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什么是共同演化机制
企业经常碰到的问题是内部不良竞争，无法合作，造成企业资源浪费与组织绩效损失。为了避免部门之间产生矛盾、浪费资源，企业常会鼓励团队合作，并对促进合作的部门主管给予适当的奖励。这样做对吗？错了！企业是否给予奖励，应当依据企业获得的整体利益或部门利益，而不是依据部门之间是否合作,不是为了合作而奖励。企业经营绩效以对市场机会的掌握与顾客满意的响应为基础，所以部门间的合作也应以市场与顾客实际需要为参数，不仅是为了内部需要。为合作而鼓励合作，反而容易因强调内部合作关系而损害市场竞争力。三菱就曾因公司仅仅注重集体文化而造成效率低落，集团成员为防止啤酒业务受到内部的竞争影响实行内部业务运作政策，结果使得麒麟啤酒(Kirin)在最为关键的日本市场上输给了外部竞争者朝日啤酒(Asahi)。日产在卡洛斯·高恩接掌时也曾发现，虽然从外面采购原料价格比较便宜，却因集团成员的关系而仍然由内部采购，结果，造成效益低下。企业内部鼓励合作不见得必然出现合作行为。那么，如何才能让部门主管自觉地合作，而且能避免因合作带来的困扰？最主要的对策是塑造共同演化的组织生态系统与环境。
艾森哈特与葛路尼克以高度竞争、发展快速的产业为研究对象，经过十余年探索发现，在跨部门合作业务上获得绩效的企业内部的合作网络，都与自然界生态系统中的共同演化相类似。在传统企业运作模式中，企业合作网络通常以固定形式进行，各部门间会分享品牌等无形资源、制造设备等有形资源，或产品研发、市场开拓等组织能力。在市场稳定时代，这些合作网络会带来经济规模的效益与竞争优势。但在变化的市场中，如果这些合作模式建立后没有进行定期的检验，具有优势的策略定位就会很快受到侵蚀。相比之下，采取共同演化策略的企业，各部门主管会经常对部门间的连结进行重新调整，依据市场变化及连结带给部门的利益，决定企业内外合作网络连结时间的长短、连结关系的松紧及合作网络的扩大或紧缩。可以看出，共同演化蕴含了细微演变的策略过程，它讲求部门间的合作，却又同时以有利于各个部门的经营机制为基础，放手竞争，不担心效率问题，减少不必要的合作，使企业成为一个生态系统。在此系统内，企业策略由各个部门主导，因为这种思维让共同演化的企业获得了竞争优势。
企业共同演化机制的原则
建立共同演化机制的基础原则，就是授权让部门主管决定合作范围与对象。这样做是以组织中主管阶层兼具策略眼光与实务操作为前提。因为让资历浅的主管决定合作范围与对象，可能会因缺乏策略性眼光而错失良机，或看到的良机却认为不是好的合作机会。相反，如果只让公司经营高层主导合作机会也会有风险，因他们对业务的细节不见得十分了解，可能只会想象不存在的绩效。以部门主管为主导，并不是说高层主管不参与跨部门合作的共同演化机制的运作。相反，高层主管的角色更重要，他们要营造一个有利于合作的生态环境。高层主管的任务是召集部门主管共聚一堂，通过定期的会议增加彼此的熟悉度与信任感，借助市场机会的交流，培养大家的市场敏锐度与共同的直觉，增加合作演化的机会。
建立共同演化机制的七个步骤
