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全球金融并购风起云涌，并购活动大大改变了国际金融业的格局，也成了当今国际金融界的一个热点，是什么原因促使这股并购浪潮席卷全球并且持久不衰？
一、并购的原因
并购的原因主要有：1、银行数量过多和主营业务的吸引力下降是银行并购的直接驱动力。银行主营业务吸引力下降是近年来国际金融界出现的一个问题。2、银行管制的放松为并购提供了良好的外部条件。3、规模经济、拓展业务范围和抵御金融风险是银行购并追求的目标。近年来银行业并购浪潮的主要原因之一，就是对全球银行业竞争中的规模优势的认同。
二、几点思考及疑问
不管出于什么目的，大多数金融机构合并是希望得到“1+1>2”的效应，但现实如何呢？调查表明，很大数量的公司没有从合并中获得利益。
(一)并购不一定就会产生规模效益
从理論上说，规模过大会造成规模报酬递减。从实践上说，“变大”所能获得的规模效益也值得商榷，调查表明，尽管资产在100亿美元时比资产在10亿美元时效率要高得多，但继续增长到500亿美元或者1000亿美元时一般不能提高效率，因为公司过大，它们难以控制，就需要相应增加管理人员，而管理的有效功能毕竟是有限的，这就会是层次过多，机构庞大。从而，一方面随着管理层次的增加，企业内部信息和通讯的成本费用增加的比例更大;另一方面，在“管理层次效率递减”规律的作用下，伴随生产规模的扩大，企业内部的管理效率的降低，这都造成了规模报酬递减。审视当前金融界发生的兼并活动，很多银行的资产额已经达到或者超过500亿美元这个过大的标准，所以，用“规模经济”来评价这些活动的动机显然过于简单。再者，对于银行系统而言，规模经济的优点集中在单位业务部门的内部，如债券处理业务和信用卡业务，这些业务部门有规模的要求，而非整个集团，因此，不注意这个区别会导致组织上的复杂性，从而抵消规模带来的效益。
（二）并购带来的协同效应
很多银行实行并购时经常强调并购带来的协同效应，如兼并宣告中常常这样写到，A公司在市场营销方面实力很强但在研究开发方面较为薄弱；B公司在研究开发方面有很强的实力，但在市场营销方面能力不足。上面提及的东京三菱银行通过并购实现国内和国际业务的优势互补，花旗集团通过并购实现其金融“超级市场”的目标，也都是考虑到并购带来的协同效应。但实际效果如何呢？以花旗集团为例，花旗银行与旅行者公司的合并，从理论来讲，对双方均有好处。花旗银行在全球有数千家公司客户，旅行者相对少些，便可以借此机会扩大其原有的证卷承销即公司并购业务。花旗银行从事的是典型的大银行业务，比如贷款和现金业务，产品销售对象是大公司的中属中层的财务经理；而旅行者从事的是投资银行业务，主要面对公司最高层——首席执行官和首席财务执行官。这种理论上的协同效应在组织方面却存在极大的挑战:如果客户相同，双方理所当然认为客户关系归自己所有。这样，一旦业务重叠，应该哪一方作出让步呢？特别棘手的是，投资银行家通常自视高出商业银行家一等，这样，如果他们一旦发现自己的工资支票与面子不符时，该怎么办？怎样去协调双方在收入方面的差距？另外，原两家公司都有衍生金融产品业务，且都是主要财源之一。宣布合并后，两者针尖麦芒，发生激烈冲突。令董事长们伤脑筋，只好取下策：暂时各自运转，互补干涉，但这也不是长久之计。
银行不象工业那样有可见的生产资本，如生产程序和生产工具可以合并并实现最优化，金融服务部门只有两种生产性资本——人员和计算机，而它们就象油与水一样难以融合。
首先，在人员的融合方面，由于两个公司合并必然会导致其中一个公司改变它们的公司文化及组织宪章、工资构成、收入激励机制、晋升机制和评价机制。在这种情况下，被改变的公司成员特别是中高层管理人员经常有一种事业的受挫感及对前途的焦虑感，他们往往会很快重新找到工作，而这些选择离开的人又往往是那些具有价值的人。仍以花旗集团为例，据美国两家金融服务业的猎头公司透露，自花旗银行和旅行者合并以来，两家公司的高层经理人员打来的自荐电话从未断过，且有增无减。
其次，计算机的融合方面比人更难处理。比如：如何用不同顾客信息结构、产品规则来协调数据库？如何用融资权威来协调利率、费用计算和结算？如何将顾客显示在所有子公司、分支机构、产品线地全部信息集中起来？会计系统如何联系起来？如何联合那些从纸上得到的数据？这些技术工程的完成至少一年，这就是协同效应不能在并购后马上实现的部分原因。并且，除非采取激进措施，否则，技术因素将延迟协同效应两至三年。
（三）“市场外”银行合并
是指两个不同国家或地区进行的并购活动。这种合并方式在当前银行并购浪潮中呈现越来越多的趋势。对于这些“市场外”合并，不仅涉及上述一些问题，还存在一些特殊的挑战，这些挑战主要是指克服不同国家或地区的地理及文化上的差异，在一个合并主体中充分发挥合并双方的互补优势。
三、小结
当前关于银行并购的讨论沸沸扬扬，有些人已经把我国银行业的兼并当作迎接国际银行业竞争的一剂良方。我在以上提及的关于银行并购的一些疑问，旨在指出，当前关于银行并购的有些讨论都集中在宏观角度分析，而实际上，并购后出现的许多具体问题需要制定具体的政策来解决，并且说明:“变大”本身不是价值创造的来源。
