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分众内部的整合创新远远不够
作为一家在纳斯达克上市的新媒体企业，分众传媒的“分众传播”“渠道垄断”的模式曾经备受推崇。开创了广告行业一片广袤的蓝海。
2005年7月13日，分众传媒在纳斯达克成功上市，融资1.73亿美元。上市之后。分众传媒开展一系列大手笔的并购，先以1.3亿美元收购框架传媒；又以9400万美元现金加2.31亿新发股票收购竞争对手聚众；接着又以3000万美元收购点告，更名为分众无线；再收购好耶，形成庞大的分众传媒帝国。
但自从2008年3月15日分众无线的垃圾短信被曝光后，股价一落千丈。最终在去年12月底被新浪并购，分众以旗下的楼宇视频、框架广告和商场广告等业务换取新浪增发的4700万普通股。
兴于并购，衰于并购
分众传媒的楼宇液晶视频广告堪称广告业的一项创举，它的四个基本特征——利用高科技手段、细分受众、无聊经济、强制性——使分众得到业内的认可，成为新媒体的典范。
分众传媒创新的商业模式只是故事的开头，其真正的兴盛是来自于对市场的并购整合，使无序竞争、集中度不高的市场形成垄断格局，从而获得超额收益。分众并购框架使其公寓电梯业务市场份额超过90％，毛利率从50％提升到70％。分众并购聚众使其商务楼宇业务市场份额超过95％，毛利率从60％提升到70％。
在占据90％以上的市场份额后，分众市值由上市时的7亿美元增长到70亿美元，市场规模在不到三年间膨胀10倍；而同时膨胀的，还有企业家的野心。
此时分众自然不能放过楼宇之外的高成长空间——互联网和手机，这是消费者几乎每天都会接触的重要平台。同以前的楼宇液晶广告市场一样，互联网和手机广告市场此时也是无序、集中度不高的，这就给分众极大的想象空间，因此分众希望通过收购好耶、凯威点告等标杆公司迅速切入新的市场。同时，分众在户外业务上并不满足于楼宇，凭借收购或换股相继在卖场、医疗机构、健身房、娱乐场所等渠道开疆拓土。
虽然并购是企业快速扩张必然遵循的发展逻辑，分众能以最快速度并购整合商业模式非常相似的框架、聚众，建立起行业垄断地位就印证了这一点；但盲目的多元化并购会使企业陷入危机，因此必须意识到只有产生协同效应才能真正凸显整合的力量。
2008年3.15晚会上，分众无线的垃圾广告被曝光成为分众兴衰的转折点。2008年第一季度，分众重组手机广告业务使账面上净亏损5380万美元。到2008年12月。分众正式宣布终止手机广告业务。玺诚也好不到哪去，卖场广告业务在2008年尚未盈利，毛利率只有20％。而且分众预计2009年第一季度对玺诚的重组将使卖场广告收入缩水一半。
并购后缺乏整合创新
从并购凯威点告和玺诚传媒来看，分众传媒由盛转衰的关键原因是，战线拉得太长，不能产生协同效应。从户外到互联网再到手机，这么长的战线容易耗费资源，超标的资源耗费加剧了公司资金链吃紧，资金链吃紧导致公司急功近利，只关注眼前利益。从手机业务上看，分众对消费者利益的忽视使分众股价单日下跌27％。玺诚的卖场广告其实是大众媒体，光临卖场的主要消费群跟楼宇人群必然有很大的不同，人们在购物时也并不无聊。因而跟原有户外业务之间难以形成协同效应。
分众最大的弱点在于过分依赖收购这个武器，却没有及时修炼内功，只攻不守，必然要吃亏
2008年金融风暴引发的经济衰退给了分众沉重的打击，分众过去赖以增长的外部环境被打破，广告主开始缩减广告预算。在今天看来，分众显然对经济周期还缺乏深入研究，以17.5倍的PE买玺诚绝对是买贵了，最终不得不在内优外患之中进行长时间的重组。