①首先，建立分享信息与信赖支持的园地：要求各部门主管必须参加每月至少一次的例行会议，让他们有机会彼此加深认识和了解，建立触动合作机会发生的市场机制。②交流经营心得与市场信息：每次会议要集中讨论关于营运基本原则的实时信息，使参与会议的主管树立商业直觉。可以围绕某一部门或跨部门的特定策略性议题，交换经营管理心得，确立各主管自己的商业角色。③奖励那些追求高于竞争者商业绩效的行为。让部门主管以市场实际状况为参考而合作，是共同演化机制成功的关键，可以将企业面对的市场竞争的实况引入公司运作的环境之中。只有找到对合作部门双方都有利的机会，才能对企业整体发展带来最大绩效。④循着价值链寻找合作点：当合作机会刚刚出现时，很多人容易局限于最初的想法而错失合作可能带来的更大机会。所以在合作机会出现的初期，要保持开放的信息分享、资源共享、或通过建立共同策略等方式，经过认真思考后共同参与，循着价值链寻找合作点。这是由最初的机会演化为最佳机会的关键步骤，也是以生态观点进行组织学习的精髓所在。⑤以实际方式分析最佳选择的成本与利益。透过市场与顾客的检验，是分析合作机会最实际的方法。往往表面上看似好处多多的情况，实际上并不一定如此，唯有依据市场现实的运作情况，选择实际的分析方式，才能掌握最佳选择的成本与利益。⑥事前分析决不能取代实时学习。生态系统是随时在演化与进化的，市场运作也随时在变化中。所以保持及时进行微调的注意力与敏感度，以对市场的变化时刻保持观察与学习的心态。随时微调合作关系，是避免僵化与丧失机会的要诀。⑦设定落日条款，去除无新意的合作连结。要避免又臭又长的合作关系，关键在合作开始时就要设定落日条款，明确合作关系与终止合作的时间，将市场与外在环境的变化纳入到是否维持合作关系的决策因素之中。
组织学习的反思(4)
——建立企业指导原则
许多企业花费了很多不必要的时间去考虑应当采用哪种策略,是否要推出哪种产品，或是否要执行哪一个行动方案？在作出错误决定之后，又要花费大量时间处理遗留事项。为什么这些企业不能快速作出正确决定？为什么他们不能在决策过程中学习到经验与智能？要让这些企业建立起组织学习能力需要做哪些事情？
范例1996年5月，嘉信理财公司推出线上嘉信理财(e.schwab)，引起业界轰动。在两个星期内争取到两万五千名顾客——这是他们一年的目标，也常被引为成功的典范之一。嘉信理财公司的创办人兼董事长恰克·许威柏说，在做线上嘉信理财决定时，并没有长时间的讨论，而是在看了有人示范线上理财：如何在个人计算机中输入资料，经过嘉信理财精密的大计算机处理，再用电子邮件跟顾客确认交易以后受到启发。当时他惊讶的从椅子上站起来，但何时推出这种新产品，并没花费他太多的时间考虑，因为嘉信理财公司的指导原则早已替他们明确了方向。到1997年底，嘉信理财的基层人员对线上嘉信理财不满，认为这个产品会抢走分公司的业务，而且顾客对两种收费结构也颇觉困扰，偏好原来每笔交易收费29.95美元。而当时，公司每笔交易手续费是65美元。据公司内部研究，改成单一收费标准后，第一年将损失高达1.25亿美元。然而，许威柏和他的伙伴做出最后决策并不困难，因为嘉信理财公司的指导原则早有明确的指引。迅速作出决定让嘉信理财公司获得以下的报偿：平均市场占有率25%，每四笔美国股票交易中就有一笔交易是委托嘉信理财公司执行的；股市热络时每天交易达到八千万笔；拥有超过三百万个线上帐户，每周电子交易金额超过一百亿美元。造就嘉信理财公司获得快速决策的“嘉信指导原则”，到底有哪些原则？什么样的作为才是让“嘉信指导原则”发挥功效的动力？“嘉信指导原则”如何让嘉信理财公司获得组织学习的共同演化能力？
嘉信理财的指导原则是：①这件事对顾客公平吗？能满足他们的需求吗？②这么做尊重我们的同仁和团队合作精神吗？③是否全力改善我们的营运及做事方法？④这么做能赢得顾客的信任和信赖吗？⑤这件事能再造我们业务的新气象吗？⑥这么做是做了对顾客有利、同时确保长期成功的事情吗？⑦我们是否拥有完成目标所需的科技？⑧这件事会不会对我们的品牌造成影响？⑨这件事能创造和培养创新精神吗？
