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有意思的是，在正式签署融资协议前，两家投资方都不约而同给佳美打出了80分的成绩。从80分到100分，看似是一个不长的距离，但却将是一个在管理中不断寻找“漏洞”的漫长过程
目前还有哪个行业是遍布在全球各个角落的VC们所注意不到的？只要具备清晰的商业模式和高速成长的条件，任何企业都不会逃过他们猎人般的眼睛。
8月6日，北京佳美口腔医院连锁管理有限责任公司（以下简称佳美）与马丁可利投资管理公司、海纳亚洲创投基金正式签署了入股协议。佳美完成了首轮额度为1000万美元的融资，也成为国内首家获得海外风险投资的民营口腔医疗机构。
根据中国医师协会的统计数据，中国牙科医生与人口比例为1：28000人，而美国的比例为1：1000，日本为1：2000，西欧为1：4000。若以西欧的标准计算北京的市场情况，北京1600万人口需要牙科医生4000名，这意味着目前仍有一半的口腔科医生市场发展空间。
尽管国家一直鼓励社会力量参与医疗卫生事业的发展，但能形成自己的核心竞争力并具备一定规模的民营医疗机构却少之又少。因此经历了10余年发展、国内首家获得口腔医疗连锁牌照的佳美获得资金的青睐，似乎显得众望所归。
截至2006年末，佳美在全国的分店数量为50家。其中，资金的限制是其发展一直较为缓慢的原因之一——这也是民营企业普遍面临的困境。因此，在国际资本进入之后，佳美的资金实力上无疑大大增加，更为重要的是，还能从中获取国际同行业的管理经验。
“互补式”合作
当看到刘佳以极快的速度在签约书上写下自己的名字后，坐在一旁的马丁可利投资管理公司董事柯世锋长长舒了一口气。为了这一天，他们已经等了整整8个月。2006年11月，在摩根斯坦利的介绍下，这家来自苏格兰的专业投资管理公司开始了与佳美接触。
此时，遭遇资金瓶颈的佳美已经接触了数十家来自海外的投资银行和基金公司。但是，佳美的董事长刘佳一直希望找一个“对公司治理有帮助、能提高佳美管理水平的合作伙伴”。
双方接触后，马丁可利对佳美目前在控制风险、引进外脑、人员培训等方面存在的不足提出了一些建议。这让刘佳非常满意，但他并没有立刻与马丁可利签约，他希望能再引入一家美国的基金公司，让二者优势互补，“我跟他们说再等一下吧。”没想到，这一等就是半年。
2007年7月，在花旗银行的推荐下，海纳亚洲创投基金的代表张浩见到了刘佳。海纳亚洲是美国海纳国际集团的全资子公司，自从进入中国后，其一直对消费、服务类的企业特别关注，并已对如家酒店、一茶一坐、至尊租车、易居中国等连锁模式的企业进行了投资。
从2004年，海纳亚洲将医疗服务作为投资重点。“我们认为医疗服务市场中存在一个不对称的问题。”张浩表示，老百姓对医疗的服务的需求量逐渐增大，对服务水平的要求也越来越高。但由于现有经济水平以及政府资源有限，使得部分消费者的需求得不到满足。尽管政府部门在推出各项改革进行政策，但这种“落差”的存在，势必大量催生相关服务企业的诞生。
在遇到佳美之前，海纳亚州曾经接触过不下20家与医疗服务相关的企业，包括医院管理公司，体检机构、医疗后勤服务公司等，但始终没有一家能够符合投资条件。
“我们对连锁企业的要求，一是服务标准化。”在了解佳美的情况后，张浩认为，佳美已经具备“材质”标准化（佳美拥有一间属于自己的义齿加工厂）以及服务流程的标准化，也就是说为下一步的快速扩张打下了基础。
“第二，企业的团队要能把握好各方的相关资源。”因为医疗毕竟是一个高度监管的行业。而佳美已经获得了口腔医疗连锁经营的牌照——证明了政府对其模式的认可。这也意味着在今后的扩张中，佳美不会面临政策壁垒的困扰。
投资方看中的是佳美扎实的发展基础，而佳美看中的则是海纳亚洲在连锁经营模式上的丰富经验。“对投资方，我也要看他们的提问是否在点子上。有的我一听他们的问题就很外行，这样今后就无法合作了。”刘佳说。
