万不可忽视诚信
　　
　　做人要以诚信为本。不可能所有人都同意我的看法——我也不可能时时、处处、事事都正确——但只要每个人都懂得诚信就行了。只有真正做到诚信,才能建立与客户、供应商、分析家、竞争对手及政府部门的良好关系。实际上,这就是为企业确定基调。
　　我从不制定两套方案,因为只有一条路可走——直路。
　　
　　对社会负责
　　
　　我认为,只有极具竞争力的公司才能对整个社会负起责任,只有健康的企业才能提高并丰富人类及其社区生活。相反,一个在生死线上挣扎的企业往往会成为社会的负担。
　　1980年,我下令关闭了GE的变压器厂。10年来,这个企业一直苦苦挣扎。很多人反对我这样做,但CEO的首要职责就是确保公司的财政成功。我再强调一遍,只有一个健康发展的成功企业才有能力与条件去服务于社会。
　　
　　为公司定调而沟通
　　
　　整个企业的工作是从最上层的领导开始的。我经常对各公司的领导说:你们工作的努力程度及与下属的沟通水平直接决定了企业的发展前途。作为CEO,我必须为整个公司定下基调。我每天都在努力深入每个员工的内心,让他们感觉到我的存在。即使出差去很远的地方,我也会花上16个小时与我的员工沟通。
　　
　　不断寻求集体智慧最大化
　　
　　让每一位员工全身心地投入到工作中来,这是CEO最重要的工作。把每个人最好的想法拿出来,与其他人交流,这就是秘诀。我的切身体会是,再没有什么比这一点更重要的了。我把自己比作海绵,吸收并改进每一个好点子。
　　首先,要善于接受每个人提供的最好的想法。其次,在整个机构中交流、传播这些想法。工作外露推动了无边界行为,使这些想法和建议不断得到改进和完善。最后,付诸实施。我们用这个价值观严格地评估每一个人,以此强调他们的重要性。
　　
　　要坚持人先策后
　　
　　让合适的人做合适的事,远比开发一项新战略更重要。我觉得,这个宗旨适合任何一个企业。我在办公室里坐了多年,看到许多似乎很有希望却从来没有任何结果的策略。即使人们拥有世界上最好的策略,如果没有合适的人去发展、实现它,这些策略恐怕也只能“光开花,不结果”。
　　
　　非正式气氛有利于竞争
　　
　　官僚作风往往使人窒息,过于官僚化是竞争最大的障碍。非正式气氛能有效地化解这个难题,因为它有利于竞争。需要强调的是,不拘礼仪并不等同于直呼其名、胡乱停车、随便穿着。这些都是表面形式,没有太深远的意义。我的宗旨是让每个人都起到作用,让每个人都能感受到不断扩大的开放精神。
　　
　　自信是CEO的利器
　　
　　对企业和个人来说,傲慢自大和充满野心的危害是致命的。自信与自大有本质的区别,拥有正当的自信会帮助你在竞争中获胜。一般说来,判断是否自信的标准是有没有勇气敞开胸怀。不论来源于何处,自信的人能接受任何一种有意义的变动和有价值的思想。此外,自信的人也敢于面对别人在观点上的挑战。
　　
　　激情是成功者的标志
　　
　　对我来说,极大的热情能够一美遮百丑。如果说哪一种品质是成功者共有的,那就是他们比别人更有激情。对他来说,没有什么细节因细小而不值得去挥汗,也没有什么大到不可能干好的事。多年来,我一直在我们选择的领导者中发掘工作激情。激情不是浮夸张扬,而应来自内心世界。从某种意义上说,优秀企业的标志是能够燃起员工的工作激情。
　　
　　庆功是个好办法
　　
　　经商不能没有乐趣。很多人只是把经商作为“一项工作”。我发现,庆功永远是激励整个组织的有效方法。从我在GE的最初岁月起,我总是想尽办法去庆祝一次哪怕小小的胜利。领导的任务是让你部下永远与快乐相伴,当然,前提是他们必须努力创造效益。
　　
　　区别对待
　　
　　把人分成三六九等,特别是分出最底层的10%,是每个经理都感到棘手却又不得不面对的问题。我认为,我的工作就是每天探讨这个问题,每天区别对待,并要求别人也这样做。我认为,这是造就强大企业的必经之路。我们运用这个方法,坚持不懈地推动领导者们去努力提高自己的团队。年复一年,经理们不得不把业绩最差的人排除掉,这正是对付官僚作风的良策。
　　
　　随时对周围事物做出评价
　　
　　对我来说,做出评价是无时不在的（就像呼吸一样）。在能人统治中,没有什么比这更重要。我随时都要做出评价,无论是在分配股份红利的时候,还是在提升谁的时候——甚至在走廊里碰到每个人的时候。
