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摘要：全面预算管理是通过预算活动对企业内部财务及非财务资源进行有效分配、考核、控制，以达成高效的组织和协调企业生产经营活动，实现既定战略目标的企业内部控制管理方法。全面预算管理能够集合计划、协调、控制、激励、评价等多种功能为一体，是一种综合性管理工具。因此，积极推行全面预算管理对房地产企业具有重要的现实意义，既能促使企业提升自身战略管理水平，增强抵抗风险能力;又能优化企业资源配置，实现企业高效发展的目标。目前，我国很多房地产企业都已经引入了全面预算管理模式，但是在全面预算管理实践中仍然存在一些问题，导致全面预算管理无法充分发挥其功能。
关键词：房地产;全面预算;管理
一、当前房地产企业全面预算管理存在的问题
（一）全面预算管理机构设置不健全
当前，许多房地产企业由于缺乏健全的预算组织机构体系保障，导致企业未能实现全面预算管理的目标，发挥预算管理原有的作用。
一是未设立预算管理委员会或形同虚设。在实践中，很多内控建设不完善的单位根本就没有设立预算管理委员会，或者仅在形式上成立预算管理委员会，但是不承担预算管理和决策职能，导致企业的预算管理工作不能得到有效协调和统筹安排。
二是未组建独立的预算管理机构。当前，很多房地产企业都没有组建专职的预算部门，而是将预算管理的职能放在财务部。首先，房地产企业预算管理工作内容复杂，并不仅仅是财务指标一个维度，尤其是涉及工程、营销策划等专业性较强的模块，需要具有相应专业技能知识的人才来完成工作，仅由财务部承担预算管理工作容易出现管理片面化，针对性较差等问题;其次，财务部门与各业务部门属于平级，并无上下管辖关系，很难协调预算管理过程中出现的各种问题;因此，组建专门的预算管理部门对于房地产企业而言刻不容缓。
（二）全面预算编制统筹安排不合理
一是预算编制方式不合理。目前，大多数房地产企业对于预算编制的管理模式还是属于粗放型，企业宏观战略目标与微观层面具体实践缺乏紧密的联系，导致企业的预算控制规划缺少全局观。房地产企业一般都是按年度编制预算，因为各期之间的预算衔接性较差，容易导致企业管理层过于关注短期的经营活动指标而忽视长期发展目标，造成预算指标与企业战略规划不能实现有机结合。
二是预算编制依据真实可靠性欠缺。由于预算编制人员的水平层次不齐，对房地产企业业务了解不够深入，在编制预算时很难根据企业内部制度流程的变化和外部政策及市场环境变化对预算数据进行有效的预测。有的仅在本年的成本费用水平上增加一定比例作为预算数，无法灵活应对瞬息外边的市场环境变化;也有的为了完成预算指标，脱离实际费用需求，编制出来的预算数据不具备可行性。
三是预算编制时间安排不充裕。一般来讲，房地产企业通常选择在每年的12月编制次年预算，并完成预算批复，时间非常紧迫。客观上导致各业务部门不能针对预算数据进行反复充分的磋商和研讨，无法做到有效沟通并及时解决预算编制出现的矛盾和冲突。更有甚者由于时间关系，预算编制人员直接简单粗暴的照搬可研报告数据或者拍脑门定指标，没有翔实可靠的数据测算做支撑，导致预算质量低下难以执行。
（三）全面预算执行控制与考核机制不完善
一是预算执行过程缺乏有效的控制。当前，房地产企业的预算执行控制职能大多分配给财务部，但是由于财务工作的局限性，只能从费用额度或者财务指标层面来控制业务支出，很难对业务支出的真实合理性和必要性做出精准的判断，而且这种管理模式仅能控制预算支出不超限额，但是对于预算费用不及时列支的问题无能为力。定期统计预算数据无法实现对预算执行情况实时掌控，预算执行反馈不及时，难以发现问题或为时已晚，无法为管理层提供科学合理的决策依据。
二是预算执行分析流于形式。预算执行情况分析基本由财务部负责，受专业知识限制，财务部出具的预算执行分析仅限于统计数据，主要针对财务指标进行定量分析，不能全面考虑市场变动情况，政策变动情况，同行业竞争情况，预算分析过于片面，不能够深入彻底的分析预算执行存在的问题和原因。除此之外，还存在只分析无整改措施或者空有整改措施却不认真落实的情况，导致预算执行控制形同虚设。
二、完善房地产企业全面预算管理的对策建议
（一）建立健全企业预算管理组织机构
一是成立预算管理委员会，由董事长及各个业务板块分管副总担任组员，主要负责召开预算会议，统筹安排预算编制方针和程序，审查各级预算草案及整体预算方案，协调解决预算编制过程中出现的问题和矛盾。二是设立全面预算管理办公室。人手宽裕的可以选择成立单独的预算管理部，專门负责预算编制、执行控制、执行分析等职责，人手或经费紧张的可以选择成立预算管理虚拟组织，由财务部负责人牵头总理预算管理事宜，各部门指派具有一定资历的人员专门负责对接预算管理工作。三是树立全面预算管理意识，提升预算管理人员专业水平。首先，房地产企业管理层要深刻认识到全面预算管理的战略意义;其次，对于中层干部要强化其预算管理意识，定期举办预算管理相关培训，提升其预算管理水平;最后，对于普通员工要经常开展预算管理文化的宣贯，增强其预算管理观念，营造全员参与的预算管理氛围。
