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[摘要]通常我们判定一个企业经营好坏的标准是看它能取得多少利润,却很少关注为实现这些利润使用了多少资源,以至于资本经营粗放,效益低下成为我国企业的普遍存在的问题。本文通过创利与创值的比较,阐述了企业引入价值管理的意义,并探讨了实施价值管理的基本策略。
[关键词] 价值管理 价值最大化 企业绩效
企业价值管理与传统的企业管理模式不同,传统的企业管理模式主要着力于企业的生产经营和利润最大化;价值管理是以实现股东最大化财富为目标,并以最大化股东财富引导公司的战略、结构和程序,并决定管理者的报酬方式的监控方法。
一、价值创造与利润创造的比较
我国大多企业有一个共同的问题,规模庞大却整体效益非常低下,或者从净利润、每股收益上看还可以,但要是相对资本规模就得另当别论了,因为它没有考虑资金的时间价值和风险因素。VBM价值管理的理念是以价值取向为标准,使股东、管理者和所有利益相关人的利益在价值创造上保持一致,其目标是追求价值最大化,它强调企业的一切战略制定、战略实施都要围绕实现价值最大化这个战略目标而进行,把价值作为衡量企业绩效的指标或标准。据有关资料显示,我国上市企业的平均利润从1997年到2000年增加了9%,净资产增加了47%,价值创造能力却下降了64%。说明利润增长完全靠股东资本的增长支撑。而20世纪90年代美国的股市之所以能成功地吸引了国际资本,并使其上市企业市值在上世纪最后十年增长了4.7倍,成为全球上市企业市价最高的股市,其中很重要的原因之一就是创造价值的理念在美国企业中的应用。因此在我国企业引入价值管理是有非常重要的意义的。
二、价值管理的意义
1.实施VBM价值管理有利于克服传统绩效衡量方法的缺陷,建立科学合理的绩效评价体系
VBM系统是对一系列能促进企业提高价值创造的管理工具的总称,从财务角度而言,它将创造股东价值这一目标同折现的现金流量估价模式结合起来;从企业的战略角度讲,价值创造是投资于同现存的,以及潜在的竞争者都存在某种相对优势的结果,但是,从以往的核心财务指标看,以利润为中心的指标,比如,净利润、净利润率、每股收益、投资报酬率和权益报酬率等其技术性的缺陷使得他们既不能代表企业价值最大化,也不可能引导企业的财务战略决策实现企业价值最大化,它显示了传统核心财务指标的极大缺陷。利用VBM体系不仅能衡量企业战略价值的增长,而且还能与各种业绩评价体系中其他表现价值创造动因的财务及非财务指标兼容,形成一个因果链,是VBM体系与战略业绩的最佳匹配。
2.价值管理有利于提高管理层的有效管理
价值管理又是以战略为导向,以企业价值创造为出发点,以实现企业价值最大化为目标的一种管理技术。对于企业高层管理者而言,实施价值管理,有利于管理层了解企业的价值是如何创造的,并将注意力集中在识别企业的价值活动、优化价值创造过程上来;通过整合作业流程、优化资源配置、加强内部管理的质量和效率,以经济、有效的方式创造价值、获得比竞争对手更强的竞争优势。
3.有利于企业明确把握各发展阶段的方向与指标
随着市场竞争的加剧,企业的发展速度也变得越来越快。飞速变化的客观环境要求企业不仅要关注短期目标(如利润),而且要将未来看得更远一些(如企业资源、经营环境等),建立一套企业在迈向未来目标的进程中的方向和指标。VBM价值管理正是根据这一情况的需要而设计的,它使企业能够了解自己在未来发展的全方位情况,不仅包括了短期指标,如利润、成本、边际贡献、现金流量等指标,还包括了如企业资源、经营环境等长期指标,有效地克服了传统单一的财务指标体系重现在、轻未来,重结果、轻过程,重内部、轻外部,重眼前、轻长远的弊端,多角度的反映了企业的业绩状况。是因为它所包含的业绩衡量指标兼顾了影响业绩的长期与短期的因素、财务与非财务的因素、从而实现了长期指标与短期指标的平衡。
4.价值管理有利于企业实现可持续发展