第一次见面，双方就一拍即合。从海纳亚洲与佳美的第一次接触到最终的签约，中间相隔仅有一个月。
投资方介入后，上市似乎就不遥远了。但两家投资方对此都十分默契，他们谁也没有对佳美的上市时间提出具体的要求。“先要有一个扎实的基础，一个好的财务表现，至于上市，到时候就是一个水到渠成的事情了。”刘佳说。
从80分到100分
拥有了充足的资金，作为一家连锁机构的佳美下一步的最主要的发展计划就是扩张。2007年，佳美在分店上的扩张目标是100家，2008年则是200家，主要选址将围绕北京、以上海为中心的长三角、以广州为中心的珠三角这三个经济发达的地区。
由于过去长期在东北、北京这样的北方地区和城市发展，下一步即将进军南方市场的佳美首先面临的是能否适应当地环境的问题。
对于新进入的城市，佳美都会先进行细致地市场调查。“每个城市消费者的消费意识和习惯都不一样。”对此，刘佳深有体会，“例如上海人就喜欢‘洋东西’，他们一进门就问，你们是合资的吗？我们说是民营的，他们扭头就走。”
“现在我们是合资的了，估计他们不会走了吧。”刘佳笑着说，而在北京就不会出现这样的问题，只要服务质量好，基本没有人会在意你的出身背景。
而广东人则是舍得花钱吃，但不愿意把钱花在“牙”上。在佳美的规划中，以广东为代表的南方地区将是未来发展的重点市场，然而广东的城市消费水平很高，当地的医疗技术却不如北京，因此，口腔医疗服务在这块区域的发展潜力巨大。
尽管各地的消费习惯和文化差异巨大，但佳美还是会“尽量按照当地的文化，融入其中”，办法之一就是“用当地的人才来管理当地的佳美”。例如，上海的管理团队会先在北京学习一年，对佳美的管理理念完全熟悉后，再回到上海管理当地的分店。今后，“当地人”将占到当地管理团队总人数的三分之二。
对于开始扩张的佳美，张浩打了一个比方，“就像在高速公路上开车，当时速达到130公里以上时，必须有能力保障自己不出什么事故。”实际上，其所指的就是企业控制风险的能力。
从1993年第一家“佳美口腔”在大连成立，到2006年年末，佳美口腔在全国共有50家分店。过去的10余年，佳美之所以发展得相对缓慢，除了资金、政策、品牌积累等多方面原因外，还有一个很重要的原因就是管理经验的不足。
有意思的是，在正式签署融资协议前，两家投资方都不约而同给佳美打出了80分的成绩。从80分到100分，看似是一个不长的距离，但却将是一个在管理中不断寻找“漏洞”的漫长过程。
比如，投资方指出，佳美在一些重要的管理步骤上还缺乏规范化。有一次，已经半夜12点了，刘佳的手机突然铃声大振。原来是佳美在上海团队的一个负责人打过来的，他因为一家店面的收购问题急于请示刘佳。尽管这种紧急的情况属于特例，但却反映出佳美对相关考核体系的建立尚需完善的问题。
“我自己在这方面的感受很深。”刘佳说，过去佳美开店的失败率是15%，主要原因就是当初的选址没有选好。“最初采取拍脑门的方式，头儿到了那里一看觉得不错就定了。”现在对于选址，佳美已经建立起了一整套的考核体系，共有100多条指标。每次工作人员会根据具体情况逐条打分，根据得分再对目标店面进行最终的筛选。
除了标准化的指标体系，对于一个连锁型企业而言，信息平台的建立也是极其重要的。尤其当连锁店的规模发展到一定程度后，数据库的功能以及信息平台的利用将对佳美管理质量的提升起到至关重要的作用。
在与佳美接触后，张浩曾做过详细的“尽职调查”。他曾以一名患者的身份打电话给佳美某分店预约看牙。但值班护士并没有直接给他答复，而是给了他另一个电话，让他再问。
“这说明佳美的预订系统还不完整。”张浩说，连锁的优势之一就是强大的网点规模。“在问清楚患者的所在地和就诊原因后，应该根据佳美店面的位置以及医生的资源为其安排一个最合适的分店和医生。”
同时，佳美还缺乏ERP建设，他们需要通过这种信息化的管理方式，准确地了解单店医生的工作情况，对每天每位医生的费用、收入同步掌握。目前，佳美口腔已经拥有终身会员20万人，并对会员档案建立了信息库，但这一还处于“静态”的信息库尚未被真正利用起来。
