风波骤起
　　
　　2000年11月16日，国家药品监督管理局发布了一则《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》，对中美天津史克制药有限公司生产的感冒药“康泰克”与“康得”叫停。一夜之间，医院、药店纷纷回收了这些药，一些病患者还拿了处方和收据到医院要求退换药。无论对中美史克还是杨伟强而言，2001年都是困难的一年，有人估计，在新康泰克推出前的9个半月里，康泰克使中美史克蒙受的直接损失为6亿多元人民币。相关数据表明，中美史克在2001年的销售额在11亿左右，甚至比2000年都下降了10个百分点。
　　“康泰克风波”引发了一系列多米诺骨牌效应，康泰克落马之后，三九制药、海王药业纷纷上马感冒药项目，并打出了“不含PPA”的牌。对中美史克而言，更大的压力席卷而来：这么多的库存如何处理？是否接受退货，怎么退？流动资金能否支持企业的发展？如何处理负面影响，如何把负面影响变成正面影响？如何面对股东？如何处理职工与企业之间的关系？
　　
　　快速反应并公布立场
　　2000年11月16日，中美史克公司接到《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》的正式通知后，立即成立危机管理小组。并根据应对对象、职能不同，分为几个部分：领导小组——制定应对危机的立场基调，统一口径，并协调各小组工作；沟通小组——负责信息发布和内、外部的信息沟通；市场小组——负责加快新产品开发；生产小组——负责组织调整生产并处理正在生产线上的中间产品。
　　与此同时，危机管理小组发布了危机公关纲领：坚决执行政府暂停令，暂停生产和销售；通知经销商和客户立即停止康泰克和康得的销售，取消相关合同；停止广告宣传和市场推广活动。
　　杨伟强说：“我们定期进行工作进度交流。当时睡眠很少，大家都白天黑夜工作，时间就是我们最大的敌人，拖得越长，产生的负面东西越多。”
　　
　　不把外部危机转化为内部危机
　　11月17日中午，中美史克全体员工大会召开。中美史克总经理杨伟强向员工通报了事情的来龙去脉，宣布公司不会裁员。此举赢得了员工空前一致的团结。同日，全国各地的50多位销售经理被召回总部，危机管理小组深入其中做思想工作，以保障各项危机应对措施的有效执行。
　　中美史克开诚布公地告诉员工公司出了什么问题，公司打算怎么解决，员工在公司面临困难的时候可以扮演什么角色。中美史克领导层做出这样的决策是因为他们认为自己不会在PPA事件中陷得太久，并且坚信熟练的技术工人在日后创造的经济效益将高于企业现在留用他们所承受的损失；另一方面，中美史克公司的产品除康泰克和康得以外，还有芬必得、泰胃美、肠虫清，为了保证这些产品生产的正常进行，中美史克公司必须竭尽全力稳定人心。
　　当时，中美史克的员工也面临巨大压力，一位员工曾描述，当时事件的影响已经让企业在外部环境中危机重重，而更严重的危机则来自于企业内部，生产线的停止让一半员工面临下岗的威胁。令员工们没有想到的是，中美史克在没有解决好技术问题前果断地让“康泰克”退出了市场，虽然因此公司承受了大约六个亿的直接经济损失，却没有为此裁掉一名员工。企业内部达到了空前的团结。
　　杨伟强事后总结：“我们最大的成功，应该是没有将外部危机转化为内部危机。管理层没有对员工隐瞒任何事实，并且在康泰克和康得全面停产的情况下，坚持不裁员，这一方面团结了员工，使他们更积极地进行新产品研发；更重要的是，磨难使员工们今后对企业更加忠诚。”
　　
　　解决渠道危机