价值管理作为西方管理学界提出的一种新的管理思想、管理理念和管理手段,目的是通过对价值的有效管理,实现企业长期的有效经营。实施价值管理的企业,管理者能将决策重点放在价值的驱动上,将愿景、总体目标、分析技巧及管理程序协调起来,从而克服经营中的短期行为,实现企业的可持续发展。由世界领先的管理顾问公司科尔尼公司对世界范围的大规模调查中发现,价值创造型企业是最持久、最具竞争力的。随着网络技术的发展,那些单纯增长型企业和追求利润型企业的生存空间在不断缩小,资源向价值创造型的企业集中。微软、迪斯尼、可口可乐、惠普等公司通过实施价值管理成为真正的价值创造型企业。因此,实施价值管理可以在提高企业的实际市场价值的同时提高企业的市场竞争力,从而保证企业获得可持续发展。
三、企业价值管理的实施
有效的VBM体系应包含两个必不可少的因素:一是创造价值的企业战略,二是量化的战略业绩评价指标。价值管理能否有效实施很大程度上要依赖于战略业绩计量指标能否真正反映组织内部各个作业层次的业绩,而且也应该可以用于下属各部门的业绩观测与考核。层次性使企业的价值目标渗透到企业各个环节的活动中去,使上至高级管理者,下至基层作业者都能感受到来自价值管理的压力和动力。
1.明确企业的价值理念和价值目标,营造有利于推行价值管理的企业文化
确立价值理念和价值目标,是实施价值管理的第一步,它使得企业所有的经营战略和决策都有了明确的方向,但要明确企业的价值理念和价值目标,又有赖于企业的自身定位。企业不是孤立存在的,它与消费者、生产资料的供应商,以及一些金融部门、其他社会团体形成一种链条关系,而众多的链条互相交织又形成网络。在这种错综复杂的关系中,企业要综合考虑各利益相关者的不同的要求,避免与各利益相关者在价值取向上的冲突,同时要考虑其所处的社会环境,尤其是社会的文化传统,在此基础上明确自己的价值理念和价值目标。
在明确确立企业的价值理念和价值目标之后,如何引导员工形成与企业价值理念和价值目标方向一致的价值观就变得非常重要。价值管理关注企业全体员工的价值思维,它把价值创造思维与将思维化为行动的必要管理结合起来。企业不仅要在日常活动和决策中体现价值思维方式,还必须通过制度约束和宣传教育对全体员工进行积极引导,让每位员工都认同价值管理是企业必须进行的一项工作,从而让他们能够接受价值管理将会带来的变革,以调动全体员工参与价值管理的主动性和积极性,培育关注价值和创造价值的企业文化。只有员工的价值观与企业的价值观一致以后,企业才可能凭借员工的合力在竞争中获取优势地位。进而达到价值管理的目的。
2.找出关键价值驱动因素,明确承担责任的部门或个人
奈特认为:“价值驱动要素是对经营活动和财务运行效果有重大影响的运行因子,这一定义不仅仅限于运行效果,还包括所有决策得以实施的动力机制。”价值管理的一个重要环节是找出实际驱动企业价值的关键绩效变数,即关键的价值驱动因素。企业各个层面如产品开发、生产、营销及人力资源开发和利用等都存在不同的价值驱动因素。不同时期,由于企业所处的竞争环境、企业内部实力、企业或业务单位所处的生命周期存在差异,即使是同一个层面,其关键价值驱动因素也不同。
关键价值驱动因素确定后,对每个关键价值驱动因素,要制定具体负责和承担责任的部门和个人,通过企业上下各个部门和各位员工对他们各自可控的关键变量的管理来实现企业部门和企业整体的价值创造。
3.确定企业战略规划和关键绩效指标
战略可以有不同的层次。在公司一级,战略主要是决定开展哪些业务,如何利用各经营单位之间的协同作用,以及如何分配业务资源等。在以价值为基础的管理背景下,高层管理部门确定以公司整体价值最大化为目标的公司战略,包括酌情购买或出售某些经营单位。在经营单位一级,战略是要明确其单位具体将如何实现其有助于价值创造的竞争优势,故应在立足于对市场、竞争者及本单位现有资产和人力的深入分析基础上权衡各种备选战略,通过对各种备选战略进行价值评估,选择创造最大价值的战略。战略构筑的基本思路是:将价值衡量指标进行初步的分解,确定出基本的价值创造关键因素,再在既定的战略模式下围绕诸价值创造因素确定战略的基本内容。企业一旦确定了价值最大战略,必须将之转化为具体的长期和短期指标,且短期指标必须与长期指标相联系。指标的确定应结合企业的近、中远期战略规划,立足于经营单位的关键的价值驱动因素,并应包括财务和非财务指标。其中,非财务指标可用所实现的具体的研究与发展目标的进度来补充财务指标,这对防止企业短期行为,保持企业持久的价值创造力尤为重要。指标是管理部门传达其期待目标的手段。没有指标,组织就不知向何方向努力。指标不宜订得太低和过高,因为太低绩效平平;订得过高,可望而不可及,也就没有任何激励作用了。
