团完成了横跨地产、医药、矿业和投资四大领域的产业布局，形成了实业与投资双轮驱动的发展模式，类似于企业教父柳传志的联想控股。按照2013年的最新数据，这个产业王国年营收已经达到28个亿，资产规模已经达到62个亿。
然而尽管如此，今年55岁的梁福东仍然不满足。以前他每天抽4包烟，但为了保持健康的身体以更好地投入工作，2014年春节他宣布戒烟，从此以后一根烟都没碰过。很多时候他从华仁大厦27层的董事长办公室望向浮山湾的大海，常常觉得这20多年来的创业人生很不可思议。他说，1950年代这一代人曾经一无所有，但又拥有一切机遇。
如今，时代赋予的机遇又来了。在华仁集团每月召开的经营工作会上，梁福东常常为了各个项目的具体问题与高管们争得面红耳赤，会后他会带着一帮高管一起吃饭喝酒称兄道弟。用周围高管的话来说，现在的梁总看到好项目，两眼仍然会放光。
编 辑 曹一方 gemini_cyf@126.com
今年55岁的华仁世纪集团董事长梁福东，是这场历史巨变的见证者和参与者。30年前，他只身一人来到青岛闯荡；28年前，他创立了青岛第一家精品商场；20年前，他建成了被誉为“青岛东部第一楼”的金都花园；16年前，他又转身闯进医药行业；4年前，华仁药业上市后他又再度转向矿业与投资领域。
20多年来从零售到地产，又到医药，再到矿业与投资，在漫长的产业征途中，梁福东与他的华仁集团三次开门，三次闯进陌生而广阔的天地，最终成就了一个横跨地产、医药、矿业和投资四大领域，年营收28个亿，资产规模62个亿的产业王国。
然而，值得我们深究的，并非从一个人闯荡到一个王国崛起的传奇故事本身，而是故事里三次耐人寻味的开门。
隔行如隔山。按照常规的商业逻辑，很难解释这三次开门的合理性。但正是这种合理与存在之间的巨大矛盾，才使得梁福东跨越式的经营路径，在当代企业家群体中，具备了独特的标本意义。
三重门中穿行，走出来的，都是强者。
上篇：那片激荡的海
海边的历史机遇
在华仁药业的输液文化博物馆里，陈列着一辆老式的国防牌自行车。30年前，25岁的梁福东就是骑着这辆车穿梭于青岛的大街小巷。
那是改革春风刚刚吹至青岛的1984年，这一年在青岛，张瑞敏正式出任青岛电冰箱厂厂长，开启了家电业的海尔传奇。同样是在这一年，在邓公提出的“部队要自主经营”政策指导下，原本在沈阳军区服役的梁福东，因为尝试过将铁皮制成铁盒卖钱，被指导员视为有经济头脑，进而被部队派到青岛，一是尝试做些小生意，二是负责招收兵源。
在那个集体经济至上的时代，做小生意等于下海干个体，选择这条路需要极大的勇气。只身一人来到青岛的梁福东，觉得自己像暴风雨里的海燕，只有放手一搏才能生存下来。在随后长达一年的时间里，为了考察商机和熟悉市场，他每天蹬着自行车，几乎跑遍了青岛每一个角落。
时至1990年，国内家电市场刚刚起步，以往被大众视为奢侈品的电视和冰箱逐渐进入普通家庭。此时的梁福东刚刚从部队退役，察觉到这个广阔的市场后，在部队的批准与支持下，他创办了属于集体所有制的金城实业，而后在青岛商业街中山路路口，成立了当时青岛第一家精品商场——金城商场，主营办公设备、家电、服装以及饰品。
在国内现代零售业概念刚刚萌芽的1990年代初，金城商场的横空出世极大地冲击了青岛的市场，“买精品到金城”成为当时青岛最流行的广告语。在1990～1992年三年时间内，金城商场让梁福东狂赚700多万元，挣到了他人生的第一桶金。
经历多年商海沉浮后，梁福东在回忆起这第一桶金时，认为自己胜在对市场需求的观察。“当时国内很多普通家庭对家电充满渴求，但苦于没有货源，而我们正好切准了这一市场空白，满足了消费者的需求，自然能快速发展。”这种敏锐的商业嗅觉，正是后来梁福东打开一扇又一扇产业之门的原动力。
