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入刊理由
习近平总书记提出的“一带一路”战略构想，充分顺应了中国对外开放区域结构转型的需要；顺应了中国要素流动转型和国际产业转移的需要；顺应了中国与其他经济合作国家结构转变的需要；顺应了国际经贸合作与经贸机制转型的需要。因此说，“一带一路”对中国企业来说，是机遇，也是挑战，如何抓住机遇，攻坚克难，使企业走出国门、走向世界？是中国企业家必须思考的问题。
习近平总书记在2013年9月和10月先后提出了建设“新丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”的战略构想，简而言之，“一带一路”战略构想，这一构想引起了国内和相关国家、地区乃至全世界的高度关注和强烈共鸣。之所以产生如此巨大的效果，就在于这一宏伟构想有着极其深远的意义，蕴藏了无限的机遇。对中国企业而言，“一带一路”战略，会给企业带来哪些影响？就这个问题，笔者认为我国企业必须读懂七条经验：
经验一：拥抱出口的浪潮。现实告诉我们，在全球化世界，增长最快的不是人口，也不是GDP，而是出口。这里说的是人均出口产量，也就是总出口/世界总人口。
我国在1900年，这个数量接近0，人均出口产量6美元；1980年，这个数字增长到400，然后从1980年到2000年，整个量是之前的两倍还不止，而现在基本上是之前的三倍。这还只是人均的数字，从绝对值来说，今天的总出口相比于100年前几乎翻了2000倍，所以能够涌入到出口浪潮的所有公司和国家都会有巨大的增长，这是第一条经验。
全球化将来依然是增长的巨大引擎，到2030年，中国、美国和欧盟将会成为全球经济的三极，其他的国家都会属于第二梯队，非洲将会发挥越来越重要的作用，当然结果会有一些不确定性，因为我们不知道这些增多的非洲人口是不是会受到很好的教育，还是说非洲还是处于一个贫困的状况。
经验二：培养隐形冠军。在全球竞争中，每个国家的表现是什么样子？显然就全球经济大环境和中国经济的表现，中国已经是最高的了，德国第二，比美国稍微高一些，其他所有国家都相对较弱。
如果只从国家意义出发，德国出口或是中国出口，这么说都没有意义，因为不是国家在出口，是公司或者说是企业在出口。而且，只有那些最强大的公司在出口。因为只有那些强大的公司，才有能力把它们的产品推向全球，并且以一个可以盈利的价格卖出这些产品。所以我们有一个结论：如果这个国家在出口方面很强大，肯定在这个国家中有很多具有全球竞争力的公司，因为只有这些企业能承担出口的任务。
与其他国家比，中国和德国到底有哪些与众不同之处呢？其实秘密在于中等规模企业对于国家出口的贡献。在中国，68%的出口额是由员工数不到2000的企业实现的，在德国，大约有70%的出口额是我们所说的中小型企业实现的。
再来看一下人均——每百万居民拥有的“隐形冠军”数量，德国又是遥遥领先，而其他的一些大国，从人均角度来看，“隐形冠军”的数量相对较低，虽然目前中国在这方面赶不上德国，但是却在迅速增长。
所以这才是德国经济增长背后的真正推动力，这也就是为什么德国在出口方面表现得如此优异。如美国的经济体可能是德国的几倍，但是出口还没有德国高，原因就是德国有很多的“隐形冠军”——有很多这样强大的中小企业。
经验三：成功始于雄心勃勃的目标。“隐形冠军”志在通过市场增长成为市场领袖，而领袖地位不仅仅意味着在市场份额上领先竞争对手，而是要成为推动它们的持续动力，让它们能够成长、去领导市场。到底怎样才能够做到这一点呢？
在过去20、30年，外包是非常流行的一件事，那就是如果别人能够以更便宜的生产方式去生产产品，那就让他们去生产吧，然而“隐形冠军”们不是这样做的，它们不把核心竞争力外包，它们宁可自己来做所有的事情。
给大家举一个例子，Faber-Castell这个品牌，它是做铅笔的，但它有自己的种植园，也就是说它自己种木头。当所有人都说你可以在市场上去买木头，但Faber-Castell接班人却说：“我在1978年从父亲手里接手的时候，他们说木头的质量不能保持一贯的品质，所以我们就决定自己种木头。”他们在巴西有非常大的种植园，自己种树木，生产自己的产品。
很多隐形冠军还有自己的机械加工车间，人们也许会问：难道你不能在市场上去买机械吗？这个生产出来的产品不是一样吗？然而隐形冠军却用实际行动告诉你，在市场上买你永远无法把握主动权，你不会知道市场到底会发生什么情况，而且你的终端产品想要拥有超高的品质，你在价值链上就必须挖掘得非常深，这样才能有自己独特的工艺、独特的机械，才能控制自己的原材料，这样就能够带来终端产品的卓越品质。