刘佳希望能在投资方的帮助下，按照标准的连锁企业模式建起一套自己的信息管理系统，或许，这才是佳美在成功融资之外的最大收获。
目前还有哪个行业是遍布在全球各个角落的VC们所注意不到的？只要具备清晰的商业模式和高速成长的条件，任何企业都不会逃过他们猎人般的眼睛。
8月6日，北京佳美口腔医院连锁管理有限责任公司（以下简称佳美）与马丁可利投资管理公司、海纳亚洲创投基金正式签署了入股协议。佳美完成了首轮额度为1000万美元的融资，也成为国内首家获得海外风险投资的民营口腔医疗机构。
根据中国医师协会的统计数据，中国牙科医生与人口比例为1：28000人，而美国的比例为1：1000，日本为1：2000，西欧为1：4000。若以西欧的标准计算北京的市场情况，北京1600万人口需要牙科医生4000名，这意味着目前仍有一半的口腔科医生市场发展空间。
尽管国家一直鼓励社会力量参与医疗卫生事业的发展，但能形成自己的核心竞争力并具备一定规模的民营医疗机构却少之又少。因此经历了10余年发展、国内首家获得口腔医疗连锁牌照的佳美获得资金的青睐，似乎显得众望所归。
截至2006年末，佳美在全国的分店数量为50家。其中，资金的限制是其发展一直较为缓慢的原因之一——这也是民营企业普遍面临的困境。因此，在国际资本进入之后，佳美的资金实力上无疑大大增加，更为重要的是，还能从中获取国际同行业的管理经验。
“互补式”合作
当看到刘佳以极快的速度在签约书上写下自己的名字后，坐在一旁的马丁可利投资管理公司董事柯世锋长长舒了一口气。为了这一天，他们已经等了整整8个月。2006年11月，在摩根斯坦利的介绍下，这家来自苏格兰的专业投资管理公司开始了与佳美接触。
此时，遭遇资金瓶颈的佳美已经接触了数十家来自海外的投资银行和基金公司。但是，佳美的董事长刘佳一直希望找一个“对公司治理有帮助、能提高佳美管理水平的合作伙伴”。
双方接触后，马丁可利对佳美目前在控制风险、引进外脑、人员培训等方面存在的不足提出了一些建议。这让刘佳非常满意，但他并没有立刻与马丁可利签约，他希望能再引入一家美国的基金公司，让二者优势互补，“我跟他们说再等一下吧。”没想到，这一等就是半年。
2007年7月，在花旗银行的推荐下，海纳亚洲创投基金的代表张浩见到了刘佳。海纳亚洲是美国海纳国际集团的全资子公司，自从进入中国后，其一直对消费、服务类的企业特别关注，并已对如家酒店、一茶一坐、至尊租车、易居中国等连锁模式的企业进行了投资。
从2004年，海纳亚洲将医疗服务作为投资重点。“我们认为医疗服务市场中存在一个不对称的问题。”张浩表示，老百姓对医疗的服务的需求量逐渐增大，对服务水平的要求也越来越高。但由于现有经济水平以及政府资源有限，使得部分消费者的需求得不到满足。尽管政府部门在推出各项改革进行政策，但这种“落差”的存在，势必大量催生相关服务企业的诞生。
在遇到佳美之前，海纳亚州曾经接触过不下20家与医疗服务相关的企业，包括医院管理公司，体检机构、医疗后勤服务公司等，但始终没有一家能够符合投资条件。
“我们对连锁企业的要求，一是服务标准化。”在了解佳美的情况后，张浩认为，佳美已经具备“材质”标准化（佳美拥有一间属于自己的义齿加工厂）以及服务流程的标准化，也就是说为下一步的快速扩张打下了基础。
“第二，企业的团队要能把握好各方的相关资源。”因为医疗毕竟是一个高度监管的行业。而佳美已经获得了口腔医疗连锁经营的牌照——证明了政府对其模式的认可。这也意味着在今后的扩张中，佳美不会面临政策壁垒的困扰。
投资方看中的是佳美扎实的发展基础，而佳美看中的则是海纳亚洲在连锁经营模式上的丰富经验。“对投资方，我也要看他们的提问是否在点子上。有的我一听他们的问题就很外行，这样今后就无法合作了。”刘佳说。
第一次见面，双方就一拍即合。从海纳亚洲与佳美的第一次接触到最终的签约，中间相隔仅有一个月。
