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摘 要:绩效管理是人力资源体系中最核心的内容。在探讨绩效管理的概念与作用的基础上,重点介绍了高职高专图书馆绩效管理的准备工作、绩效计划的建立、绩效沟通的方式与原则、绩效数据的搜集、绩效评价的开展、绩效管理体系的完善等具体实施步骤。
关键词:人力资源管理 绩效管理 图书馆管理
中图分类号:G251.6 文献标识码:A 文章编号:1674-098X(2011)04(c)-0214-02
1 绩效管理的概念和作用
1.1 绩效管理的核心内容
人力资源体系中最核心的模块是绩效管理,通过绩效管理的有效实施,才能真正把高职高专图书馆管理的目标与馆员的价值创造结合起来,把高职高专图书馆管理的发展与馆员的发展结合起来,馆长和馆员通过沟通的方式,将高职高专图书馆管理的战略、馆长的职责、管理的方式和手段以及馆员的绩效目标等管理的基本内容确定下来,在不断沟通的前提下,馆长帮助馆员清除工作过程中的障碍,提供必要的支持、指导和帮助,与馆员一起共同完成绩效目标,从而实现组织的远景规划和战略目标。因此,高职高专图书馆馆长必须认真研究绩效管理,努力推动绩效管理在高职高专图书馆管理中的实施,有效利用绩效管理整合高职高专图书馆人力资源管理的方法、手段和水平,提升高职高专图书馆人力资源的核心竞争力。
1.2 绩效管理与一般考核的区别
绩效管理不同于传统意义上的绩效考核。绩效管理的主要目标是改进与提升绩效;绩效考核是绩效管理中的一个环节,其主要目的是发现问题,找到改进点,形成绩效的改进计划与个人发展计划。同时,因为绩效考核仅仅是一个事后的行为,在很多时候是不解决问题的,它最多只能告诉馆员是对还是错甚至连这也做不到,还常常引起矛盾,当然就更难以帮助馆员使其获得工作上的成功了。我们要谈的绩效管理是一个能达到预期目标的管理,它所做的一切是为保障高职高专图书馆管理目标的实现,而不仅是停留在问题的评价上;绩效管理的每一步都是围绕这个目的而开展的。要达到绩效管理的目标需要上下的高度重视、馆员的参与、长期的坚持,它应成为我们的一种基本工作方式和成功方法。
2 绩效管理的实施
2.1 绩效管理的准备工作
绩效管理的建立首先是高职高专图书馆目标的制定、分解与落实,因此每一位管理者都需要对高职高专图书馆管理目标有明确一致的认识并且具有较高的管理素质,同时还要对各级馆员所做工作有充分的认识和理解然后能够帮助各级馆员制定各自目标。具体来讲,每个馆员都应该拥有自己的个性化的关键绩效目标。确立绩效目标其实只有一句话:直接管理者需要下属部门与馆员做什么、改进什么、朝哪个方向努力,就将这些要求转化为相应的指标与目标。同时,不仅要关注结果,也要关注过程。可从以下几方面考虑绩效目标:一是来源于不同岗位应承担的不同责任;二是来源于部门总目标,体现出该岗位对总目标的贡献;三是来源于业务流程的最终目标,体现出该岗位对流程终点的支持。绩效目标要根据组织层次与岗位要求体现分层分类的原则,要符合“具体的、可衡量的、可达到的、相关的、基于时间的”这5项标准。如果以上工作都没有问题,那么接下来最重要的就是动员和教育馆员了,因为绩效管理是关于人的工作的方法,必须把馆员当成合作伙伴,所以事前的沟通和理解是必要的,而双方需要在这样的沟通中共同理解一些问题,例如绩效管理的重要性,绩效管理对馆员和高职高专图书馆的好处,绩效管理的宗旨与方法等。
2.2 绩效计划的建立