真正的历史机遇不期而至。1992年，青岛市政府决定将经济文化中心东移，梁福东从中嗅到了财富的味道。在他看来，当时还是一片荒地的青岛东部沿海，必然会因为政策而发生巨变。几经思索后他做出决定：进军房地产行业。
对于当时的梁福东来说，房地产行业无疑是一道极为陌生的门。但就像丛林里发现猎物的猛虎，房地产行业巨大的利润空间，让梁福东恨不得一脚把这道门踹开，死死抓住这次千载难逢的机会。他很快在青岛东部海岸买下一块地皮，兴建起定位高端的金都花园。
然而，看到这一机遇的，并非只有梁福东一人，当时的浮山湾一带几乎成了各个开发商的围猎场。为了在众多对手中脱颖而出，梁福东率领施工队日夜开工，以求抢在所有在建项目之前竣工。甚至在当年超强台风席卷青岛时，他和员工们还冒雨来到工地，勘察现场保护设备，以确保施工质量与进度。
1994年底，这座在青岛被誉为“第一个开工、第一个封顶、第一个交付使用”的“东部第一楼”正式建成，一开盘就受到市场热捧，不出半年便售罄。通过这进军房地产领域的第一战，梁福东不但赚得了上亿元的利润，还确立了他后来独特的房地产经营模式。
实际上，金都花园之所以能有“第一楼”的美誉，不仅是因为建造速度抢在人前，更重要的是其精品定位。而这种精品意识来自于梁福东骨子里的完美主义情结，亦是他此前打造精品商场的延续。
这种意识落脚于具体项目上，却让设计合作方痛苦不已。梁福东热衷于在设计图纸上加入自己的意见。比如设计金都新村项目时，他就对着设计图进行了数十次修改，甚至会因为一处看似无关紧要的布置而全盘推翻重新设计。最终敲定设计方案后，设计方私下找到梁福东周围的高管说：“这哪是我们设计的，这是你们梁总的作品啊。”而高管们则惊讶地发现，因为老板对品质的追求，提高了石材等建筑材料的档次，增加了大量绿化，导致建筑成本比预期足足多了近千万元。
不过所幸的是，市场始终没有辜负梁福东的一番苦心，他开发的楼盘在青岛几乎成了品质的代名词，每逢开盘必然人气火爆。如今，虽然华仁集团的楼盘并不算多，但在很多青岛人的心目中，这些楼盘都是当时青岛房地产界的代表作。
“楼盘项目可以少建，但每建一个必须是地标性的建筑。”1995年，梁福东兴建了花园式高档住宅金都新村。精美的欧式建筑，配以小桥流水，宛如一幅欧洲风情画坐落于青岛浮山湾畔。更有趣的是，出于对自己这一作品的喜爱，他还专门为自己在这座小区里修建了一栋欧式别墅，与家人一直居住至今。
中篇：那条奔流的河
保健品之惑
站在1995年房地产行业的历史节点上看，已经开出金都花园和金都新村两个楼盘的梁福东，在发展进程上并不输给后来的地产大佬们。 彼时，许家印为他当时的老板开发了珠岛花园项目，还没有创立恒大；吴亚军的龙湖瞄准了重庆北部一块水库旁的地皮，刚开始进军房地产业；万达和万科刚刚启动了全国发展的战略，其中万科当时在青岛开出的第一个楼盘银都花园，就毗邻梁福东的金都新村。
然而，此时的梁福东却做出了一个出人意料的决定——转型。多年后回顾这一节点，对比恒大和龙湖等地产巨头的发展轨迹，梁福东的这一战略决策确实令人费解。当时的金城实业已经是青岛地产界的标杆之一，梁福东如果专注于房地产业借势发展，很可能成为像恒大和龙湖一样的房地产巨头。
历史没有如果，只有抉择背后真实的处境与思考。事实上在那一个历史阶段，很少有人能够预见中国房地产业此后20多年一路飘红的大势，亦很少有人能够真正认识这个行业的内在规律。基于当时对于商业的认知，梁福东主要受困于两点顾虑——
其一，他认为要在房地产领域里做大，需要大量的社会资源和巨额的资金支持，同时阴晴难定的政策和难以控制的风险，会让房地产商稍不注意就全军覆没。一个例证是，后来1997年的亚洲金融危机，使得国内房地产业一片哀鸿。