4.建立以价值为基础的业绩考核与激励机制
价值管理的核心是将价值与绩效和薪酬挂钩,从而赋予管理者和员工及股东关于企业成功与失败的同等使命和要求,使管理者和员工能真正为企业所有者着想,并站在股东角度长远地看待问题,且得到像企业所有者一样的报酬。有效的绩效评估与激励机制,能把价值驱动因素转变成价值创造的具体行动,并把价值创造的业绩与个人的薪酬结合起来,进而实现价值管理的目标。因此,实施价值管理比较成功的公司往往都会根据各自的价值驱动因素,特别是其中的关键价值驱动因素,建立覆盖范围非常广泛的绩效评估和激励机制。目前,在许多组织中,绩效测定与激励没有与公司或经营单位的战略联系起来,这样会对公司价值管理产生负面影响。因此,价值管理的绩效测定与激励制度要对公司传统的绩效考核与激励方式进行变革。在选择绩效测定与激励指标时,要在综合考虑价值驱动因素、评估对象、指标特征等方面的因素后,慎重选择。
当然,目前价值管理在我国也还是存在一定的局限性的,比如其使用范围不广,非公司制、股份制企业不可以使用。另外,对其进行衡量的难度也比较难于掌握。但相比较而言,“股东价值最大化”是公司财务目标中最科学的一种提法,它将促使企业在进行各项决策的过程中在进行各项业务的管理中朝着这一方向努力,通过调动其他各方利益关系人的积极性,并在积极关注社会责任的前提下,依据持续经营的长远打算,使股东价值达到最大,实现企业财务管理的最终目标,而这正是VBM所要达到的最终目的。
参考文献:
[1]于庆东等:经济价值评价[M].中国标准出版社
[2]乔梁:基于企业价值管理的财务管理[J].市场周刊(理论研究),2007、4
[3]崔 淼 李军:企业价值管理评价体系 架研究[J].经济经纬,2007、6
[关键词] 价值管理 价值最大化 企业绩效
企业价值管理与传统的企业管理模式不同,传统的企业管理模式主要着力于企业的生产经营和利润最大化;价值管理是以实现股东最大化财富为目标,并以最大化股东财富引导公司的战略、结构和程序,并决定管理者的报酬方式的监控方法。
一、价值创造与利润创造的比较
我国大多企业有一个共同的问题,规模庞大却整体效益非常低下,或者从净利润、每股收益上看还可以,但要是相对资本规模就得另当别论了,因为它没有考虑资金的时间价值和风险因素。VBM价值管理的理念是以价值取向为标准,使股东、管理者和所有利益相关人的利益在价值创造上保持一致,其目标是追求价值最大化,它强调企业的一切战略制定、战略实施都要围绕实现价值最大化这个战略目标而进行,把价值作为衡量企业绩效的指标或标准。据有关资料显示,我国上市企业的平均利润从1997年到2000年增加了9%,净资产增加了47%,价值创造能力却下降了64%。说明利润增长完全靠股东资本的增长支撑。而20世纪90年代美国的股市之所以能成功地吸引了国际资本,并使其上市企业市值在上世纪最后十年增长了4.7倍,成为全球上市企业市价最高的股市,其中很重要的原因之一就是创造价值的理念在美国企业中的应用。因此在我国企业引入价值管理是有非常重要的意义的。
二、价值管理的意义
1.实施VBM价值管理有利于克服传统绩效衡量方法的缺陷,建立科学合理的绩效评价体系
VBM系统是对一系列能促进企业提高价值创造的管理工具的总称,从财务角度而言,它将创造股东价值这一目标同折现的现金流量估价模式结合起来;从企业的战略角度讲,价值创造是投资于同现存的,以及潜在的竞争者都存在某种相对优势的结果,但是,从以往的核心财务指标看,以利润为中心的指标,比如,净利润、净利润率、每股收益、投资报酬率和权益报酬率等其技术性的缺陷使得他们既不能代表企业价值最大化,也不可能引导企业的财务战略决策实现企业价值最大化,它显示了传统核心财务指标的极大缺陷。利用VBM体系不仅能衡量企业战略价值的增长,而且还能与各种业绩评价体系中其他表现价值创造动因的财务及非财务指标兼容,形成一个因果链,是VBM体系与战略业绩的最佳匹配。