　　11月18日，被迅速招回天津总部的全国各地50多名销售经理，带着中美史克《给医院的信》、《给客户的信》奔往全国。应急行动也在全国各地按部就班地展开。在中美史克总部，公司专门培训了数十名专职接线员，专门负责接听来自客户、消费者的询问电话，做出准确统一的回答以消除疑虑。11月21日，15条消费者热线全面开通。
　　对于经销商，他们得到了中美史克公司明确的允诺，没有返款的不用再返款，已经返款的以100%的比例退款，中美史克在关键时刻以自身的损失换来了经销商的忠诚。
　　
　　向媒体及公众说明真相
　　11月20日，中美史克公司在北京召开了新闻媒介恳谈会，会议邀请了多家中央级及地方级媒体。这也是中美史克总经理杨伟强首次在“康泰克事件”后在媒体前露面。
　　会上，杨伟强透露：16日接到通告后，中美史克便全力配合国家药政部门的有关工作；“康泰克”和“康得”这两种药品制剂目前已进入停产程序；新产品开发将按既定计划进行，“康泰克事件”会加快这一进程；消费者无须恐慌，最终中美史克会提供令用户和政府都满意的解决方案。杨伟强强调“维护广大群众的健康是中美史克公司自始至终坚持的原则”，并表示“不停投资”的决心。面对部分新闻媒体的不客观报道及同行的借机炒作和攻击行为，中美史克保持了应有的冷静，并没有过多追究，只是尽力争取媒体的正面和客观报道。
　　此后，以杨伟强为首的公司高层不厌其烦地接受国内媒体专访，争取说话机会。
　　
　　重树股东信心
　　中美史克在稳定了消费者、经销商、企业员工关系这三大块后，仍然面临着一个重大问题：如何重树股东们的信心。为了说服公司的大股东恢复对公司的信心，继续向公司投资，史克高层把股东请到了生产地点，让他们看到企业的员工都保持着高昂的士气；同时，还从英国和美国的研究总部调来专家论证新的抗感新药的可行性。另外做出一套完整的解决方案，让总部知道公司将如何处理这些棘手的问题，需要总部提供什么资源，而这一切都有科学数据做支持。总部在这一番科学论证中，看到了重新获得的商机，同意继续追加投资。
　　最关键的是股东的信心、充裕的流动资金和良好的商业信誉使得中美史克在整个过程中并没有出现严重的财务危机，不仅扛住了康泰克停产所造成的7亿元的直接经济损失，而且还有后续资金进行新药的研发。2001年9月重新上市的新康泰克用PSE（伪麻黄碱）代替了PPA，并且用环保性能更好的水溶媒代替了有机溶媒，而中美史克为此买进的新缓释技术和配套的生产设备总共花费1.45亿人民币。
　　中美史克正是紧扣了大股东、消费者、经销商、企业员工关系这四大价值链，才顺利地度过了危机，为日后新康泰克的复出创造了条件。
　　
　　新康泰克复出
　　PPA禁令的292天后，2001年9月3日起，杨伟强率领中美史克研发等一干人员，先后在北京、天津、上海、广州、成都与媒体和客户见面，为“新康泰克”上市再做公关。
　　


　　中美史克对外宣布，新康泰克获准国家药品监督管理局通过，并于即日起开始上市，这一举动标志着中美史克大规模收复失地行动的开始。
　　据称，为了确定是否使用康泰克商品名，中美史克在全国20几个大城市做了大规模市场调查，调查结果表明被访者对康泰克的认知度高达89.6%，而超过90%的人愿意考虑重新购买新康泰克。中美史克的决策层据此认为，康泰克仍有巨大的品牌号召力，因而决定新产品依然使用康泰克名称。