回顾走过的路，分众实施并购的战略目标虽然清晰，但企业内部整合创新还远远不够。分众最大的弱点在于过分依赖于收购这个武器，却没有及时修炼内功，只攻不守在今天必然要吃亏。收购不只是消灭竞争对手、垄断定价权，还要为新的更大的企业注入新的生机和活力。上市三年多以来，分众自身的创新好像少了点，日复一日播放广告自然会让消费者产生审美疲劳，也就不能让广告主认同。
在这么短的时间内。分众的并购可以将众多小公司在资产上整合成一个大公司，却不能有效整合多方员工、多个企业的文化。当年分众并购框架、聚众统一楼宇电梯市场还看不到在文化整合上的缺失，因为分众、框架、聚众都是在做楼宇电梯间广告；而进入手机、互联网市场就不同了，三个市场的运营模式相差较大，团队的风格也各不相同，因此，分众在三大新媒体平台上没有发挥出多大的协同作用。
“曲线救国”关键在协同
假设江南春还想继续拼搏的话，那么分众被新浪并购就可以看做“曲线救国”，其“生活圈媒体”战略的大方向并没有变。交易完成后，分众传媒将拥有新浪45，7％的股份，而新浪是“门户+手机新浪网+户外”集于一身的新媒体营销平台，在新媒体竞争格局中占据了非常有利的位置。
在金融危机下，分众以不确定性相对较大的户外资产去换取互联网龙头的股份，事实上使其离设想的“生活圈媒体”概念又近了一步。从协同上看；新浪与分众合并希望获得的是形成对中国主流都市消费者在不同时间和空间的覆盖，希望能够给广告主提供整合营销方案。而分众完成这笔交易的另一层意义是，留下好耶相当于变相上市。
新浪并购分众形成互联网结合户外的媒体形态，能否快速发展起来的关键就在于两者之间能产生多大的协同效应，这也是备受质疑的一点，因为两者在业务上几乎没有什么关联，所能增加的价值也就在于给广告主提供整合营销方案，而新浪和分众是否擅长这些本属于广告公司的工作?
目前新浪和分众急需去做的就是发现两者共同拥有的广告主，用一个团队去跟踪他们的整合营销需求，早日做出优秀的整合营销方案。这里要注意的是，新浪没有新闻采编权，分众的广告屏被广电部门限制只可播放广告，因此，指望两者在内容上有什么协同在现阶段是不现实的。
作为一家在纳斯达克上市的新媒体企业，分众传媒的“分众传播”“渠道垄断”的模式曾经备受推崇。开创了广告行业一片广袤的蓝海。
2005年7月13日，分众传媒在纳斯达克成功上市，融资1.73亿美元。上市之后。分众传媒开展一系列大手笔的并购，先以1.3亿美元收购框架传媒；又以9400万美元现金加2.31亿新发股票收购竞争对手聚众；接着又以3000万美元收购点告，更名为分众无线；再收购好耶，形成庞大的分众传媒帝国。
但自从2008年3月15日分众无线的垃圾短信被曝光后，股价一落千丈。最终在去年12月底被新浪并购，分众以旗下的楼宇视频、框架广告和商场广告等业务换取新浪增发的4700万普通股。
兴于并购，衰于并购
分众传媒的楼宇液晶视频广告堪称广告业的一项创举，它的四个基本特征——利用高科技手段、细分受众、无聊经济、强制性——使分众得到业内的认可，成为新媒体的典范。
分众传媒创新的商业模式只是故事的开头，其真正的兴盛是来自于对市场的并购整合，使无序竞争、集中度不高的市场形成垄断格局，从而获得超额收益。分众并购框架使其公寓电梯业务市场份额超过90％，毛利率从50％提升到70％。分众并购聚众使其商务楼宇业务市场份额超过95％，毛利率从60％提升到70％。
在占据90％以上的市场份额后，分众市值由上市时的7亿美元增长到70亿美元，市场规模在不到三年间膨胀10倍；而同时膨胀的，还有企业家的野心。
此时分众自然不能放过楼宇之外的高成长空间——互联网和手机，这是消费者几乎每天都会接触的重要平台。同以前的楼宇液晶广告市场一样，互联网和手机广告市场此时也是无序、集中度不高的，这就给分众极大的想象空间，因此分众希望通过收购好耶、凯威点告等标杆公司迅速切入新的市场。同时，分众在户外业务上并不满足于楼宇，凭借收购或换股相继在卖场、医疗机构、健身房、娱乐场所等渠道开疆拓土。