2.价值管理有利于提高管理层的有效管理
价值管理又是以战略为导向,以企业价值创造为出发点,以实现企业价值最大化为目标的一种管理技术。对于企业高层管理者而言,实施价值管理,有利于管理层了解企业的价值是如何创造的,并将注意力集中在识别企业的价值活动、优化价值创造过程上来;通过整合作业流程、优化资源配置、加强内部管理的质量和效率,以经济、有效的方式创造价值、获得比竞争对手更强的竞争优势。
3.有利于企业明确把握各发展阶段的方向与指标
随着市场竞争的加剧,企业的发展速度也变得越来越快。飞速变化的客观环境要求企业不仅要关注短期目标(如利润),而且要将未来看得更远一些(如企业资源、经营环境等),建立一套企业在迈向未来目标的进程中的方向和指标。VBM价值管理正是根据这一情况的需要而设计的,它使企业能够了解自己在未来发展的全方位情况,不仅包括了短期指标,如利润、成本、边际贡献、现金流量等指标,还包括了如企业资源、经营环境等长期指标,有效地克服了传统单一的财务指标体系重现在、轻未来,重结果、轻过程,重内部、轻外部,重眼前、轻长远的弊端,多角度的反映了企业的业绩状况。是因为它所包含的业绩衡量指标兼顾了影响业绩的长期与短期的因素、财务与非财务的因素、从而实现了长期指标与短期指标的平衡。
4.价值管理有利于企业实现可持续发展
价值管理作为西方管理学界提出的一种新的管理思想、管理理念和管理手段,目的是通过对价值的有效管理,实现企业长期的有效经营。实施价值管理的企业,管理者能将决策重点放在价值的驱动上,将愿景、总体目标、分析技巧及管理程序协调起来,从而克服经营中的短期行为,实现企业的可持续发展。由世界领先的管理顾问公司科尔尼公司对世界范围的大规模调查中发现,价值创造型企业是最持久、最具竞争力的。随着网络技术的发展,那些单纯增长型企业和追求利润型企业的生存空间在不断缩小,资源向价值创造型的企业集中。微软、迪斯尼、可口可乐、惠普等公司通过实施价值管理成为真正的价值创造型企业。因此,实施价值管理可以在提高企业的实际市场价值的同时提高企业的市场竞争力,从而保证企业获得可持续发展。
三、企业价值管理的实施
有效的VBM体系应包含两个必不可少的因素:一是创造价值的企业战略,二是量化的战略业绩评价指标。价值管理能否有效实施很大程度上要依赖于战略业绩计量指标能否真正反映组织内部各个作业层次的业绩,而且也应该可以用于下属各部门的业绩观测与考核。层次性使企业的价值目标渗透到企业各个环节的活动中去,使上至高级管理者,下至基层作业者都能感受到来自价值管理的压力和动力。
1.明确企业的价值理念和价值目标,营造有利于推行价值管理的企业文化
确立价值理念和价值目标,是实施价值管理的第一步,它使得企业所有的经营战略和决策都有了明确的方向,但要明确企业的价值理念和价值目标,又有赖于企业的自身定位。企业不是孤立存在的,它与消费者、生产资料的供应商,以及一些金融部门、其他社会团体形成一种链条关系,而众多的链条互相交织又形成网络。在这种错综复杂的关系中,企业要综合考虑各利益相关者的不同的要求,避免与各利益相关者在价值取向上的冲突,同时要考虑其所处的社会环境,尤其是社会的文化传统,在此基础上明确自己的价值理念和价值目标。
在明确确立企业的价值理念和价值目标之后,如何引导员工形成与企业价值理念和价值目标方向一致的价值观就变得非常重要。价值管理关注企业全体员工的价值思维,它把价值创造思维与将思维化为行动的必要管理结合起来。企业不仅要在日常活动和决策中体现价值思维方式,还必须通过制度约束和宣传教育对全体员工进行积极引导,让每位员工都认同价值管理是企业必须进行的一项工作,从而让他们能够接受价值管理将会带来的变革,以调动全体员工参与价值管理的主动性和积极性,培育关注价值和创造价值的企业文化。只有员工的价值观与企业的价值观一致以后,企业才可能凭借员工的合力在竞争中获取优势地位。进而达到价值管理的目的。