投资方介入后，上市似乎就不遥远了。但两家投资方对此都十分默契，他们谁也没有对佳美的上市时间提出具体的要求。“先要有一个扎实的基础，一个好的财务表现，至于上市，到时候就是一个水到渠成的事情了。”刘佳说。
从80分到100分
拥有了充足的资金，作为一家连锁机构的佳美下一步的最主要的发展计划就是扩张。2007年，佳美在分店上的扩张目标是100家，2008年则是200家，主要选址将围绕北京、以上海为中心的长三角、以广州为中心的珠三角这三个经济发达的地区。
由于过去长期在东北、北京这样的北方地区和城市发展，下一步即将进军南方市场的佳美首先面临的是能否适应当地环境的问题。
对于新进入的城市，佳美都会先进行细致地市场调查。“每个城市消费者的消费意识和习惯都不一样。”对此，刘佳深有体会，“例如上海人就喜欢‘洋东西’，他们一进门就问，你们是合资的吗？我们说是民营的，他们扭头就走。”
“现在我们是合资的了，估计他们不会走了吧。”刘佳笑着说，而在北京就不会出现这样的问题，只要服务质量好，基本没有人会在意你的出身背景。
而广东人则是舍得花钱吃，但不愿意把钱花在“牙”上。在佳美的规划中，以广东为代表的南方地区将是未来发展的重点市场，然而广东的城市消费水平很高，当地的医疗技术却不如北京，因此，口腔医疗服务在这块区域的发展潜力巨大。
尽管各地的消费习惯和文化差异巨大，但佳美还是会“尽量按照当地的文化，融入其中”，办法之一就是“用当地的人才来管理当地的佳美”。例如，上海的管理团队会先在北京学习一年，对佳美的管理理念完全熟悉后，再回到上海管理当地的分店。今后，“当地人”将占到当地管理团队总人数的三分之二。
对于开始扩张的佳美，张浩打了一个比方，“就像在高速公路上开车，当时速达到130公里以上时，必须有能力保障自己不出什么事故。”实际上，其所指的就是企业控制风险的能力。
从1993年第一家“佳美口腔”在大连成立，到2006年年末，佳美口腔在全国共有50家分店。过去的10余年，佳美之所以发展得相对缓慢，除了资金、政策、品牌积累等多方面原因外，还有一个很重要的原因就是管理经验的不足。
有意思的是，在正式签署融资协议前，两家投资方都不约而同给佳美打出了80分的成绩。从80分到100分，看似是一个不长的距离，但却将是一个在管理中不断寻找“漏洞”的漫长过程。
比如，投资方指出，佳美在一些重要的管理步骤上还缺乏规范化。有一次，已经半夜12点了，刘佳的手机突然铃声大振。原来是佳美在上海团队的一个负责人打过来的，他因为一家店面的收购问题急于请示刘佳。尽管这种紧急的情况属于特例，但却反映出佳美对相关考核体系的建立尚需完善的问题。
“我自己在这方面的感受很深。”刘佳说，过去佳美开店的失败率是15%，主要原因就是当初的选址没有选好。“最初采取拍脑门的方式，头儿到了那里一看觉得不错就定了。”现在对于选址，佳美已经建立起了一整套的考核体系，共有100多条指标。每次工作人员会根据具体情况逐条打分，根据得分再对目标店面进行最终的筛选。
除了标准化的指标体系，对于一个连锁型企业而言，信息平台的建立也是极其重要的。尤其当连锁店的规模发展到一定程度后，数据库的功能以及信息平台的利用将对佳美管理质量的提升起到至关重要的作用。
在与佳美接触后，张浩曾做过详细的“尽职调查”。他曾以一名患者的身份打电话给佳美某分店预约看牙。但值班护士并没有直接给他答复，而是给了他另一个电话，让他再问。
“这说明佳美的预订系统还不完整。”张浩说，连锁的优势之一就是强大的网点规模。“在问清楚患者的所在地和就诊原因后，应该根据佳美店面的位置以及医生的资源为其安排一个最合适的分店和医生。”
同时，佳美还缺乏ERP建设，他们需要通过这种信息化的管理方式，准确地了解单店医生的工作情况，对每天每位医生的费用、收入同步掌握。目前，佳美口腔已经拥有终身会员20万人，并对会员档案建立了信息库，但这一还处于“静态”的信息库尚未被真正利用起来。
刘佳希望能在投资方的帮助下，按照标准的连锁企业模式建起一套自己的信息管理系统，或许，这才是佳美在成功融资之外的最大收获。