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摘要 在企业竞争更加激烈的今天，越来越多的企业开始从传统的财务管理理念转到价值管理理念。而VBM作为一种价值管理理念，开辟了一个全新的视角，它不仅对企业管理模式和财务控制流程产生根本性变革，也将对财务管理理论体系产生重大影响。鉴于此，本文试图从VBM的视角，构建基于VBM的企业业绩评价指标体系。
关键词 VBM 业绩评价体系 价值创造
中图分类号：F275 文献标识码：A
从世界范围来看，企业业绩评价的发展大致可以分为三阶段：服务于成本控制的阶段（19世纪初-20世纪初）、服务于财务收益的阶段（20世纪初-20 世纪90年代）、服务于战略管理的阶段和服务于价值创造（或称基于VBM） 的阶段（20世纪90年代至今）。在第一阶段，企业业绩评价是以成本考核为核心的，主要分析成本控制状况，即标准成本的执行和差异结果的分析。在第二阶段，大多数企业是以净资产收益率等财务指标为中心进行业绩评价的， 这些指标基本可以满足当时企业管理的需要。
随着信息时代的来临，企业经营环境的变革，传统的财务指标已经不能满足新形势下企业发展的要求，在这种情况下，业绩评价的发展进入到第三阶段。在这一阶段，一些专家学者从价值创造或者基于价值的管理（VBM）的角度研究业绩评价方法，他们认为“一个公司选择的业绩衡量方法必须能够支持和增强这个公司的战略，帮助管理层实现价值创造这个目标。业绩衡量不仅仅要反映捕捉事后信息的财务结果，事实上，它应该帮着管理者做出好的决策。”基于价值的管理（VBM）本身就吸取了很多服务于战略的业绩评价模式的优点，特别是考虑到非财务指标的优点。因此，基于VBM的业绩评价模式是业绩评价理论和实践的发展趋势。
一、基于VBM的企业业绩评价体系的构建思路
（一）从价值创造的角度出发。
理想的业绩评价体系应该在对企业业绩进行科学评价的同时，在企业中推行一种创造价值的企业价值观。企业创造价值的过程就是企业价值增值的过程。所以，从价值创造角度出发的业绩评价体系有利于企业价值最大化这一目标的实现，有利于管理层将公司的全局目标、管理流程、企业文化和分析技术进行很好地整合，为企业最大限度地创造价值。结合企业价值链的观点，企业价值创造分为价值发现、价值分析、价值评价、价值分配四个过程。在价值发现阶段，管理者挖掘企业创造价值的机会，而通过价值分析和价值评价，进一步分析价值增值的具体驱动因素，最后，按照价值创造者的贡献程度将价值增值进行价值分配。这就构成了企业的一条完整的价值链。
（二）以平衡计分卡作为评价体系的基本框架。
平衡计分卡（BSC）是一种综合性业绩评价体系，该体系在西方企业界应用广泛。根据1998年的一项调查估计，《财富》杂志所评选的1000家企业中约有60%左右的企业运用了 BSC作为企业经营业绩的评估体系。平衡计分卡是一个综合评价企业长期战略目标的业绩-评价体系，通过一系列的财务和非财务指标，帮助企业记录和沟通战略，同时帮助员工理解和支持企业的发展战略。
基于VBM的企业业绩评价体系中引入BSC为总体框架，有利于将企业进行战略管理，实现企业的长期战略目标。这是因为BSC由四个部分组成，分别为财务、客户、内部经营过程、学习与成长。其中，客户、学习与成长这两部分就是企业发展战略的体现，有利于企业的长期发展。BSC这四个维度之间存在内在的因果关系，因果链是：学习与成长——内部流程——顾客——财务，其中，学习与成长是核心，内部流程是基础，客户是关键因素，财务是最终结果指标。
（三）以经济增加值作为财务方面的核心指标。
VBM的目标就是为企业创造价值，所以，就需要一些具体的指标来衡量企业所创造价值的大小。目前实务界和学术界比较常用的价值计量指标主要有经济利润（EP）、股东增加值（SVA）、经济增加值（EVA）、股东总收益（TSR）、企业增加值（EV+）等。这些指标的计算方法都不同，但目的都是为了衡量企业价值。将EVA作为基于VBM的企业业绩评价体系财务方面的核心指标，是因为EVA能够弥补传统业绩评价体系的不足，最重要的是，EVA与企业价值增值的目标具有高度的统一性。以EVA作为财务层面的核心指标，可以突出企业价值（或股东财富）最大化的目标导向，建立起企业战略、各项业务活动同企业价值之间的联系。