（二）合理安排全面预算启动时间与编制流程
一是完善预算编制方式，使全面预算与企业战略规划紧密结合。目前，大多数房地产企业都采取项目公司制管理模式，建议根据项目开发计划编制全盘开发预算，并分解至各个开发年度。在编制年度预算时，不仅要参考全盘开发预算分解数据，更要根据企业实际运营情况和市场环境的变化对预算指标予以修订，只有这样才能实现全面预算与企业战略目标的有机统一。二是加强预算数据归口管理，确保预算数据真实合理。预算数据讲求真实、可靠、完整，对于每一笔收支都应该以事实为基础进行认真测算，有理有据，力求各项成本费用数据真实准确，不重不漏，各项资金收支都符合个业务部门的实际情况，必要时甚至可以聘请专业机构进行市场调研和数据分析，务必保证预算数据翔实可靠。
（三）完善全面预算执行和考核机制
一是加强预算执行过程管控，建立预算执行授权和监督机制。在预算执行过程中，由业务部门负责人对各项支出的真实性、合理性、必要性进行把关，由财务部对是否超出预算额度进行控制。每月或每季度召开预算执行情况专题汇报会，对预算指标完成情况进行跟踪和监督，不仅仅关注财务指标预算的执行率，也要关注报批报建情况，工程形象进度，税务及融资推进情况等非量化指标的完成情况，并与项目开发计划进行对照。二是认真落实预算执行分析制度，为实现预算管理目标提供保障。企业应当设置预算指标归口部门，由部门定期统计指标，并与预算数据对比，深入分析差异原因及存在的问题，同时寻找应对措施并提出下一步工作计划，最后由预算管理办公室汇总后向管理层进行专题汇报，获得批准后再交由各归口部门落实。
四、结语
综上，房地产企业全面预算管理是将企业日常经营过程与长期发展战略目标有机结合的系统性工程，是房地产企业实现自身进一步发展的战略保障。房地产企业应根据行业特性和自身实际特点，建立健全与企业未来发展相适应的全面预算管理体系，帮助企业优化整合资源配置，提升企业运营综合实力，实现经济效益的持续增强。
参考文献
[1]倪红歌.加强财务预算管理降低企业成本费用[J].中国集体经济，2018（25）：141-142.
[2]苏明.房地产企业的全面预算管理和内部控制[J].财会研究，2019（07）：16-19.
[3]刘为.房地产企业如何实施全面预算管理[J].现代经济信息，2019（24）：170-171.
沂源县公有房屋资产运营管理有限公司
关键词：房地产;全面预算;管理
一、当前房地产企业全面预算管理存在的问题
（一）全面预算管理机构设置不健全
当前，许多房地产企业由于缺乏健全的预算组织机构体系保障，导致企业未能实现全面预算管理的目标，发挥预算管理原有的作用。
一是未设立预算管理委员会或形同虚设。在实践中，很多内控建设不完善的单位根本就没有设立预算管理委员会，或者仅在形式上成立预算管理委员会，但是不承担预算管理和决策职能，导致企业的预算管理工作不能得到有效协调和统筹安排。
二是未组建独立的预算管理机构。当前，很多房地产企业都没有组建专职的预算部门，而是将预算管理的职能放在财务部。首先，房地产企业预算管理工作内容复杂，并不仅仅是财务指标一个维度，尤其是涉及工程、营销策划等专业性较强的模块，需要具有相应专业技能知识的人才来完成工作，仅由财务部承担预算管理工作容易出现管理片面化，针对性较差等问题;其次，财务部门与各业务部门属于平级，并无上下管辖关系，很难协调预算管理过程中出现的各种问题;因此，组建专门的预算管理部门对于房地产企业而言刻不容缓。
（二）全面预算编制统筹安排不合理
一是预算编制方式不合理。目前，大多数房地产企业对于预算编制的管理模式还是属于粗放型，企业宏观战略目标与微观层面具体实践缺乏紧密的联系，导致企业的预算控制规划缺少全局观。房地产企业一般都是按年度编制预算，因为各期之间的预算衔接性较差，容易导致企业管理层过于关注短期的经营活动指标而忽视长期发展目标，造成预算指标与企业战略规划不能实现有机结合。
二是预算编制依据真实可靠性欠缺。由于预算编制人员的水平层次不齐，对房地产企业业务了解不够深入，在编制预算时很难根据企业内部制度流程的变化和外部政策及市场环境变化对预算数据进行有效的预测。有的仅在本年的成本费用水平上增加一定比例作为预算数，无法灵活应对瞬息外边的市场环境变化;也有的为了完成预算指标，脱离实际费用需求，编制出来的预算数据不具备可行性。