　　我总想让每个人都清楚地认识到自己所处的位置。每年,我都写张纸条,跟年度奖金一起附在我的直陈报告中。我会在纸条上概括我对来年的期望和对去年的评价,年年如此。
　　
　　企业文化绝不能破坏
　　
　　从当CEO开始,我就确定文化基调对我们企业的快速发展是非常有益的。90年代末期,我们在加州放弃了对许多高科技企业的收购。其宗旨就是为了保持自身的文化,因为我不希望GE在网络公司的狂潮中迷失自我。
　　但这并不意味着GE没有员工的个性空间,或者不能因为出色的表现得到丰厚的报酬。在个人风格和个人待遇面前,我们的文化会作一定的让步,但绝不能遭到破坏。
　　
　　策略五问带来机动性、预见性
　　
　　商业的成功并不是靠浮夸的设想得来的,而是在变化发生时能够迅速采取正确措施的结果。因此,策略必须具有灵活性和预见性。
　　以下五个问题帮助我思考策略问题,并及时确定自己的策略:
　　1.你了解你的企业和你的竞争对手在全球的影响（包括市场份额、生产能力、行业地位）吗？
　　2.在过去的两三年里,你的竞争对手采取了哪些行动以改变竞争局面？
　　3.在过去的两三年里,你采取了哪些行动来改变这个局面？
　　4.在未来的两年里,你最担心你的竞争对手采取何种措施来改变竞争态势？
　　5.在未来的两年里,你将会采取何种防范措施来避开他们的策略？
　　
　　应付竞争对手的两手
　　
　　经过长期验证,我总结出两条关于如何应对竞争的真谛:
　　1.如果你的竞争对手占据了比你更有利的位置,或是他们的行动有充分的理论基础,而你却过了好一阵子才醒悟过来,你就要扪心自问:“我们哪个地方出了错,而他们没有？”
　　2.了解每一项新的产品计划,同时认真考虑最精明的竞争对手将如何胜过我们。
　　
　　扎根基层是最好的领导方法
　　
　　我从来不认为老待在总部就好,当了CEO更强化了我这一观点。我总是走出办公室,真正与干实事的人在一起。我至少花1/3的时间和GE的下属企业在一起,我感到这样做是非常明智的。我不清楚CEO究竟应在基层花多少时间才合适,但我明白我每天都应尽量不在办公室办公。我时常提醒自己:总部大楼不可能制造出任何热销的产品,只有扎根基层才是了解实情的最佳途径。
　　
　　创意是永存的
　　
　　在过去20多年里,我有四项创意:全球化、服务、六西格玛和电子商务。
　　创意是永存的,创意使公司发生了巨大的变化,使公司建立了一个个新的子公司。另一方面,还需要短期的策略步骤来为一个职能或公司重新注入活力和能量。
　　
　　千方百计进行员工调查
　　
　　我几乎使用了所有的方法进行员工调查,目的就是获得员工的反馈。1994年的员工调查之所以有意义,就是因为它对于我们来说是一次巨大的突破。
　　在完全相信员工的坦诚的前提下,我们通过不记名在线调查的方式来确定正确的创意。我们不仅将调查的结果拿给我们的员工看,而且还拿给董事会的成员、证券分析师看。刚开始这样做的时候,着实让证券分析师们吓了一跳。但在他们看了这些表格之后,我得到的是更多的实惠。
　　知道并且面对我们员工的所思所想,是我们成功的一个关键因素。
　　
　　看准了再进行干预
　　
　　CEO要懂得什么时候应该干涉、什么时候应该放手,这需要相当的勇气。每当我感到干涉可以产生很大的影响时,我就会严加管理。每当我知道我起不到什么作用时,我就会放手让人去干。在这里,一致性并不是必须的。你可以选择和挑选机会,因为此时你的干涉可能起到重大的作用。
　　
　　让你的后院成为别人的前厅
　　
　　你不要去办一个食堂:让一个食品公司去做吧。也不要开一个打印车间:让一家打印公司去做吧。你们应该明白,你们真正的附加值在何处,这样你们才可以将最优秀的员工和最丰富的资源集中在某个地方。
　　定义中的后院永远都不会是最吸引你的地方。我们应将他转变为别人的前厅,因为这是最吸引他们的地方。
　　
　　忘记零点
　　
　　在一个大公司里,当业务和公司发展起来的时候,规模就是阻力,而不是动力。大规模的缺点是交流困难、层次繁多、缺乏规范。所有这些,都对创造一个充满活力的氛围产生副作用。
　　小公司的优点就是灵活、高速及交流的便捷,大公司往往失去这个优势。我在塑料部门的最初经历告诉我小规模的好处,“就像你自己拥有它一样”。我当了CEO以后,知道将项目分割成小项目并将它们放到主流之外。虽然并非所有的分割都是成功的,但将业务分割开以后,至少会使大家更有活力。