其二，他觉得房地产只是一种靠大资金滚动项目的生意，虽然能够大赚快钱，但不能塑造品牌。而在当时的青岛，海尔、海信、澳柯玛和青岛啤酒等品牌已经在全国范围内声名鹊起，这让他非常羡慕，并且产生了打造一个全国知名品牌的渴望。
归根结底还是一个朴素的道理：鸡蛋不能全都放进同一个篮子。那么，转型该怎么转？梁福东盯住了当时红极一时的保健品行业。在1994～1996年短短三年间，近在济南的三株年销售额从1个多亿猛涨至80个亿，这一神话不仅载入了中国企业史，还深深地刺激了梁福东的神经。追逐商机的本性驱使着他毫不含糊地踏进了这股由济南三株、沈阳飞龙和武汉红桃K等企业引领的保健品狂潮。
1995年，梁福东启动了金城实业的体制改革，同时盘下了原属于国有性质的海燕制药厂，成立了青岛华仁生物技术有限公司，并与位于青岛的国家海洋研究所合作，研制出了新一代保健品——海福康之侣口服液。
顶着“国家海洋研究所出品”的金字招牌，初入市场的口服液很快受到消费者的追捧。但好景不长，梁福东渐渐发现保健品行业开始变味。在巨大的利益引诱下，越来越多的企业蜂拥而至，不少企业不但在生产过程中以次充好，甚至还针对产品功能进行过度吹嘘。一时间，保健品市场龙蛇混杂，很快引起了消费者的不满和抱怨。
市场的混乱让梁福东萌生退意。更令他震惊不已的是，济南三株和沈阳飞龙两大神话的迅速破灭。昔日的标杆沦为中国商业史上的经典败局，使他最终决定改弦更张，去寻找一扇真正意义上广阔的门。
一颗前所未有的种子
从华仁后来的发展史上看，进军保健品一役严格来说并非失败，而是由海入河激起的一朵浪花。更关键的是，它成了后来梁福东得以推开输液器材市场大门的一把钥匙。
1997年，一位医药界的朋友从欧洲考察回来，梁福东设宴为其接风。席间，从这位朋友口中，梁福东得知在当时欧洲不少医院里，玻璃瓶、PVC（聚氯乙烯）软袋等传统输液器材正逐渐被抛弃，取而代之的是一种非PVC包装的全新输液袋，这种无毒且密封性好的新产品，能给患者提供更大的安全保障。
实际上，在输液医疗领域的百年历史中，输液方式经历了开放式、半开放式到全封闭式的发展过程。而输液用品也在随之进行安全升级，从最初的玻璃瓶，逐步发展到占据如今市场主流的PVC包装，以及最先进的非PVC复合膜软袋。
沿着输液领域这一发展历程，梁福东触到了趋势的最前沿。非PVC软袋尽管开始在国外走红，但在国内市场尚属空白。在当时的国内输液用品市场上，绝大多数厂商还停留在生产传统的玻璃瓶上，而美国百特和日本大冢等外资品牌也只是在推广PVC软袋，如果华仁率先抢占非PVC软袋市场，就很可能成为这个细分领域的领军者，甚至规则制订者。
巧合的是，此前梁福东收购的海燕制药厂，其医疗产品生产许可证上，正好包括了输液用品这一项。这直接省去了前期立项、报批和审核等冗长的过程，让梁福东可以“立即投入战斗”。
2001年，梁福东将金城实业改制为华仁集团，同时在集团公司的平台上成立了青岛华仁药业股份有限公司，开始兴建国内第一条非PVC输液袋的生产线。
一道更广阔的门就这样被梁福东一把推开，但门外的现实往往是知易行难。建厂初期，一个关键决策摆在了梁福东面前：一是花费七八千万元购买国内厂家的生产线，成品率能达到99%；二是斥资2亿元从德国进口最先进的生产线，成品率能达到99.99%。
在华仁的内部会议上，大多数高管都认为，在项目起步阶段，购买国内厂家的生产线就足够了，成品率也不差，没有必要多花一倍还多的钱引进德国的生产线。但梁福东则力排众议，坚决要购买最先进的德国生产线。他认为，非PVC软袋在欧洲市场相对成熟，德国的生产线必然在品质上更有保证，而国产生产线在成品率上虽然只有不到0.1%的差距，但一旦量产后则会产生不可忽视的废品量。以后来华仁药业一年2亿多袋的产量来计算，这一不到0.1%的差距，将多产生近20万袋废品，不但浪费了原材料，推高了生产成本，还增大了在市场上的安全风险。