绩效计划是绩效管理中最为重要的环节,因为高职高专图书馆管理效率的提高来源于让所有馆员都瞄准目标并找到线路,而绩效计划实际上就是这样一个过程。简单地说,绩效计划就是馆长和馆员共同研究以确定馆员下一年或下一阶段应该完成什么样的工作,达到什么样的效果,并明确在这个过程中馆长应提供的帮助,指出达到目标可能遇到的障碍和克服方法,并对各种工作任务的重要性等级和授权水平达成共同理解。绩效计划是绩效管理的开始。
2.3 绩效沟通的方式与原则
虽然有了好的绩效计划,可是这并不等于已经实现了计划的目标,事实上在绩效计划的落实过程中,变化和问题是不断产生的,人的情绪也在不断变化,对一些问题的理解随着时间延长会产生偏差,而对于双方来讲,同样需要很多来自对方的信息才能做好工作。因此,绩效沟通是保障实现绩效目标的重要手段,也是一种找到和解决影响双方成功的关键问题的方法。绩效沟通时管理者可采取以下方式:一是每月或每周同每名馆员进行简短的情况通气会;二是定期召开例会,让每位馆员汇报他完成任务和工作的情况;三是收集和记录馆员行为或结果的关键事件或数据;四是督促每位馆员定期进行简短的书面报告;五是非正式沟通;六是当问题出现时,根据馆员的要求进行专门的沟通。沟通包括正面的沟通和负面的沟通。在馆员表现优秀时给予及时的表扬和鼓励,以扩大正面行为所带来的积极影响,强化馆员的积极表现,给馆员一个认可工作的机会。在馆员表现不佳,没有完成工作时,也应及时真诚地予以指出,以提醒馆员需要改正和调整。沟通在绩效管理中起着决定性的作用。沟通不仅仅在开始,也不仅仅在结束,而是贯穿于绩效管理的整个始终,制定绩效要沟通,帮助馆员实现目标要沟通,年终评价要沟通,分析原因寻求进步要沟通,总之,绩效管理的过程就是馆员和馆长不断沟通的过程。离开了沟通,高职高专图书馆管理的绩效管理将流于形式。许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题,绩效管理就是致力于管理沟通的改善,全面提高管理者的沟通意识,提高管理者的沟通技巧,进而改善高职高专图书馆管理的管理水平和管理者的管理素质。一般来讲,沟通应符合以下几个原则:一是沟通应该真诚。一切的沟通都是以真诚为前提的。真诚的沟通可以尽可能多地从馆员那里获得信息,进而帮助馆员解决问题,不断提高馆长的沟通技能和沟通效率。二是沟通应该及时。绩效管理具有前瞻性的作用,在问题出现时或之前就通过沟通将之消灭于无形或及时解决掉,所以及时性是沟通的又一个重要的原则。三是沟通应该具有针对性。泛泛的沟通既无效果,也无效率,管理者必须珍惜沟通的机会,关注于具体问题的探讨和解决。四是沟通应该定期。馆长和馆员要约定好沟通的时间和时间间隔,保持沟通的连续性。五是沟通应该具有建设性。沟通的结果应该是具有建设性的,给馆员未来绩效的改善和提高提供建设性的建议,帮助馆员提高绩效水平。
2.4 绩效数据的搜集
只有把绩效管理建立在事实的基础上而非感觉的基础上才能保证绩效管理的有效进行。为确定馆员是否达到了他们的工作目标和标准,必须搜集和建立一系列的有关馆员绩效信息的数据信息。在这个环节中,馆长要注意观察馆员的行为表现并做记录,同时要注意保留与馆员沟通的结果记录,必要的时候,请馆员签字认可,避免在年终考评的时候出现意见分歧。做文档的一个最大好处是使绩效评价时不出现意外,使评价的结果有据可查,更加公平、公正。
2.5 绩效评价的开展