（四）将寻找价值驱动因素作为业绩评价体系的核心内容。
价值驱动因素是对企业价值最大化概念的具体化，它存在于企业的产品开发、生产、营销、人力资源管理等各个职能部门。价值驱动因素是连接企业价值最大化这一企业终极目标和日常经营管理活动的桥梁。所以，价值驱动要素的识别就是寻找企业创造价值的具体方式。在企业确定价值最大化的目标后，将目标进行层层分解和细化，落实到每个职能部门，找出价值创造的驱动因素，从而找到影响价值创造的指标。通过一系列的指标分析后，将财务指标按照价值驱动因素层层分解，再与BSC其他三个维度进行联系，将财务层面和非财务层面联系起来，从而构建一个既能反映价值创造动因又能评价价值创造结果的业绩评价体系。
二、基于VBM的企业业绩评价指标的选择
（一）选择核心财务指标。
业绩评价指标体系由若干个指标构成，但需要找出核心财务指標。为了进一步说明EVA指标与传统财务指标净利润的不同，现以2010年EVA排名前十的企业为例，揭示它们的区别。数据如表1所示：
由表1可看出，各个企业的净利润基本上都略大于EVA，这说明在用净利润评价企业业绩会高于用EVA评价的结果，夸大了企业的经营成果。虽然两者大体趋势几乎相同，但是也有例外，比如华能国际按EVA排名是第九，然而其净利润却明显高于贵州茅台、江西铜业、中国船舶、万科和中国发展，这说明根据EVA和净利润对不同企业进行评价会出现不同的结果，净利润会高估企业的业绩。净利润夸大企业绩效，而EVA则能够较准确地反映企业在一定时期创造财富。 与传统的业绩评价指标相比，EVA是一种业绩评价的革命，然而它并非完美无瑕，依然无法摆脱会计业绩指标的固有缺陷。因此，完善EVA评價指标是非常有必要的，可以将EVA指标与杜邦分析体系相结合，用杜邦分析的原理，对EVA指标进行层层分解，这样就可以比较完整地反映企业价值的整个创造过程。在对EVA指标具体的分解过程中，考察了每个指标对EVA的影响，从而可以具体分析EVA增加或者减少的原因。如果将EVA指标用杜邦分析原理进行详细分解，具体分解指标的内在联系如图1所示：
指标分解第一层次：首先，EVA等于资本回报与资本成本之差，然后将资本回报率和资本成本率进行指标分解。资本回报率又可以表达为税后净营业利润率和资产周转率之积，同时，资本成本率是税后债务资本成本率和股权资本成本率之和。
指标分解第二层次：首先对税后净营业利润率进行分解，税后净营业利润率=营业业务利润率－管理费用/销售收入－销售费用/销售收入＋投资收益/销售收入＋EVA调整项/销售收入，这一分析计算过程反映了企业的盈利状况，也体现了盈利层面的价位驱动因素。其次，资产周转率是流动资产周转率、存货周转率、非流动资产周转率之和，反映了企业各项资产经营状况。资产负债率反映的是企业的偿债能力。通过对EVA指标层层分解后，又将EVA和企业盈利能力、资产营运能力、偿债能力相联系。
指标分解第三层次：利用EVA价值驱动因素体系图可以将具体的价值动因分析得更加明白透彻，将责任落实到具体的岗位和个人。
（二）明确辅助财务指标。
在财务指标体系中将EVA确定为企业业绩评价体系的核心指标，是说明它在财务业绩评价指标中占据主导地位，但是也不能仅仅釆用这一个指标来评价一个企业的经营业绩，因为其本身存在着一些缺陷。比如，在EVA价值驱动因素体系图中，没有发现反映企业现金流量状况的指标；EVA指标仅仅反映的是企业经营的最终结果，因此不利于分析企业生产经营中存在的问题； EVA指标仅仅关注企业当期的经营状况，没有反映出市场对公司整个未来经营收益预测。因此，应该在财务指标体系补充一些具有代表性的辅助财务指标，对EVA的评价结果起到辅助和修正作用。