经验四：专注和深入。“隐形冠军”高度专注于自己的能力和市场，他们通过深度价值链创造自己独特的产品，保护自己的专业知识和技能。专注当然也是会有自己的弱势，也就是你的市场会比较小，如果说你只卖一个小的产品，而且只在德国卖，这个市场是很小的，那它们怎么样把市场做大呢？不是说进行多元化，而是通过全球化。它们把专注力和产品的专业知识和全球的销售营销结合在一起。
给大家举一个例子，在中国，一些企业家就是严格遵循这些“隐形冠军”的战略，比如Sand River他们的产品其实不多，主打高端羊绒产品。原材料来自于内蒙古，Sand River的创始人郭秀玲女士就来自内蒙古，用郭秀玲女士的话说：“我就专注于这个产品——高端的高品质羊绒产品，但是我要走全球化”，所以她进入了德国、法国等欧洲市场，通过关注比较好的市场、通过全球化迅速把市场做大。
经验五：创新是需要投入的。创新首先是需要投入的，“隐形冠军”跟普通公司或和全球100强的企业相比，它们在研发上的投入大得多，是一般公司的两倍，所以你要创新，就必须要有投入。
在“隐形冠军”企业中，几乎每千名员工就拥有31个专利，它的员工的产出率要比一般的公司多出5倍，而且专利的成本只有一般企业的1/5。
经验六：价值主导，而非价格主导。“隐形冠军”和大型企业之间，在创新方面的巨大区别在于，前者更注重把技术和客户需求相结合，这是非常重要的。也就是说，你不仅要开发产品，而且要通过技术更好地满足客户的需求。
而“隐形冠军”当中，65%的企业都认为它们很好地满足了客户的需求，而且把客户需求和技术相结合。然而在这一点，只有19%的大型普通的企业做得到。所以“隐形冠军”企业的战略是价值主导，而非价格主导。
经验七：高绩效的企业文化。对于企业来说，“隐形冠军”的员工，一个人几乎能干好几个人的活，这就是他们的价值所在。倘若你的企业员工非常多，自然会降低生产率。另外，一般隐形冠军企业，都有高绩效的文化、高业务的素养，同时人才流失率很低。
所以，你如果招聘到好的员工，一定要留住他们，因为他们是企业的财富，有了他们企业才能做大做强。
总而言之，“一带一路”战略，对中国企业来说，是千载难逢的机遇，也是前所未有的挑战，如何深入理解“一带一路”战略意义，事关企业的前景和未来。
责任编辑：施凤仙
习近平总书记提出的“一带一路”战略构想，充分顺应了中国对外开放区域结构转型的需要；顺应了中国要素流动转型和国际产业转移的需要；顺应了中国与其他经济合作国家结构转变的需要；顺应了国际经贸合作与经贸机制转型的需要。因此说，“一带一路”对中国企业来说，是机遇，也是挑战，如何抓住机遇，攻坚克难，使企业走出国门、走向世界？是中国企业家必须思考的问题。
习近平总书记在2013年9月和10月先后提出了建设“新丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”的战略构想，简而言之，“一带一路”战略构想，这一构想引起了国内和相关国家、地区乃至全世界的高度关注和强烈共鸣。之所以产生如此巨大的效果，就在于这一宏伟构想有着极其深远的意义，蕴藏了无限的机遇。对中国企业而言，“一带一路”战略，会给企业带来哪些影响？就这个问题，笔者认为我国企业必须读懂七条经验：
经验一：拥抱出口的浪潮。现实告诉我们，在全球化世界，增长最快的不是人口，也不是GDP，而是出口。这里说的是人均出口产量，也就是总出口/世界总人口。
我国在1900年，这个数量接近0，人均出口产量6美元；1980年，这个数字增长到400，然后从1980年到2000年，整个量是之前的两倍还不止，而现在基本上是之前的三倍。这还只是人均的数字，从绝对值来说，今天的总出口相比于100年前几乎翻了2000倍，所以能够涌入到出口浪潮的所有公司和国家都会有巨大的增长，这是第一条经验。
全球化将来依然是增长的巨大引擎，到2030年，中国、美国和欧盟将会成为全球经济的三极，其他的国家都会属于第二梯队，非洲将会发挥越来越重要的作用，当然结果会有一些不确定性，因为我们不知道这些增多的非洲人口是不是会受到很好的教育，还是说非洲还是处于一个贫困的状况。
经验二：培养隐形冠军。在全球竞争中，每个国家的表现是什么样子？显然就全球经济大环境和中国经济的表现，中国已经是最高的了，德国第二，比美国稍微高一些，其他所有国家都相对较弱。