“一个品质不达标的输液袋，对于我们来说是0.1%，但对于患者则很可能就成了100%。”梁福东将他的精品意识，从商场和房地产领域一直延续到了华仁制药的具体业务上。他随即砸下2个亿，引进了德国的生产线，开创了国内业界的先河。
然而，这笔巨额开支立即让华仁集团承担了巨大的经济压力。非PVC软袋项目不但需要大量资金注入，而且从建厂研发到产品上市，还需要经历一个时间较长的周期，产品上市前不会产生任何收益。而与此同时，华仁集团的房地产板块正在紧锣密鼓地建设华仁国际大厦，这座被梁福东和华仁员工们寄予厚望的大楼，同样亟需巨额资金。 “那段时间头发都急白了。”两大项目的同时启动让华仁集团资金链一度紧绷。梁福东只能开源节流，一方面找银行跑贷款，另一方面砍掉公司各种非必要开支，甚至最后不得不缩减员工工资。
在当时的员工大会上，梁福东心怀忐忑地将公司遭遇的困难以及将来的前景坦诚地告诉大家，并宣布为了渡过难关，工资暂时以全额的三分之二发放，等过了这一关后再补齐。他原本以为员工们会有所反弹，但得到的反馈却是大家的全力支持，甚至有高管还主动向他提出自己工资暂缓发放。
危难时刻何以众志成城？究其原因，还是梁福东的个人魅力。一位华仁员工向记者回忆当时：“梁总一来平时对大家都很好，二来又是一个做事业的人，自己对物质从来没有过多的要求，至今都穿两三百块的皮鞋，一两千块的西装，大家觉得跟他有奔头。”
2002年，华仁国际大厦和华仁药业的生产线相继落成，同时第一款非PVC软袋产品正式下线，华仁集团终于缓过气来，梁福东专门在华仁国际大厦大厅办了一次庆祝酒会。华仁集团副总裁褚旭对此印象深刻：“我就是那个时候加盟华仁的，那次酒会也是我来到华仁后参加的第一个会，老板宣布大家能拿全额工资时，大家群情激动举杯相庆。我还十分纳闷，这公司怎么连工资都发不全啊？”
那次酒会，43岁的梁福东高兴得喝醉了，他的华仁集团终于从此前困境中走了出来。
与市场过招
闯过了资金链这一关，梁福东却陷入了更大的焦虑：尽管非PVC复合膜软袋在欧美地区已成为输液用品的发展趋势，但国内却还没有一家医院使用。怎样让新兴的非PVC软袋打入市场？
为了打开市场，梁福东首先从青岛本地的医院入手。他几乎天天出现在各个医院院长办公室门口，一旦对方现身就主动上前寒暄，以建立客情关系为销售创造条件。
一次，一位院长终于耐不住梁福东的死缠烂打，答应第二天上午9点和他洽谈合作。但当他第二天兴冲冲地赶到时，对方却称临时开会，可能到晚上才有时间。吃了闭门羹的梁福东并没气馁，他干脆就坐在了办公室门口，一手拿着资料一手抽着烟，直到傍晚对方从会议室出来为止。
如今梁福东向记者回忆当时的情景：“那天我坐在门口抽了三包烟，一直盯着大门，眼睛都不敢眨。”这种不达目的誓不罢休的精神，最终让不少青岛当地的医院逐渐接受了华仁药业的非PVC软袋。而在这一过程中，梁福东发现，由于非PVC软袋在国内医院极为少见，很多医护人员并不知道如何正确使用。“让医院接受产品仅是第一步，而让医护人员接受产品才是关键。”为此梁福东特地要求华仁药业销售人员必须24小时为医护人员做好服务，随时指导他们正确而熟练地使用这种新产品。
踩准了趋势，自然也会被趋势推着向前走。由于华仁药业生产的非PVC软袋品质极佳，部队将其纳入了“战略储备物资”的范畴，不仅为华仁药业带来了稳定的订单，还大幅推高了这种非PVC软袋在业界的知名度。好风凭借力，送我上青云。梁福东借势接连敲开北京301医院、北大医院等国内众多知名三甲医院的大门，进而辐射全国市场。
然而，凭借非PVC软袋在市场上风生水起的华仁药业，很快引起了输液用品行业的关注。不久后，行业霸主科伦药业宣布进军非PVC软袋领域。事实上，在如今产值100亿元左右的输液用品市场上，科伦药业占据着半壁江山，是绝对的行业老大。