利弊 为什么企业经营一定需要“指导原则”？没有指导原则会产生哪些问题？
在快速变迁的时代，思考缓慢、不能快速做出决定的主要原因，往往在于每个决定都像带你进入未知的海洋，没有航海图可以参考。环境变迁速度越快，组织中基层面对的变动与调适的需要越快。如果没有一套指导原则协助他们迅速作出决定，企业就会面对下面三种情况：
①凭个人直觉作决定。如果你的企业运气好，有一位能够不必参考指导原则就可作出决定的领导人，只要这个人一直在位或一直运气很好，这个企业就会跟着走运。但在这位领导人离开以后，这样的组织往往陷入一片混乱。更何况，现在很多产业的变迁速度及产业技术信息更新速度已需要靠团队而不是只靠一个人就足以应付，面对团队共识的整合，如果没有共同的指导原则，只凭个人直觉作决定往往是一片混乱，到决定作出时，商机也已不等人了。
②先战而后求胜。每个策略都可用来达成特定目标，而面对变动环境，没有指导原则时会有不可胜数的策略可供采用，也容易假设所有的策略都可以行得通。因此，思考、评量、研究行动方针就会浪费时间，也容易造成组织间的沟通内耗，未开战已先损伤自己的组织战斗力。更何况，有太多的企业行动缓慢，是因为他们花太多时间救火，以挽救一开始鲁莽冒进的决策造成的失误，而成为孙子兵法所说的“败军——先战而后求胜”。
③眼光短浅，对个人有好处才做。除非企业有清楚的指导原则，否则负责决策的人通常会问：“这么做对我有什么好处？”而不考虑怎么做才能给公司带来利益。没有坚持长远利益的指导原则，也容易使人掉入“只要没有错就好”，而不是在乎所做的事，对顾客、对公司是否有利的误区。
途径建立企业指导原则的过程就是组织学习的过程。而企业指导原则是促进组织共同演化、学习成长的基础结构。企业指导原则通常是由明确需要事业伦理观念和信仰，以便维持企业高速运转的执行长、总裁、或董事长来制定。企业指导原则表明了领导人对事业经营的信念与看法，说明了他是如何待人处事，知道什么是对什么是错、是道德的还是不道德的、什么是企业的社会责任与社区角色、以及对顾客、员工、供货商、策略伙伴的基本信念与经营理念。然而，除非组织中每个人都了解企业指导原则的深度含意，依照指导原则办事，同时也看到其他人也都这么做，否则，建立指导原则只是浪费时间，最终只会打击士气。所以，企业指导原则的制定过程，最理想的方式是以组织学习与建立共识的过程来进行，透过内部专家或外部顾问的带领，让企业指导原则成为组织共同演化、学习成长的基础结构平台。
做法①以事业核心价值与领导人的信仰为中心，通过建立团队共识，拟定企业指导原则。②建立指导原则的公信力。首先是团队领导以身作则，以引导其他人奉行不悖；其次，对违反企业指导原则的人员，不管其绩效与职位高低，都做出明确处理，甚至踢出公司，以建立指导原则的公信力。③建立形成共识与塑造文化的流程。以全公司或依靠部门，通过指导原则在工作实践中显示出的创造性张力，建立企业指导原则有效执行的研讨与形成共识的流程，确定各部门经营管理的指导原则或员工的行为准则。④每年定期以深度对话方式重新诠释指导原则的时代意义，建立共识。使指导原则的基本精神成为企业经营与环境现实的对话源头、开展企业与环境共同演化的组织学习动力，让各部门间展开共同演化的组织学习流程。⑤依据指导原则建立企业的用人原则与绩效考核原则。
在建立企业指导原则的过程中，关键是让指导原则回复其原本的定位，是方向性指引的行动准则，不是深入细节过程的行为规定或作业守则。这样，才会有灵活的因时、因地、因人、因事制宜的经营弹性与决策速度出现。而让企业指导原则起真实作用的关键要诀只有一个——以身作则。