绩效评价一般在年底举行。直线管理者与下属馆员应进行面对面的沟通,对馆员绩效做出评价。绩效管理中的绩效评价不需要暗箱操作。因为在前述工作的基础上,馆员自己已经决定了自己的评价结果。馆员的工作绩效在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现,是这些因素决定了馆员绩效评价的高低,而非管理者。管理者只须保证其公平与公正即可。围绕馆员个人开展的绩效评价本身是存在问题的,因为馆员的绩效不都是由馆员个人控制的。所以,如果我们把绩效评价看作是提高绩效的工具的话,我们很可能就会发现真正的问题;但如果我们强调个人绩效而不看前因后果和限制条件的话,我们很可能就会失败。
2.6 绩效管理体系的完善
任何绩效管理体系都不可能是完美的,都需要不断加以改善。因此,在绩效评价结束后,总结过去的经验,分析问题的原因,全面审视高职高专图书馆绩效管理的政策、方法、手段及其他的细节问题,制定相应的对策,不断提高高职高专图书馆管理的绩效管理水平。
总之,如果我们能够解决好绩效管理中的几个关键问题,既努力改进和完善高职高专图书馆管理流程,又关注高职高专图书馆中读者的满意和工作拓展;既注重提高目标业绩,又注重科学有效的过程和行为管理;既注重考核馆员对高职高专图书馆的贡献,又立足于馆员的未来发展;既致力于提高高职高专图书馆的年度服务业绩,又注重高职高专图书馆管理核心竞争力的建设;既促进各级馆员职务绩效不断提升,又能使高职高专图书馆管理和谐发展。那么,绩效管理就真正能够达到提高馆员的绩效,并最终提高组织绩效的目的。
参考文献
[1] 关绍伟.高校图书馆绩效管理机制的构建与实施——以沈阳理工大学图书馆为例[J].图书馆学刊,2010(5).
[2] 金燕.绩效管理将会为图书馆的发展带来全新动力[J].图书与情报，2010(4).
[3] 关绍伟.图书馆绩效管理服务与“读者满意度”的目标构建[J].河南图书馆学刊,2010(3).
[4] 李文红.浅析图书馆绩效考核的问题及措施[J].内蒙古科技与经济，2009(17).
关键词:人力资源管理 绩效管理 图书馆管理
中图分类号:G251.6 文献标识码:A 文章编号:1674-098X(2011)04(c)-0214-02
1 绩效管理的概念和作用
1.1 绩效管理的核心内容
人力资源体系中最核心的模块是绩效管理,通过绩效管理的有效实施,才能真正把高职高专图书馆管理的目标与馆员的价值创造结合起来,把高职高专图书馆管理的发展与馆员的发展结合起来,馆长和馆员通过沟通的方式,将高职高专图书馆管理的战略、馆长的职责、管理的方式和手段以及馆员的绩效目标等管理的基本内容确定下来,在不断沟通的前提下,馆长帮助馆员清除工作过程中的障碍,提供必要的支持、指导和帮助,与馆员一起共同完成绩效目标,从而实现组织的远景规划和战略目标。因此,高职高专图书馆馆长必须认真研究绩效管理,努力推动绩效管理在高职高专图书馆管理中的实施,有效利用绩效管理整合高职高专图书馆人力资源管理的方法、手段和水平,提升高职高专图书馆人力资源的核心竞争力。
1.2 绩效管理与一般考核的区别
绩效管理不同于传统意义上的绩效考核。绩效管理的主要目标是改进与提升绩效;绩效考核是绩效管理中的一个环节,其主要目的是发现问题,找到改进点,形成绩效的改进计划与个人发展计划。同时,因为绩效考核仅仅是一个事后的行为,在很多时候是不解决问题的,它最多只能告诉馆员是对还是错甚至连这也做不到,还常常引起矛盾,当然就更难以帮助馆员使其获得工作上的成功了。我们要谈的绩效管理是一个能达到预期目标的管理,它所做的一切是为保障高职高专图书馆管理目标的实现,而不仅是停留在问题的评价上;绩效管理的每一步都是围绕这个目的而开展的。要达到绩效管理的目标需要上下的高度重视、馆员的参与、长期的坚持,它应成为我们的一种基本工作方式和成功方法。