　　事实上，长期以来培养起来的品牌忠诚度成为康泰克巨大的财富。自1989年进入中国，康泰克11年来累积销量超过50亿粒，始终占据感冒药市场的领导地位。“早一粒，晚一粒，远离感冒困扰”，消费者对“12小时”药效的承诺非常熟悉。准确的品牌定位，以及对这一诉求的坚持，使得“康泰克”在国内成为家喻户晓的名字。此外，在建立品牌与大众消费者的沟通手段上，康泰克也有一套独特的创意手法。在中美史克的市场策略中，品牌核心不仅仅是知名度，更重要的是向消费者提供有意义的服务承诺，是与消费者建立牢固的心理和情感交流。自1999年起，中美史克创造了以康泰克胶囊为原型的“康泰克先生”作为品牌代言人。“康泰克先生”活泼可爱，性格亲和，不失专业可信的形象，在当时众多的感冒药广告中独树一帜。因此，此次新康泰克上市使用了“新康泰克先生”作为品牌代言人。在AC尼尔森的一次全国范围的调查中，康泰克与柯达、肯德基、飘柔等品牌一起，成为最受中国消费者喜爱的10个国际品牌之一。
　　据报道，“新康泰克”仅在广东上市一周，便获得高达40万盒的订单。但业内人士认为“新康泰克”获取的支持已远远超过成绩本身。过去这段时间，中美史克对政府、公众和媒体的合作、坦诚的态度，使得中美史克在失去旧康泰克市场时，反而树立了良好形象。而这种良好的形象也给“新康泰克”上市铺平了道路。
　　在杨伟强看来，“康泰克危机”也给中美史克带来了不少意外收获：一方面，中美史克借这个机会结识了一大批媒体朋友，积累了不少媒体资源；另一方面，“康泰克危机”的化解，使杨伟强更强化了“抓重点”的管理思路。
　　
　　化险为夷的经验
　　
　　构建学习型组织
　　杨在1999年开始把学习型组织的理念引入中美史克，除了买书给员工，杨伟强也在增加对培训部门的投入。事实上，制药企业的竞争，除了产品之外，现在拼得更多的是市场策划、投资和销售能力，这一点，有着资深经历的杨伟强肯定有更深的体会，这里面一个重要的缺口就是人才瓶颈。可以看出，除了企业文化、完善内功方面的考虑，杨伟强不遗余力地推学习型组织的更大考虑应该是内部人才培训计划。
　　创建学习型组织使中美史克在危机处理中获益匪浅。杨伟强认为，在商业活动中，每天都有各式各样的危机。今天危机可能在中美史克发生，明天、后天可能发生在其他的企业。假如我们能够把危机管理的概念，以及处理危机的一切理论基础和工具用好的话，就可以把企业的损失减到最小。
　　在这个PPA事件里，中美史克找到的关键点就是人。中美史克对媒体说“在PPA事件里，我们没有让一个工人下岗”，这句话是有代价的。在丢掉6个亿销售的基础上，中美史克还要承担这些没有生产力的工人。当时让工人下岗好像是一个最简单的做法，但是中美史克没有这么做，因为这是一个非常重要的关键点：这些康泰克的工人过去是对企业贡献最大的一部分人群，他们在没有PPA事件以前都是加班加点地工作。在生产线停下来的情况下，让他下岗，对那些没有下岗忧虑的同事会有怎样的影响？他会觉得公司太现实，不讲道理，因此对这个企业失去信心和信任感。而现在，所有员工都会感觉到这个企业很有人情味，这个企业非常关注人，所以他们宁愿为了企业提出降工资，与企业共患难。这些信任、这种激情让他们把现有的业务做得更好。
　　一个例子是，原来计划新康泰克是在2001年11月份上市，后来所有的工作都走在了计划的前面，9月份新康泰克推上市场，比原计划提早了两个多月。
　　杨伟强希望通过构建学习型组织把中美史克变成一只“美洲豹”，一方面主力结构很精干，另一方面很敏捷，对市场反应很快。
　　
　　抓重点管理
　　如何在危机处理中不乱阵脚？中美史克的秘诀是“抓重点”：
　　在“康泰克危机”中，中美史克第一抓的重点是媒体，首先让媒体对中美史克的产品和企业有一个相对客观和准确的认识，把一些负面的东西减少。9月16号发生中美史克危机，9月20号中美史克的第一个记者招待会就举行了。
　　中美史克抓的第二个重点是处理好员工关系。