企业经常碰到的问题是内部不良竞争，无法合作，造成企业资源浪费与组织绩效损失。为了避免部门之间产生矛盾、浪费资源，企业常会鼓励团队合作，并对促进合作的部门主管给予适当的奖励。这样做对吗？错了！企业是否给予奖励，应当依据企业获得的整体利益或部门利益，而不是依据部门之间是否合作,不是为了合作而奖励。企业经营绩效以对市场机会的掌握与顾客满意的响应为基础，所以部门间的合作也应以市场与顾客实际需要为参数，不仅是为了内部需要。为合作而鼓励合作，反而容易因强调内部合作关系而损害市场竞争力。三菱就曾因公司仅仅注重集体文化而造成效率低落，集团成员为防止啤酒业务受到内部的竞争影响实行内部业务运作政策，结果使得麒麟啤酒(Kirin)在最为关键的日本市场上输给了外部竞争者朝日啤酒(Asahi)。日产在卡洛斯·高恩接掌时也曾发现，虽然从外面采购原料价格比较便宜，却因集团成员的关系而仍然由内部采购，结果，造成效益低下。企业内部鼓励合作不见得必然出现合作行为。那么，如何才能让部门主管自觉地合作，而且能避免因合作带来的困扰？最主要的对策是塑造共同演化的组织生态系统与环境。
艾森哈特与葛路尼克以高度竞争、发展快速的产业为研究对象，经过十余年探索发现，在跨部门合作业务上获得绩效的企业内部的合作网络，都与自然界生态系统中的共同演化相类似。在传统企业运作模式中，企业合作网络通常以固定形式进行，各部门间会分享品牌等无形资源、制造设备等有形资源，或产品研发、市场开拓等组织能力。在市场稳定时代，这些合作网络会带来经济规模的效益与竞争优势。但在变化的市场中，如果这些合作模式建立后没有进行定期的检验，具有优势的策略定位就会很快受到侵蚀。相比之下，采取共同演化策略的企业，各部门主管会经常对部门间的连结进行重新调整，依据市场变化及连结带给部门的利益，决定企业内外合作网络连结时间的长短、连结关系的松紧及合作网络的扩大或紧缩。可以看出，共同演化蕴含了细微演变的策略过程，它讲求部门间的合作，却又同时以有利于各个部门的经营机制为基础，放手竞争，不担心效率问题，减少不必要的合作，使企业成为一个生态系统。在此系统内，企业策略由各个部门主导，因为这种思维让共同演化的企业获得了竞争优势。
企业共同演化机制的原则
建立共同演化机制的基础原则，就是授权让部门主管决定合作范围与对象。这样做是以组织中主管阶层兼具策略眼光与实务操作为前提。因为让资历浅的主管决定合作范围与对象，可能会因缺乏策略性眼光而错失良机，或看到的良机却认为不是好的合作机会。相反，如果只让公司经营高层主导合作机会也会有风险，因他们对业务的细节不见得十分了解，可能只会想象不存在的绩效。以部门主管为主导，并不是说高层主管不参与跨部门合作的共同演化机制的运作。相反，高层主管的角色更重要，他们要营造一个有利于合作的生态环境。高层主管的任务是召集部门主管共聚一堂，通过定期的会议增加彼此的熟悉度与信任感，借助市场机会的交流，培养大家的市场敏锐度与共同的直觉，增加合作演化的机会。
建立共同演化机制的七个步骤