虽然并购是企业快速扩张必然遵循的发展逻辑，分众能以最快速度并购整合商业模式非常相似的框架、聚众，建立起行业垄断地位就印证了这一点；但盲目的多元化并购会使企业陷入危机，因此必须意识到只有产生协同效应才能真正凸显整合的力量。
2008年3.15晚会上，分众无线的垃圾广告被曝光成为分众兴衰的转折点。2008年第一季度，分众重组手机广告业务使账面上净亏损5380万美元。到2008年12月。分众正式宣布终止手机广告业务。玺诚也好不到哪去，卖场广告业务在2008年尚未盈利，毛利率只有20％。而且分众预计2009年第一季度对玺诚的重组将使卖场广告收入缩水一半。
并购后缺乏整合创新
从并购凯威点告和玺诚传媒来看，分众传媒由盛转衰的关键原因是，战线拉得太长，不能产生协同效应。从户外到互联网再到手机，这么长的战线容易耗费资源，超标的资源耗费加剧了公司资金链吃紧，资金链吃紧导致公司急功近利，只关注眼前利益。从手机业务上看，分众对消费者利益的忽视使分众股价单日下跌27％。玺诚的卖场广告其实是大众媒体，光临卖场的主要消费群跟楼宇人群必然有很大的不同，人们在购物时也并不无聊。因而跟原有户外业务之间难以形成协同效应。
分众最大的弱点在于过分依赖收购这个武器，却没有及时修炼内功，只攻不守，必然要吃亏
2008年金融风暴引发的经济衰退给了分众沉重的打击，分众过去赖以增长的外部环境被打破，广告主开始缩减广告预算。在今天看来，分众显然对经济周期还缺乏深入研究，以17.5倍的PE买玺诚绝对是买贵了，最终不得不在内优外患之中进行长时间的重组。
回顾走过的路，分众实施并购的战略目标虽然清晰，但企业内部整合创新还远远不够。分众最大的弱点在于过分依赖于收购这个武器，却没有及时修炼内功，只攻不守在今天必然要吃亏。收购不只是消灭竞争对手、垄断定价权，还要为新的更大的企业注入新的生机和活力。上市三年多以来，分众自身的创新好像少了点，日复一日播放广告自然会让消费者产生审美疲劳，也就不能让广告主认同。
在这么短的时间内。分众的并购可以将众多小公司在资产上整合成一个大公司，却不能有效整合多方员工、多个企业的文化。当年分众并购框架、聚众统一楼宇电梯市场还看不到在文化整合上的缺失，因为分众、框架、聚众都是在做楼宇电梯间广告；而进入手机、互联网市场就不同了，三个市场的运营模式相差较大，团队的风格也各不相同，因此，分众在三大新媒体平台上没有发挥出多大的协同作用。
“曲线救国”关键在协同
假设江南春还想继续拼搏的话，那么分众被新浪并购就可以看做“曲线救国”，其“生活圈媒体”战略的大方向并没有变。交易完成后，分众传媒将拥有新浪45，7％的股份，而新浪是“门户+手机新浪网+户外”集于一身的新媒体营销平台，在新媒体竞争格局中占据了非常有利的位置。
在金融危机下，分众以不确定性相对较大的户外资产去换取互联网龙头的股份，事实上使其离设想的“生活圈媒体”概念又近了一步。从协同上看；新浪与分众合并希望获得的是形成对中国主流都市消费者在不同时间和空间的覆盖，希望能够给广告主提供整合营销方案。而分众完成这笔交易的另一层意义是，留下好耶相当于变相上市。
新浪并购分众形成互联网结合户外的媒体形态，能否快速发展起来的关键就在于两者之间能产生多大的协同效应，这也是备受质疑的一点，因为两者在业务上几乎没有什么关联，所能增加的价值也就在于给广告主提供整合营销方案，而新浪和分众是否擅长这些本属于广告公司的工作?
目前新浪和分众急需去做的就是发现两者共同拥有的广告主，用一个团队去跟踪他们的整合营销需求，早日做出优秀的整合营销方案。这里要注意的是，新浪没有新闻采编权，分众的广告屏被广电部门限制只可播放广告，因此，指望两者在内容上有什么协同在现阶段是不现实的。