2 绩效管理的实施
2.1 绩效管理的准备工作
绩效管理的建立首先是高职高专图书馆目标的制定、分解与落实,因此每一位管理者都需要对高职高专图书馆管理目标有明确一致的认识并且具有较高的管理素质,同时还要对各级馆员所做工作有充分的认识和理解然后能够帮助各级馆员制定各自目标。具体来讲,每个馆员都应该拥有自己的个性化的关键绩效目标。确立绩效目标其实只有一句话:直接管理者需要下属部门与馆员做什么、改进什么、朝哪个方向努力,就将这些要求转化为相应的指标与目标。同时,不仅要关注结果,也要关注过程。可从以下几方面考虑绩效目标:一是来源于不同岗位应承担的不同责任;二是来源于部门总目标,体现出该岗位对总目标的贡献;三是来源于业务流程的最终目标,体现出该岗位对流程终点的支持。绩效目标要根据组织层次与岗位要求体现分层分类的原则,要符合“具体的、可衡量的、可达到的、相关的、基于时间的”这5项标准。如果以上工作都没有问题,那么接下来最重要的就是动员和教育馆员了,因为绩效管理是关于人的工作的方法,必须把馆员当成合作伙伴,所以事前的沟通和理解是必要的,而双方需要在这样的沟通中共同理解一些问题,例如绩效管理的重要性,绩效管理对馆员和高职高专图书馆的好处,绩效管理的宗旨与方法等。
2.2 绩效计划的建立
绩效计划是绩效管理中最为重要的环节,因为高职高专图书馆管理效率的提高来源于让所有馆员都瞄准目标并找到线路,而绩效计划实际上就是这样一个过程。简单地说,绩效计划就是馆长和馆员共同研究以确定馆员下一年或下一阶段应该完成什么样的工作,达到什么样的效果,并明确在这个过程中馆长应提供的帮助,指出达到目标可能遇到的障碍和克服方法,并对各种工作任务的重要性等级和授权水平达成共同理解。绩效计划是绩效管理的开始。
2.3 绩效沟通的方式与原则
虽然有了好的绩效计划,可是这并不等于已经实现了计划的目标,事实上在绩效计划的落实过程中,变化和问题是不断产生的,人的情绪也在不断变化,对一些问题的理解随着时间延长会产生偏差,而对于双方来讲,同样需要很多来自对方的信息才能做好工作。因此,绩效沟通是保障实现绩效目标的重要手段,也是一种找到和解决影响双方成功的关键问题的方法。绩效沟通时管理者可采取以下方式:一是每月或每周同每名馆员进行简短的情况通气会;二是定期召开例会,让每位馆员汇报他完成任务和工作的情况;三是收集和记录馆员行为或结果的关键事件或数据;四是督促每位馆员定期进行简短的书面报告;五是非正式沟通;六是当问题出现时,根据馆员的要求进行专门的沟通。沟通包括正面的沟通和负面的沟通。在馆员表现优秀时给予及时的表扬和鼓励,以扩大正面行为所带来的积极影响,强化馆员的积极表现,给馆员一个认可工作的机会。在馆员表现不佳,没有完成工作时,也应及时真诚地予以指出,以提醒馆员需要改正和调整。沟通在绩效管理中起着决定性的作用。沟通不仅仅在开始,也不仅仅在结束,而是贯穿于绩效管理的整个始终,制定绩效要沟通,帮助馆员实现目标要沟通,年终评价要沟通,分析原因寻求进步要沟通,总之,绩效管理的过程就是馆员和馆长不断沟通的过程。离开了沟通,高职高专图书馆管理的绩效管理将流于形式。许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题,绩效管理就是致力于管理沟通的改善,全面提高管理者的沟通意识,提高管理者的沟通技巧,进而改善高职高专图书馆管理的管理水平和管理者的管理素质。