以EVA为核心财务指标，辅助财务指标的选取参考了《中央企业综合绩效评价实施细则》的具体财务指标框架。反映盈利能力状况的辅助财务指标有净资产收益率、总资产报酬率；反映资产运营状况的辅助财务指标有资产运营状况总资产周转率、应收账款周转率；反映债务风险状况的辅助财务指标有债务风险状况资产负债率、已获利息倍数；反映经营增长状况的辅助财务指标有经营增长状况销售增长率、资本保值增值率。
（三）选择非财务指标。
财务指标一般是对一段时间内的经营成果的评价，而对于那些需要多个期间才能体现出来的战略成果却无法体现，所以，财务指标并不能解决业绩评价的全部问题。这时运用非财务指标就能弥补财务指标在业绩评价方面的缺陷。只有将财务指标和非财务指标结合起来，才能帮助管理者在错综复杂的经营环境中做出正确的战略规划和经营决策，从而为企业创造更多的价值。平衡计分卡由四个维度构成，分别为财务、客户、内部经营过程、学习与成长。其中，学习与成长是核心，内部流程是基础，客户是关键因素，财务是最终结果指标。
四、构建基于VBM的企业业绩评价指标体系
综上所述，如果将财务指标和非财务指标进行整合，整合后的指标体系如表2所示。
以上是基于VBM的业绩评价体系，既体现了EVA的核心地位和指导作用，又充分借鉴了BSC将财务与非财务指标相互结合、将业绩评价过程与企业战略实施过程相统一的优势，同时也符合我国企业管理实际，具有可操作性。然而，任何一个业绩评价体系都不是十全十美的，都有各自的优缺点，因此，基于VBM的企业业绩评价体系虽然具有很多优点，但是在具体运用的时候，也应该针对行业环境、企业自身情况的不同，进行具体分析，建立与客观实际相适应的业绩评价体系，才能真正发挥好业绩评价的作用，帮助管理者发现经营管理过程中的问题，并找到正确的方法来解决问题。□
注：本课题是辽宁对外经贸学院校级创新团队“中小企业成本控制与管理”研究方向（批准号：2012XJTD003）的子课题。
（作者：肖琳，辽宁对外经贸学院会计系2011级会计学（注册会计师方向）专业学生，研究方向：财务会计；路平，辽宁对外经贸学院财政学教授，研究方向：财务会计、税务会计）
参考文献：
[1]张英.浅析企业业绩评价体系的演进.陕西行政学院学报，2007.5.
[2]马英华，胡国强.我国企业业绩评价体系的回顾与展望.会计之友，2009. 2.
[3]薛贵.EVA考核与VBM.新理财，2010.4.
关键词 VBM 业绩评价体系 价值创造
中图分类号：F275 文献标识码：A
从世界范围来看，企业业绩评价的发展大致可以分为三阶段：服务于成本控制的阶段（19世纪初-20世纪初）、服务于财务收益的阶段（20世纪初-20 世纪90年代）、服务于战略管理的阶段和服务于价值创造（或称基于VBM） 的阶段（20世纪90年代至今）。在第一阶段，企业业绩评价是以成本考核为核心的，主要分析成本控制状况，即标准成本的执行和差异结果的分析。在第二阶段，大多数企业是以净资产收益率等财务指标为中心进行业绩评价的， 这些指标基本可以满足当时企业管理的需要。
随着信息时代的来临，企业经营环境的变革，传统的财务指标已经不能满足新形势下企业发展的要求，在这种情况下，业绩评价的发展进入到第三阶段。在这一阶段，一些专家学者从价值创造或者基于价值的管理（VBM）的角度研究业绩评价方法，他们认为“一个公司选择的业绩衡量方法必须能够支持和增强这个公司的战略，帮助管理层实现价值创造这个目标。业绩衡量不仅仅要反映捕捉事后信息的财务结果，事实上，它应该帮着管理者做出好的决策。”基于价值的管理（VBM）本身就吸取了很多服务于战略的业绩评价模式的优点，特别是考虑到非财务指标的优点。因此，基于VBM的业绩评价模式是业绩评价理论和实践的发展趋势。
一、基于VBM的企业业绩评价体系的构建思路
（一）从价值创造的角度出发。
理想的业绩评价体系应该在对企业业绩进行科学评价的同时，在企业中推行一种创造价值的企业价值观。企业创造价值的过程就是企业价值增值的过程。所以，从价值创造角度出发的业绩评价体系有利于企业价值最大化这一目标的实现，有利于管理层将公司的全局目标、管理流程、企业文化和分析技术进行很好地整合，为企业最大限度地创造价值。结合企业价值链的观点，企业价值创造分为价值发现、价值分析、价值评价、价值分配四个过程。在价值发现阶段，管理者挖掘企业创造价值的机会，而通过价值分析和价值评价，进一步分析价值增值的具体驱动因素，最后，按照价值创造者的贡献程度将价值增值进行价值分配。这就构成了企业的一条完整的价值链。