如果只从国家意义出发，德国出口或是中国出口，这么说都没有意义，因为不是国家在出口，是公司或者说是企业在出口。而且，只有那些最强大的公司在出口。因为只有那些强大的公司，才有能力把它们的产品推向全球，并且以一个可以盈利的价格卖出这些产品。所以我们有一个结论：如果这个国家在出口方面很强大，肯定在这个国家中有很多具有全球竞争力的公司，因为只有这些企业能承担出口的任务。
与其他国家比，中国和德国到底有哪些与众不同之处呢？其实秘密在于中等规模企业对于国家出口的贡献。在中国，68%的出口额是由员工数不到2000的企业实现的，在德国，大约有70%的出口额是我们所说的中小型企业实现的。
再来看一下人均——每百万居民拥有的“隐形冠军”数量，德国又是遥遥领先，而其他的一些大国，从人均角度来看，“隐形冠军”的数量相对较低，虽然目前中国在这方面赶不上德国，但是却在迅速增长。
所以这才是德国经济增长背后的真正推动力，这也就是为什么德国在出口方面表现得如此优异。如美国的经济体可能是德国的几倍，但是出口还没有德国高，原因就是德国有很多的“隐形冠军”——有很多这样强大的中小企业。
经验三：成功始于雄心勃勃的目标。“隐形冠军”志在通过市场增长成为市场领袖，而领袖地位不仅仅意味着在市场份额上领先竞争对手，而是要成为推动它们的持续动力，让它们能够成长、去领导市场。到底怎样才能够做到这一点呢？
在过去20、30年，外包是非常流行的一件事，那就是如果别人能够以更便宜的生产方式去生产产品，那就让他们去生产吧，然而“隐形冠军”们不是这样做的，它们不把核心竞争力外包，它们宁可自己来做所有的事情。
给大家举一个例子，Faber-Castell这个品牌，它是做铅笔的，但它有自己的种植园，也就是说它自己种木头。当所有人都说你可以在市场上去买木头，但Faber-Castell接班人却说：“我在1978年从父亲手里接手的时候，他们说木头的质量不能保持一贯的品质，所以我们就决定自己种木头。”他们在巴西有非常大的种植园，自己种树木，生产自己的产品。
很多隐形冠军还有自己的机械加工车间，人们也许会问：难道你不能在市场上去买机械吗？这个生产出来的产品不是一样吗？然而隐形冠军却用实际行动告诉你，在市场上买你永远无法把握主动权，你不会知道市场到底会发生什么情况，而且你的终端产品想要拥有超高的品质，你在价值链上就必须挖掘得非常深，这样才能有自己独特的工艺、独特的机械，才能控制自己的原材料，这样就能够带来终端产品的卓越品质。
经验四：专注和深入。“隐形冠军”高度专注于自己的能力和市场，他们通过深度价值链创造自己独特的产品，保护自己的专业知识和技能。专注当然也是会有自己的弱势，也就是你的市场会比较小，如果说你只卖一个小的产品，而且只在德国卖，这个市场是很小的，那它们怎么样把市场做大呢？不是说进行多元化，而是通过全球化。它们把专注力和产品的专业知识和全球的销售营销结合在一起。
给大家举一个例子，在中国，一些企业家就是严格遵循这些“隐形冠军”的战略，比如Sand River他们的产品其实不多，主打高端羊绒产品。原材料来自于内蒙古，Sand River的创始人郭秀玲女士就来自内蒙古，用郭秀玲女士的话说：“我就专注于这个产品——高端的高品质羊绒产品，但是我要走全球化”，所以她进入了德国、法国等欧洲市场，通过关注比较好的市场、通过全球化迅速把市场做大。
经验五：创新是需要投入的。创新首先是需要投入的，“隐形冠军”跟普通公司或和全球100强的企业相比，它们在研发上的投入大得多，是一般公司的两倍，所以你要创新，就必须要有投入。
在“隐形冠军”企业中，几乎每千名员工就拥有31个专利，它的员工的产出率要比一般的公司多出5倍，而且专利的成本只有一般企业的1/5。
经验六：价值主导，而非价格主导。“隐形冠军”和大型企业之间，在创新方面的巨大区别在于，前者更注重把技术和客户需求相结合，这是非常重要的。也就是说，你不仅要开发产品，而且要通过技术更好地满足客户的需求。
而“隐形冠军”当中，65%的企业都认为它们很好地满足了客户的需求，而且把客户需求和技术相结合。然而在这一点，只有19%的大型普通的企业做得到。所以“隐形冠军”企业的战略是价值主导，而非价格主导。
经验七：高绩效的企业文化。对于企业来说，“隐形冠军”的员工，一个人几乎能干好几个人的活，这就是他们的价值所在。倘若你的企业员工非常多，自然会降低生产率。另外，一般隐形冠军企业，都有高绩效的文化、高业务的素养，同时人才流失率很低。
所以，你如果招聘到好的员工，一定要留住他们，因为他们是企业的财富，有了他们企业才能做大做强。
总而言之，“一带一路”战略，对中国企业来说，是千载难逢的机遇，也是前所未有的挑战，如何深入理解“一带一路”战略意义，事关企业的前景和未来。
责任编辑：施凤仙