与科伦药业抢夺市场无疑是一场漫长而艰巨的竞争。梁福东仔细审视了这个强大的对手：科伦药业的产品线覆盖了玻璃瓶、塑料瓶、PVC软袋和非PVC软袋，在市场上以“规模”取胜；而华仁药业依靠的是专注于非PVC软袋，以“品质”来赢得市场口碑。基于这样的市场分析，他制定了扬长避短的差异化竞争策略。
比如，普通输液袋里装的几乎都是葡萄糖或者盐水，仅能帮助患者补充能量和电解质。而梁福东组织专家团队，研发出一种包含众多药物成分，具有治愈作用的透析液，并将它注入非PVC软袋里，使华仁药业的产品更具治疗效果。
又比如，华仁药业还开创性地设计出了双管双阀的非PVC软袋，将加药管和输注管分开，既保证了液体不会感染到外界病菌，还避免了患者在输液过程中的交叉污染。同时梁福东还让这款产品在售价上与普通软袋保持一致，以高性价比抢占市场。
为了树立业界地位，梁福东还大打文化牌。他特地在华仁药业办公大楼里，打造了一座别致的输液文化博物馆。其中摆满了输液用品行业从诞生至今的历史过程中具有纪念意义的产品，以及推动行业发展的医学家们的历史资料。通过这座博物馆，梁福东为华仁药业的事业赋予了一种文明传承的使命感。
2009年，一个意外的机会更是让华仁药业迎来了爆发。美国百特公司生产的PVC输液袋被查出含有有毒化学物质，直接导致PVC输液袋被全球各国的医疗机构纷纷叫停。更安全的非PVC输液袋自然成了全球市场的宠儿，而作为国内首家专业生产非PVC输液袋的企业，华仁药业迅速成为诸多医院的合作对象，其年产量从此前的1亿袋提升到2亿袋。
次年，华仁药业成功登陆创业板，由一个草根出身的民营企业，正式蜕变为全国知名的上市公司。
下篇：那座遥远的山
矿山里的忍耐
梁福东将华仁的发展历程分成了三个“十年”：以1992年为起始，第一个“十年”做了一家在青岛有口皆碑的房地产公司，第二个“十年”进军健康产业并做成了一家上市公司，那么，第三个“十年”华仁该做什么？
2008年，一次高尔夫球赛上，梁福东结识了一位在南非开矿的华商。谈及各自的生意时，梁福东很快对矿产行业产生了浓厚的兴趣。实际上，矿产无疑也是当时最热门的投资生意，矿产资源价格常年居高不下，国际期货价格也持续走高。
巨大的利润空间让梁福东暗自下定了投资矿产的决心，但碍于当时正是华仁药业准备上市的关键时刻，集团上下无暇分心其他领域，他并未立即出手。直到2010年华仁药业上市成功，他才得以腾出手来推开矿业这道大门。 自2011年以来，梁福东砸下两三个亿，组建了由专业人士组成的华仁矿业公司，进而在国内拿下了两个采矿权和两个探矿权，共计4个项目。
然而，矿业的水很深，稍不注意就容易翻船。出乎梁福东意料的是，华仁投资初期矿产价格飘红，但投进去后矿产价格却开始持续下跌，最低谷时甚至跌至开矿成本价。巨大的投资换来如此结果，这让华仁集团内部一度质疑梁福东进军矿业的决定是否正确。同样备受压力的还有华仁矿产公司的负责人，长久以来的账面亏损让他们在集团内部抬不起头来。
“当时我们曾建议老板撤回投资。”回忆起当时情景时，华仁集团常务副总裁解艳燕坦言：“但老板却坚持信任自己的判断，无论是项目还是用人，都丝毫不为所动。”
梁福东坚持认为，矿产资源始终是稀缺资源，不管在短期上价格如何波动，在长期上其价值必然会有所增值。为了让华仁矿业团队重塑信心，他特意在集团内部公开表示了对于华仁矿业的信心以及对于其业务负责人的信任。得到华仁集团的全力支持后，华仁矿业在坚守之余，也重新对业务进行了梳理，逐步减少价格波动较大的锰矿投资，增加铅锌矿和铜矿等保值能力较强的有色金属矿产的投资。
忍耐终于得到回报。经过了三四年时间的漫长煎熬后，矿产价格终于发生逆转，行情开始一路上扬，华仁矿产的账面亏损也随之逐渐收窄。