（二）以平衡计分卡作为评价体系的基本框架。
平衡计分卡（BSC）是一种综合性业绩评价体系，该体系在西方企业界应用广泛。根据1998年的一项调查估计，《财富》杂志所评选的1000家企业中约有60%左右的企业运用了 BSC作为企业经营业绩的评估体系。平衡计分卡是一个综合评价企业长期战略目标的业绩-评价体系，通过一系列的财务和非财务指标，帮助企业记录和沟通战略，同时帮助员工理解和支持企业的发展战略。
基于VBM的企业业绩评价体系中引入BSC为总体框架，有利于将企业进行战略管理，实现企业的长期战略目标。这是因为BSC由四个部分组成，分别为财务、客户、内部经营过程、学习与成长。其中，客户、学习与成长这两部分就是企业发展战略的体现，有利于企业的长期发展。BSC这四个维度之间存在内在的因果关系，因果链是：学习与成长——内部流程——顾客——财务，其中，学习与成长是核心，内部流程是基础，客户是关键因素，财务是最终结果指标。
（三）以经济增加值作为财务方面的核心指标。
VBM的目标就是为企业创造价值，所以，就需要一些具体的指标来衡量企业所创造价值的大小。目前实务界和学术界比较常用的价值计量指标主要有经济利润（EP）、股东增加值（SVA）、经济增加值（EVA）、股东总收益（TSR）、企业增加值（EV+）等。这些指标的计算方法都不同，但目的都是为了衡量企业价值。将EVA作为基于VBM的企业业绩评价体系财务方面的核心指标，是因为EVA能够弥补传统业绩评价体系的不足，最重要的是，EVA与企业价值增值的目标具有高度的统一性。以EVA作为财务层面的核心指标，可以突出企业价值（或股东财富）最大化的目标导向，建立起企业战略、各项业务活动同企业价值之间的联系。
（四）将寻找价值驱动因素作为业绩评价体系的核心内容。
价值驱动因素是对企业价值最大化概念的具体化，它存在于企业的产品开发、生产、营销、人力资源管理等各个职能部门。价值驱动因素是连接企业价值最大化这一企业终极目标和日常经营管理活动的桥梁。所以，价值驱动要素的识别就是寻找企业创造价值的具体方式。在企业确定价值最大化的目标后，将目标进行层层分解和细化，落实到每个职能部门，找出价值创造的驱动因素，从而找到影响价值创造的指标。通过一系列的指标分析后，将财务指标按照价值驱动因素层层分解，再与BSC其他三个维度进行联系，将财务层面和非财务层面联系起来，从而构建一个既能反映价值创造动因又能评价价值创造结果的业绩评价体系。
二、基于VBM的企业业绩评价指标的选择
（一）选择核心财务指标。
业绩评价指标体系由若干个指标构成，但需要找出核心财务指標。为了进一步说明EVA指标与传统财务指标净利润的不同，现以2010年EVA排名前十的企业为例，揭示它们的区别。数据如表1所示：
由表1可看出，各个企业的净利润基本上都略大于EVA，这说明在用净利润评价企业业绩会高于用EVA评价的结果，夸大了企业的经营成果。虽然两者大体趋势几乎相同，但是也有例外，比如华能国际按EVA排名是第九，然而其净利润却明显高于贵州茅台、江西铜业、中国船舶、万科和中国发展，这说明根据EVA和净利润对不同企业进行评价会出现不同的结果，净利润会高估企业的业绩。净利润夸大企业绩效，而EVA则能够较准确地反映企业在一定时期创造财富。 与传统的业绩评价指标相比，EVA是一种业绩评价的革命，然而它并非完美无瑕，依然无法摆脱会计业绩指标的固有缺陷。因此，完善EVA评價指标是非常有必要的，可以将EVA指标与杜邦分析体系相结合，用杜邦分析的原理，对EVA指标进行层层分解，这样就可以比较完整地反映企业价值的整个创造过程。在对EVA指标具体的分解过程中，考察了每个指标对EVA的影响，从而可以具体分析EVA增加或者减少的原因。如果将EVA指标用杜邦分析原理进行详细分解，具体分解指标的内在联系如图1所示：