（作者单位：交通银行大庆分行）
一、并购的原因
并购的原因主要有：1、银行数量过多和主营业务的吸引力下降是银行并购的直接驱动力。银行主营业务吸引力下降是近年来国际金融界出现的一个问题。2、银行管制的放松为并购提供了良好的外部条件。3、规模经济、拓展业务范围和抵御金融风险是银行购并追求的目标。近年来银行业并购浪潮的主要原因之一，就是对全球银行业竞争中的规模优势的认同。
二、几点思考及疑问
不管出于什么目的，大多数金融机构合并是希望得到“1+1>2”的效应，但现实如何呢？调查表明，很大数量的公司没有从合并中获得利益。
(一)并购不一定就会产生规模效益
从理論上说，规模过大会造成规模报酬递减。从实践上说，“变大”所能获得的规模效益也值得商榷，调查表明，尽管资产在100亿美元时比资产在10亿美元时效率要高得多，但继续增长到500亿美元或者1000亿美元时一般不能提高效率，因为公司过大，它们难以控制，就需要相应增加管理人员，而管理的有效功能毕竟是有限的，这就会是层次过多，机构庞大。从而，一方面随着管理层次的增加，企业内部信息和通讯的成本费用增加的比例更大;另一方面，在“管理层次效率递减”规律的作用下，伴随生产规模的扩大，企业内部的管理效率的降低，这都造成了规模报酬递减。审视当前金融界发生的兼并活动，很多银行的资产额已经达到或者超过500亿美元这个过大的标准，所以，用“规模经济”来评价这些活动的动机显然过于简单。再者，对于银行系统而言，规模经济的优点集中在单位业务部门的内部，如债券处理业务和信用卡业务，这些业务部门有规模的要求，而非整个集团，因此，不注意这个区别会导致组织上的复杂性，从而抵消规模带来的效益。
（二）并购带来的协同效应
很多银行实行并购时经常强调并购带来的协同效应，如兼并宣告中常常这样写到，A公司在市场营销方面实力很强但在研究开发方面较为薄弱；B公司在研究开发方面有很强的实力，但在市场营销方面能力不足。上面提及的东京三菱银行通过并购实现国内和国际业务的优势互补，花旗集团通过并购实现其金融“超级市场”的目标，也都是考虑到并购带来的协同效应。但实际效果如何呢？以花旗集团为例，花旗银行与旅行者公司的合并，从理论来讲，对双方均有好处。花旗银行在全球有数千家公司客户，旅行者相对少些，便可以借此机会扩大其原有的证卷承销即公司并购业务。花旗银行从事的是典型的大银行业务，比如贷款和现金业务，产品销售对象是大公司的中属中层的财务经理；而旅行者从事的是投资银行业务，主要面对公司最高层——首席执行官和首席财务执行官。这种理论上的协同效应在组织方面却存在极大的挑战:如果客户相同，双方理所当然认为客户关系归自己所有。这样，一旦业务重叠，应该哪一方作出让步呢？特别棘手的是，投资银行家通常自视高出商业银行家一等，这样，如果他们一旦发现自己的工资支票与面子不符时，该怎么办？怎样去协调双方在收入方面的差距？另外，原两家公司都有衍生金融产品业务，且都是主要财源之一。宣布合并后，两者针尖麦芒，发生激烈冲突。令董事长们伤脑筋，只好取下策：暂时各自运转，互补干涉，但这也不是长久之计。
银行不象工业那样有可见的生产资本，如生产程序和生产工具可以合并并实现最优化，金融服务部门只有两种生产性资本——人员和计算机，而它们就象油与水一样难以融合。
首先，在人员的融合方面，由于两个公司合并必然会导致其中一个公司改变它们的公司文化及组织宪章、工资构成、收入激励机制、晋升机制和评价机制。在这种情况下，被改变的公司成员特别是中高层管理人员经常有一种事业的受挫感及对前途的焦虑感，他们往往会很快重新找到工作，而这些选择离开的人又往往是那些具有价值的人。仍以花旗集团为例，据美国两家金融服务业的猎头公司透露，自花旗银行和旅行者合并以来，两家公司的高层经理人员打来的自荐电话从未断过，且有增无减。
其次，计算机的融合方面比人更难处理。比如：如何用不同顾客信息结构、产品规则来协调数据库？如何用融资权威来协调利率、费用计算和结算？如何将顾客显示在所有子公司、分支机构、产品线地全部信息集中起来？会计系统如何联系起来？如何联合那些从纸上得到的数据？这些技术工程的完成至少一年，这就是协同效应不能在并购后马上实现的部分原因。并且，除非采取激进措施，否则，技术因素将延迟协同效应两至三年。
（三）“市场外”银行合并
是指两个不同国家或地区进行的并购活动。这种合并方式在当前银行并购浪潮中呈现越来越多的趋势。对于这些“市场外”合并，不仅涉及上述一些问题，还存在一些特殊的挑战，这些挑战主要是指克服不同国家或地区的地理及文化上的差异，在一个合并主体中充分发挥合并双方的互补优势。
三、小结
当前关于银行并购的讨论沸沸扬扬，有些人已经把我国银行业的兼并当作迎接国际银行业竞争的一剂良方。我在以上提及的关于银行并购的一些疑问，旨在指出，当前关于银行并购的有些讨论都集中在宏观角度分析，而实际上，并购后出现的许多具体问题需要制定具体的政策来解决，并且说明:“变大”本身不是价值创造的来源。
（作者单位：交通银行大庆分行）