三是预算编制时间安排不充裕。一般来讲，房地产企业通常选择在每年的12月编制次年预算，并完成预算批复，时间非常紧迫。客观上导致各业务部门不能针对预算数据进行反复充分的磋商和研讨，无法做到有效沟通并及时解决预算编制出现的矛盾和冲突。更有甚者由于时间关系，预算编制人员直接简单粗暴的照搬可研报告数据或者拍脑门定指标，没有翔实可靠的数据测算做支撑，导致预算质量低下难以执行。
（三）全面预算执行控制与考核机制不完善
一是预算执行过程缺乏有效的控制。当前，房地产企业的预算执行控制职能大多分配给财务部，但是由于财务工作的局限性，只能从费用额度或者财务指标层面来控制业务支出，很难对业务支出的真实合理性和必要性做出精准的判断，而且这种管理模式仅能控制预算支出不超限额，但是对于预算费用不及时列支的问题无能为力。定期统计预算数据无法实现对预算执行情况实时掌控，预算执行反馈不及时，难以发现问题或为时已晚，无法为管理层提供科学合理的决策依据。
二是预算执行分析流于形式。预算执行情况分析基本由财务部负责，受专业知识限制，财务部出具的预算执行分析仅限于统计数据，主要针对财务指标进行定量分析，不能全面考虑市场变动情况，政策变动情况，同行业竞争情况，预算分析过于片面，不能够深入彻底的分析预算执行存在的问题和原因。除此之外，还存在只分析无整改措施或者空有整改措施却不认真落实的情况，导致预算执行控制形同虚设。
二、完善房地产企业全面预算管理的对策建议
（一）建立健全企业预算管理组织机构
一是成立预算管理委员会，由董事长及各个业务板块分管副总担任组员，主要负责召开预算会议，统筹安排预算编制方针和程序，审查各级预算草案及整体预算方案，协调解决预算编制过程中出现的问题和矛盾。二是设立全面预算管理办公室。人手宽裕的可以选择成立单独的预算管理部，專门负责预算编制、执行控制、执行分析等职责，人手或经费紧张的可以选择成立预算管理虚拟组织，由财务部负责人牵头总理预算管理事宜，各部门指派具有一定资历的人员专门负责对接预算管理工作。三是树立全面预算管理意识，提升预算管理人员专业水平。首先，房地产企业管理层要深刻认识到全面预算管理的战略意义;其次，对于中层干部要强化其预算管理意识，定期举办预算管理相关培训，提升其预算管理水平;最后，对于普通员工要经常开展预算管理文化的宣贯，增强其预算管理观念，营造全员参与的预算管理氛围。
（二）合理安排全面预算启动时间与编制流程
一是完善预算编制方式，使全面预算与企业战略规划紧密结合。目前，大多数房地产企业都采取项目公司制管理模式，建议根据项目开发计划编制全盘开发预算，并分解至各个开发年度。在编制年度预算时，不仅要参考全盘开发预算分解数据，更要根据企业实际运营情况和市场环境的变化对预算指标予以修订，只有这样才能实现全面预算与企业战略目标的有机统一。二是加强预算数据归口管理，确保预算数据真实合理。预算数据讲求真实、可靠、完整，对于每一笔收支都应该以事实为基础进行认真测算，有理有据，力求各项成本费用数据真实准确，不重不漏，各项资金收支都符合个业务部门的实际情况，必要时甚至可以聘请专业机构进行市场调研和数据分析，务必保证预算数据翔实可靠。
（三）完善全面预算执行和考核机制
一是加强预算执行过程管控，建立预算执行授权和监督机制。在预算执行过程中，由业务部门负责人对各项支出的真实性、合理性、必要性进行把关，由财务部对是否超出预算额度进行控制。每月或每季度召开预算执行情况专题汇报会，对预算指标完成情况进行跟踪和监督，不仅仅关注财务指标预算的执行率，也要关注报批报建情况，工程形象进度，税务及融资推进情况等非量化指标的完成情况，并与项目开发计划进行对照。二是认真落实预算执行分析制度，为实现预算管理目标提供保障。企业应当设置预算指标归口部门，由部门定期统计指标，并与预算数据对比，深入分析差异原因及存在的问题，同时寻找应对措施并提出下一步工作计划，最后由预算管理办公室汇总后向管理层进行专题汇报，获得批准后再交由各归口部门落实。
四、结语
综上，房地产企业全面预算管理是将企业日常经营过程与长期发展战略目标有机结合的系统性工程，是房地产企业实现自身进一步发展的战略保障。房地产企业应根据行业特性和自身实际特点，建立健全与企业未来发展相适应的全面预算管理体系，帮助企业优化整合资源配置，提升企业运营综合实力，实现经济效益的持续增强。
参考文献
[1]倪红歌.加强财务预算管理降低企业成本费用[J].中国集体经济，2018（25）：141-142.
[2]苏明.房地产企业的全面预算管理和内部控制[J].财会研究，2019（07）：16-19.
[3]刘为.房地产企业如何实施全面预算管理[J].现代经济信息，2019（24）：170-171.
沂源县公有房屋资产运营管理有限公司