　　但是，面对纷繁复杂的市场情况，如何区分重点和非重点？杨伟强认为：危机管理里一定要抓最核心的问题，核心问题抓好了，就不会被边缘问题分散精力。另外，要懂得把人调动起来，危机不可能一个人解决，需要一群人，有共同的愿景，永不放弃。在危机处理时你不可能再错了，没有第二个机会给你，你要确保每一个决定都近乎完美。做到这一点，你就要调动你核心组织的智慧，通过民主的方式做出决策。
　　
　　沟通第一
　　学习型组织和“抓重点”属于战略层面，落实到实施层面，中美史克的经验是：做好沟通。
　　中美史克在危机处理中把握了几项重要原则：
　　1、 尽快将真相告诉公众。
　　2、在传播沟通中，积极掌握对外报道的主动权，以公司为第一消息发布源。比如，中美史克在9月21号举行完媒体恳谈会后，11月21日，15条消费者热线全面开通。
　　3、和内部员工的坦诚沟通一样重要，保持内部稳定才会有一个稳固的根基。
　　4、除了告诉公众“事情是怎么样的”，还要告诉他们“事情要怎么解决”，要有付诸行动的解决方案。
　　沟通是危机管理中最关键的两个字。这种沟通对企业来说应该是个长期的工作，并不是危机来了才开始“临时抱佛脚”，与媒体的、与相关企业的、与政府部门的沟通都是企业不可或缺的功课，当然还有企业内部与员工的沟通，这些沟通对于危机带来的影响有最好的化解作用。
　　
　　绝处逢生后的新考验
　　
　　问起杨伟强现在最头痛的事情是什么，他认为是不确定性，“现在中国的发展不是直线，是蛙跳的发展，变化很快。这里面可能成功也可能失败，我们怎么样去调整，目标在不停移动。你要跟着它移动来寻找自己的位置，这很困难。”
　　中美史克现在年生产药品能力在23亿片/粒/支左右，其在中国三资企业中销售收入排名第4位，利润总额排名第2位。
　　在杨看来，整个市场都在改变，政府医疗改革也在不断加大力度，中国加入WTO也使医药行业面对新的形势有所改变、适应，大家都在寻找一个新的动态平衡，但并不是马上就能找到。事实上，杨伟强面临的最大改变是一个新的战略调整：从以前处方药和非处方药兼做的公司往非处方药方向走。“所以，我们从企业、人员素质和人员核心竞争力几方面都要开始转向，是一个翻天覆地的改变”。
　　这股改变压力首先来自中美史克的母公司—葛兰素史克的战略调整。刚刚从“PPA事件”中恢复元气的中美史克正在承受合并后葛兰素史克的冲击。杨伟强又开始经受新的考验，现在他的任务首先是重建新的企业文化。除此之外，他还面对着重重危机：
　　1、如何加强市场的开发力度，除了强化现有产品的市场占有率，还要从对手手里抢回因“PPA事件”而损失的康泰克的份额。对非处方药而言，产品品牌至关重要。打造一个主力品牌结构，为未来发展做一个前期准备，这样才可以适应未来非处方药的发展。
　　2、如何和强势竞争对手斗争。中美史克在清晰自己产业定位的同时，竞争对手的轮廓也日渐清晰，比如，中美史克的兰美舒上市使其面临一个很大的竞争对手——西安杨森。
　　3、怎样寻找可以帮助企业持续发展的产品系列？答案是只有不断进行产品的更新。产品可以在更新过程中增加企业的销售，并把老的产品更新换代，从而帮助其进入新的业务领域。如何找到有潜力的新产品？在杨看来，有三方面的方法：“第一，我们有市场调研机构，也和一些专业调研公司合作，来提供这方面的服务；第二，我们有总部葛兰素史克，它也会不断把一些未来发展的信息给我们；第三，我们同一些研究所保持密切的联系，因为他们会从科研方面来寻找新的项目，从他们科学角度看有什么空间可以为未来的消费者提供新的服务。”
　　从最早的葛兰素史克，到现在的中美史克，杨伟强一路似乎危机不断，杨的解决之道是坚守一个信条：退一步自然优雅，让三分何等清闲。“你可以把这种说法变为一种现代的双赢说法，就是在进和退之间把握一个度，把握一种分寸感。”