事实上，华仁矿产这守得云开见月明的一役，正符合了梁福东进行多元化尝试的一套法则——找对的人做对的事，且疑人不用用人不疑。在制定好责权利的条件下，对于华仁集团旗下的子公司和参股公司，梁福东向来给予绝对信任以及全力支持。“他们开会我从来不参加，即使有时路过，他们喊我进去讲几句，我也不去。因为有可能就因为我这几句话，就把他们的原计划打乱了。”
相反，子公司和参股公司无论规模大小，如果需要梁福东的帮助，都可以随时请他出面。“他们能喊我帮忙，证明我还有些社会价值。我们的一个企业文化就是，我服务好高管，高管服务好员工，员工服务好客户。”
做与不做
从房地产到健康产业再到矿业，华仁集团涉足的领域越来越多，体量也越来越大。如今的梁福东考虑更多的，不是还该做什么，而是什么不能做。由此，依托房地产、健康产业和矿产三大实体产业，梁福东于2011年成立了华仁投资管理公司。
其实，对于能做与不做的判断并无定法。有时候需要主观上的商业嗅觉，有时候也必须尊重客观分析。
2006年，梁福东应山东临沂政府的招商，计划在临沂大学投资修建高尔夫学院。在得知这个项目时，华仁集团的高管们纷纷劝阻：临沂不同于青岛，根本没有玩高尔夫的商业氛围，更何况成立高尔夫学院。但梁福东却坚持这一不合常规的投资计划。
实际上后来的事实也印证了高官们的判断，这个项目启动后五六年内，华仁集团前后投入3亿多元，但却丝毫看不到回报。这也让梁福东在集团会议上遭受了不少质疑与压力。
但是梁福东却自有打算。其一，作为国内第一家在高校里修建的高尔夫球场，与第一家关于高尔夫运动管理的学院，华仁集团的这个项目无论在高尔夫圈里还是圈外，都吸引了大量的眼球；其二，通过这一项目引来人气后，华仁集团还可以在项目周围兴建配套商业地产获利。
熬过了五六年的投入期后，自2012年开始，这个项目开始按照梁福东的设想实现产出，并逐步收回了投资进而产生收益。
“梁总最大的优点在于坚持。如果换作其他人，肯定早就将项目出手了。”谈及梁福东的商业逻辑时，华仁集团常务副总裁解艳燕无比感慨：“但他也绝不是一意孤行，对于一些不了解的项目，他也能听得进别人的劝阻。”
2014年初，青岛某大型国有企业上市在即，有朋友找到梁福东，推荐他认购一部分该企业的股权，等上市后套现获利。这一绝佳的一级市场投资机会，立马引起了梁福东的兴趣，他随即让投资公司的调查团队对这一项目进行评估。
通过细致深入的尽职调查，投资公司的调查团队敏锐地发现了其中的潜在风险。为了劝阻梁福东，他们做了详细的投资分析报告，将该企业具体情况、发展现状和风险分析等几方面重要信息逐一列出，最终让梁福东打消了投资念头。结果不出预料，该企业在上市当天就差点破发。
时至今日，华仁投资管理公司已经涉足市值管理、项目并购以及风险投资等诸多资本领域，使得华仁集团完成了横跨地产、医药、矿业和投资四大领域的产业布局，形成了实业与投资双轮驱动的发展模式，类似于企业教父柳传志的联想控股。按照2013年的最新数据，这个产业王国年营收已经达到28个亿，资产规模已经达到62个亿。
然而尽管如此，今年55岁的梁福东仍然不满足。以前他每天抽4包烟，但为了保持健康的身体以更好地投入工作，2014年春节他宣布戒烟，从此以后一根烟都没碰过。很多时候他从华仁大厦27层的董事长办公室望向浮山湾的大海，常常觉得这20多年来的创业人生很不可思议。他说，1950年代这一代人曾经一无所有，但又拥有一切机遇。
如今，时代赋予的机遇又来了。在华仁集团每月召开的经营工作会上，梁福东常常为了各个项目的具体问题与高管们争得面红耳赤，会后他会带着一帮高管一起吃饭喝酒称兄道弟。用周围高管的话来说，现在的梁总看到好项目，两眼仍然会放光。
编 辑 曹一方 gemini_cyf@126.com