①首先，建立分享信息与信赖支持的园地：要求各部门主管必须参加每月至少一次的例行会议，让他们有机会彼此加深认识和了解，建立触动合作机会发生的市场机制。②交流经营心得与市场信息：每次会议要集中讨论关于营运基本原则的实时信息，使参与会议的主管树立商业直觉。可以围绕某一部门或跨部门的特定策略性议题，交换经营管理心得，确立各主管自己的商业角色。③奖励那些追求高于竞争者商业绩效的行为。让部门主管以市场实际状况为参考而合作，是共同演化机制成功的关键，可以将企业面对的市场竞争的实况引入公司运作的环境之中。只有找到对合作部门双方都有利的机会，才能对企业整体发展带来最大绩效。④循着价值链寻找合作点：当合作机会刚刚出现时，很多人容易局限于最初的想法而错失合作可能带来的更大机会。所以在合作机会出现的初期，要保持开放的信息分享、资源共享、或通过建立共同策略等方式，经过认真思考后共同参与，循着价值链寻找合作点。这是由最初的机会演化为最佳机会的关键步骤，也是以生态观点进行组织学习的精髓所在。⑤以实际方式分析最佳选择的成本与利益。透过市场与顾客的检验，是分析合作机会最实际的方法。往往表面上看似好处多多的情况，实际上并不一定如此，唯有依据市场现实的运作情况，选择实际的分析方式，才能掌握最佳选择的成本与利益。⑥事前分析决不能取代实时学习。生态系统是随时在演化与进化的，市场运作也随时在变化中。所以保持及时进行微调的注意力与敏感度，以对市场的变化时刻保持观察与学习的心态。随时微调合作关系，是避免僵化与丧失机会的要诀。⑦设定落日条款，去除无新意的合作连结。要避免又臭又长的合作关系，关键在合作开始时就要设定落日条款，明确合作关系与终止合作的时间，将市场与外在环境的变化纳入到是否维持合作关系的决策因素之中。
组织学习的反思(4)
——建立企业指导原则
许多企业花费了很多不必要的时间去考虑应当采用哪种策略,是否要推出哪种产品，或是否要执行哪一个行动方案？在作出错误决定之后，又要花费大量时间处理遗留事项。为什么这些企业不能快速作出正确决定？为什么他们不能在决策过程中学习到经验与智能？要让这些企业建立起组织学习能力需要做哪些事情？
范例1996年5月，嘉信理财公司推出线上嘉信理财(e.schwab)，引起业界轰动。在两个星期内争取到两万五千名顾客——这是他们一年的目标，也常被引为成功的典范之一。嘉信理财公司的创办人兼董事长恰克·许威柏说，在做线上嘉信理财决定时，并没有长时间的讨论，而是在看了有人示范线上理财：如何在个人计算机中输入资料，经过嘉信理财精密的大计算机处理，再用电子邮件跟顾客确认交易以后受到启发。当时他惊讶的从椅子上站起来，但何时推出这种新产品，并没花费他太多的时间考虑，因为嘉信理财公司的指导原则早已替他们明确了方向。到1997年底，嘉信理财的基层人员对线上嘉信理财不满，认为这个产品会抢走分公司的业务，而且顾客对两种收费结构也颇觉困扰，偏好原来每笔交易收费29.95美元。而当时，公司每笔交易手续费是65美元。据公司内部研究，改成单一收费标准后，第一年将损失高达1.25亿美元。然而，许威柏和他的伙伴做出最后决策并不困难，因为嘉信理财公司的指导原则早有明确的指引。迅速作出决定让嘉信理财公司获得以下的报偿：平均市场占有率25%，每四笔美国股票交易中就有一笔交易是委托嘉信理财公司执行的；股市热络时每天交易达到八千万笔；拥有超过三百万个线上帐户，每周电子交易金额超过一百亿美元。造就嘉信理财公司获得快速决策的“嘉信指导原则”，到底有哪些原则？什么样的作为才是让“嘉信指导原则”发挥功效的动力？“嘉信指导原则”如何让嘉信理财公司获得组织学习的共同演化能力？
嘉信理财的指导原则是：①这件事对顾客公平吗？能满足他们的需求吗？②这么做尊重我们的同仁和团队合作精神吗？③是否全力改善我们的营运及做事方法？④这么做能赢得顾客的信任和信赖吗？⑤这件事能再造我们业务的新气象吗？⑥这么做是做了对顾客有利、同时确保长期成功的事情吗？⑦我们是否拥有完成目标所需的科技？⑧这件事会不会对我们的品牌造成影响？⑨这件事能创造和培养创新精神吗？