指标分解第一层次：首先，EVA等于资本回报与资本成本之差，然后将资本回报率和资本成本率进行指标分解。资本回报率又可以表达为税后净营业利润率和资产周转率之积，同时，资本成本率是税后债务资本成本率和股权资本成本率之和。
指标分解第二层次：首先对税后净营业利润率进行分解，税后净营业利润率=营业业务利润率－管理费用/销售收入－销售费用/销售收入＋投资收益/销售收入＋EVA调整项/销售收入，这一分析计算过程反映了企业的盈利状况，也体现了盈利层面的价位驱动因素。其次，资产周转率是流动资产周转率、存货周转率、非流动资产周转率之和，反映了企业各项资产经营状况。资产负债率反映的是企业的偿债能力。通过对EVA指标层层分解后，又将EVA和企业盈利能力、资产营运能力、偿债能力相联系。
指标分解第三层次：利用EVA价值驱动因素体系图可以将具体的价值动因分析得更加明白透彻，将责任落实到具体的岗位和个人。
（二）明确辅助财务指标。
在财务指标体系中将EVA确定为企业业绩评价体系的核心指标，是说明它在财务业绩评价指标中占据主导地位，但是也不能仅仅釆用这一个指标来评价一个企业的经营业绩，因为其本身存在着一些缺陷。比如，在EVA价值驱动因素体系图中，没有发现反映企业现金流量状况的指标；EVA指标仅仅反映的是企业经营的最终结果，因此不利于分析企业生产经营中存在的问题； EVA指标仅仅关注企业当期的经营状况，没有反映出市场对公司整个未来经营收益预测。因此，应该在财务指标体系补充一些具有代表性的辅助财务指标，对EVA的评价结果起到辅助和修正作用。
以EVA为核心财务指标，辅助财务指标的选取参考了《中央企业综合绩效评价实施细则》的具体财务指标框架。反映盈利能力状况的辅助财务指标有净资产收益率、总资产报酬率；反映资产运营状况的辅助财务指标有资产运营状况总资产周转率、应收账款周转率；反映债务风险状况的辅助财务指标有债务风险状况资产负债率、已获利息倍数；反映经营增长状况的辅助财务指标有经营增长状况销售增长率、资本保值增值率。
（三）选择非财务指标。
财务指标一般是对一段时间内的经营成果的评价，而对于那些需要多个期间才能体现出来的战略成果却无法体现，所以，财务指标并不能解决业绩评价的全部问题。这时运用非财务指标就能弥补财务指标在业绩评价方面的缺陷。只有将财务指标和非财务指标结合起来，才能帮助管理者在错综复杂的经营环境中做出正确的战略规划和经营决策，从而为企业创造更多的价值。平衡计分卡由四个维度构成，分别为财务、客户、内部经营过程、学习与成长。其中，学习与成长是核心，内部流程是基础，客户是关键因素，财务是最终结果指标。
四、构建基于VBM的企业业绩评价指标体系
综上所述，如果将财务指标和非财务指标进行整合，整合后的指标体系如表2所示。
以上是基于VBM的业绩评价体系，既体现了EVA的核心地位和指导作用，又充分借鉴了BSC将财务与非财务指标相互结合、将业绩评价过程与企业战略实施过程相统一的优势，同时也符合我国企业管理实际，具有可操作性。然而，任何一个业绩评价体系都不是十全十美的，都有各自的优缺点，因此，基于VBM的企业业绩评价体系虽然具有很多优点，但是在具体运用的时候，也应该针对行业环境、企业自身情况的不同，进行具体分析，建立与客观实际相适应的业绩评价体系，才能真正发挥好业绩评价的作用，帮助管理者发现经营管理过程中的问题，并找到正确的方法来解决问题。□
注：本课题是辽宁对外经贸学院校级创新团队“中小企业成本控制与管理”研究方向（批准号：2012XJTD003）的子课题。
（作者：肖琳，辽宁对外经贸学院会计系2011级会计学（注册会计师方向）专业学生，研究方向：财务会计；路平，辽宁对外经贸学院财政学教授，研究方向：财务会计、税务会计）
参考文献：
[1]张英.浅析企业业绩评价体系的演进.陕西行政学院学报，2007.5.
[2]马英华，胡国强.我国企业业绩评价体系的回顾与展望.会计之友，2009. 2.
[3]薛贵.EVA考核与VBM.新理财，2010.4.