一般来讲,沟通应符合以下几个原则:一是沟通应该真诚。一切的沟通都是以真诚为前提的。真诚的沟通可以尽可能多地从馆员那里获得信息,进而帮助馆员解决问题,不断提高馆长的沟通技能和沟通效率。二是沟通应该及时。绩效管理具有前瞻性的作用,在问题出现时或之前就通过沟通将之消灭于无形或及时解决掉,所以及时性是沟通的又一个重要的原则。三是沟通应该具有针对性。泛泛的沟通既无效果,也无效率,管理者必须珍惜沟通的机会,关注于具体问题的探讨和解决。四是沟通应该定期。馆长和馆员要约定好沟通的时间和时间间隔,保持沟通的连续性。五是沟通应该具有建设性。沟通的结果应该是具有建设性的,给馆员未来绩效的改善和提高提供建设性的建议,帮助馆员提高绩效水平。
2.4 绩效数据的搜集
只有把绩效管理建立在事实的基础上而非感觉的基础上才能保证绩效管理的有效进行。为确定馆员是否达到了他们的工作目标和标准,必须搜集和建立一系列的有关馆员绩效信息的数据信息。在这个环节中,馆长要注意观察馆员的行为表现并做记录,同时要注意保留与馆员沟通的结果记录,必要的时候,请馆员签字认可,避免在年终考评的时候出现意见分歧。做文档的一个最大好处是使绩效评价时不出现意外,使评价的结果有据可查,更加公平、公正。
2.5 绩效评价的开展
绩效评价一般在年底举行。直线管理者与下属馆员应进行面对面的沟通,对馆员绩效做出评价。绩效管理中的绩效评价不需要暗箱操作。因为在前述工作的基础上,馆员自己已经决定了自己的评价结果。馆员的工作绩效在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现,是这些因素决定了馆员绩效评价的高低,而非管理者。管理者只须保证其公平与公正即可。围绕馆员个人开展的绩效评价本身是存在问题的,因为馆员的绩效不都是由馆员个人控制的。所以,如果我们把绩效评价看作是提高绩效的工具的话,我们很可能就会发现真正的问题;但如果我们强调个人绩效而不看前因后果和限制条件的话,我们很可能就会失败。
2.6 绩效管理体系的完善
任何绩效管理体系都不可能是完美的,都需要不断加以改善。因此,在绩效评价结束后,总结过去的经验,分析问题的原因,全面审视高职高专图书馆绩效管理的政策、方法、手段及其他的细节问题,制定相应的对策,不断提高高职高专图书馆管理的绩效管理水平。
总之,如果我们能够解决好绩效管理中的几个关键问题,既努力改进和完善高职高专图书馆管理流程,又关注高职高专图书馆中读者的满意和工作拓展;既注重提高目标业绩,又注重科学有效的过程和行为管理;既注重考核馆员对高职高专图书馆的贡献,又立足于馆员的未来发展;既致力于提高高职高专图书馆的年度服务业绩,又注重高职高专图书馆管理核心竞争力的建设;既促进各级馆员职务绩效不断提升,又能使高职高专图书馆管理和谐发展。那么,绩效管理就真正能够达到提高馆员的绩效,并最终提高组织绩效的目的。
参考文献
[1] 关绍伟.高校图书馆绩效管理机制的构建与实施——以沈阳理工大学图书馆为例[J].图书馆学刊,2010(5).
[2] 金燕.绩效管理将会为图书馆的发展带来全新动力[J].图书与情报，2010(4).
[3] 关绍伟.图书馆绩效管理服务与“读者满意度”的目标构建[J].河南图书馆学刊,2010(3).
[4] 李文红.浅析图书馆绩效考核的问题及措施[J].内蒙古科技与经济，2009(17).