2.找出关键价值驱动因素,明确承担责任的部门或个人
奈特认为:“价值驱动要素是对经营活动和财务运行效果有重大影响的运行因子,这一定义不仅仅限于运行效果,还包括所有决策得以实施的动力机制。”价值管理的一个重要环节是找出实际驱动企业价值的关键绩效变数,即关键的价值驱动因素。企业各个层面如产品开发、生产、营销及人力资源开发和利用等都存在不同的价值驱动因素。不同时期,由于企业所处的竞争环境、企业内部实力、企业或业务单位所处的生命周期存在差异,即使是同一个层面,其关键价值驱动因素也不同。
关键价值驱动因素确定后,对每个关键价值驱动因素,要制定具体负责和承担责任的部门和个人,通过企业上下各个部门和各位员工对他们各自可控的关键变量的管理来实现企业部门和企业整体的价值创造。
3.确定企业战略规划和关键绩效指标
战略可以有不同的层次。在公司一级,战略主要是决定开展哪些业务,如何利用各经营单位之间的协同作用,以及如何分配业务资源等。在以价值为基础的管理背景下,高层管理部门确定以公司整体价值最大化为目标的公司战略,包括酌情购买或出售某些经营单位。在经营单位一级,战略是要明确其单位具体将如何实现其有助于价值创造的竞争优势,故应在立足于对市场、竞争者及本单位现有资产和人力的深入分析基础上权衡各种备选战略,通过对各种备选战略进行价值评估,选择创造最大价值的战略。战略构筑的基本思路是:将价值衡量指标进行初步的分解,确定出基本的价值创造关键因素,再在既定的战略模式下围绕诸价值创造因素确定战略的基本内容。企业一旦确定了价值最大战略,必须将之转化为具体的长期和短期指标,且短期指标必须与长期指标相联系。指标的确定应结合企业的近、中远期战略规划,立足于经营单位的关键的价值驱动因素,并应包括财务和非财务指标。其中,非财务指标可用所实现的具体的研究与发展目标的进度来补充财务指标,这对防止企业短期行为,保持企业持久的价值创造力尤为重要。指标是管理部门传达其期待目标的手段。没有指标,组织就不知向何方向努力。指标不宜订得太低和过高,因为太低绩效平平;订得过高,可望而不可及,也就没有任何激励作用了。
4.建立以价值为基础的业绩考核与激励机制
价值管理的核心是将价值与绩效和薪酬挂钩,从而赋予管理者和员工及股东关于企业成功与失败的同等使命和要求,使管理者和员工能真正为企业所有者着想,并站在股东角度长远地看待问题,且得到像企业所有者一样的报酬。有效的绩效评估与激励机制,能把价值驱动因素转变成价值创造的具体行动,并把价值创造的业绩与个人的薪酬结合起来,进而实现价值管理的目标。因此,实施价值管理比较成功的公司往往都会根据各自的价值驱动因素,特别是其中的关键价值驱动因素,建立覆盖范围非常广泛的绩效评估和激励机制。目前,在许多组织中,绩效测定与激励没有与公司或经营单位的战略联系起来,这样会对公司价值管理产生负面影响。因此,价值管理的绩效测定与激励制度要对公司传统的绩效考核与激励方式进行变革。在选择绩效测定与激励指标时,要在综合考虑价值驱动因素、评估对象、指标特征等方面的因素后,慎重选择。
当然,目前价值管理在我国也还是存在一定的局限性的,比如其使用范围不广,非公司制、股份制企业不可以使用。另外,对其进行衡量的难度也比较难于掌握。但相比较而言,“股东价值最大化”是公司财务目标中最科学的一种提法,它将促使企业在进行各项决策的过程中在进行各项业务的管理中朝着这一方向努力,通过调动其他各方利益关系人的积极性,并在积极关注社会责任的前提下,依据持续经营的长远打算,使股东价值达到最大,实现企业财务管理的最终目标,而这正是VBM所要达到的最终目的。
参考文献:
[1]于庆东等:经济价值评价[M].中国标准出版社
[2]乔梁:基于企业价值管理的财务管理[J].市场周刊(理论研究),2007、4
[3]崔 淼 李军:企业价值管理评价体系 架研究[J].经济经纬,2007、6