利弊 为什么企业经营一定需要“指导原则”？没有指导原则会产生哪些问题？
在快速变迁的时代，思考缓慢、不能快速做出决定的主要原因，往往在于每个决定都像带你进入未知的海洋，没有航海图可以参考。环境变迁速度越快，组织中基层面对的变动与调适的需要越快。如果没有一套指导原则协助他们迅速作出决定，企业就会面对下面三种情况：
①凭个人直觉作决定。如果你的企业运气好，有一位能够不必参考指导原则就可作出决定的领导人，只要这个人一直在位或一直运气很好，这个企业就会跟着走运。但在这位领导人离开以后，这样的组织往往陷入一片混乱。更何况，现在很多产业的变迁速度及产业技术信息更新速度已需要靠团队而不是只靠一个人就足以应付，面对团队共识的整合，如果没有共同的指导原则，只凭个人直觉作决定往往是一片混乱，到决定作出时，商机也已不等人了。
②先战而后求胜。每个策略都可用来达成特定目标，而面对变动环境，没有指导原则时会有不可胜数的策略可供采用，也容易假设所有的策略都可以行得通。因此，思考、评量、研究行动方针就会浪费时间，也容易造成组织间的沟通内耗，未开战已先损伤自己的组织战斗力。更何况，有太多的企业行动缓慢，是因为他们花太多时间救火，以挽救一开始鲁莽冒进的决策造成的失误，而成为孙子兵法所说的“败军——先战而后求胜”。
③眼光短浅，对个人有好处才做。除非企业有清楚的指导原则，否则负责决策的人通常会问：“这么做对我有什么好处？”而不考虑怎么做才能给公司带来利益。没有坚持长远利益的指导原则，也容易使人掉入“只要没有错就好”，而不是在乎所做的事，对顾客、对公司是否有利的误区。
途径建立企业指导原则的过程就是组织学习的过程。而企业指导原则是促进组织共同演化、学习成长的基础结构。企业指导原则通常是由明确需要事业伦理观念和信仰，以便维持企业高速运转的执行长、总裁、或董事长来制定。企业指导原则表明了领导人对事业经营的信念与看法，说明了他是如何待人处事，知道什么是对什么是错、是道德的还是不道德的、什么是企业的社会责任与社区角色、以及对顾客、员工、供货商、策略伙伴的基本信念与经营理念。然而，除非组织中每个人都了解企业指导原则的深度含意，依照指导原则办事，同时也看到其他人也都这么做，否则，建立指导原则只是浪费时间，最终只会打击士气。所以，企业指导原则的制定过程，最理想的方式是以组织学习与建立共识的过程来进行，透过内部专家或外部顾问的带领，让企业指导原则成为组织共同演化、学习成长的基础结构平台。
做法①以事业核心价值与领导人的信仰为中心，通过建立团队共识，拟定企业指导原则。②建立指导原则的公信力。首先是团队领导以身作则，以引导其他人奉行不悖；其次，对违反企业指导原则的人员，不管其绩效与职位高低，都做出明确处理，甚至踢出公司，以建立指导原则的公信力。③建立形成共识与塑造文化的流程。以全公司或依靠部门，通过指导原则在工作实践中显示出的创造性张力，建立企业指导原则有效执行的研讨与形成共识的流程，确定各部门经营管理的指导原则或员工的行为准则。④每年定期以深度对话方式重新诠释指导原则的时代意义，建立共识。使指导原则的基本精神成为企业经营与环境现实的对话源头、开展企业与环境共同演化的组织学习动力，让各部门间展开共同演化的组织学习流程。⑤依据指导原则建立企业的用人原则与绩效考核原则。
在建立企业指导原则的过程中，关键是让指导原则回复其原本的定位，是方向性指引的行动准则，不是深入细节过程的行为规定或作业守则。这样，才会有灵活的因时、因地、因人、因事制宜的经营弹性与决策速度出现。而让企业指导原则起真实作用的关键要诀只有一个——以身作则。