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尽管铁矿石等原燃料成本压力与日俱增，但中国钢铁产能的持续扩张并未因此有过丝毫停顿。面对这一宿命般的现实，收益微薄的中国钢企一直没有停下摆脱困局的努力和尝试。武钢因其独特的发展经历和地理位置，遭遇了比同行更甚的高价铁矿石扼颈之痛，却也被逼作出了历史性的战略决策，迈出了坚实的步伐，初见硕果
冬日的阳光懒懒地铺在长江上，随波闪烁。武汉钢铁（集团）公司（以下简称武钢）工业港码头上，一排运矿船正在等待卸货，甲板上、码头上，到处都是红褐色的铁矿粉——与长期以来给国人留下的印象一样，这种粉末入手颇为沉重。
长江货物运输商赵见喜站在驾驶室门口抽着烟，看着刚满5岁的儿子趴在妈妈的背上，在并不宽阔的甲板上走来走去，时不时地跟自己做着鬼脸。一条极长的传送带，正把他船上的矿粉源源不断地送向武钢烧结厂。这条传送带，也把他一家三口的命运，与武钢乃至整个中国钢铁行业的命运紧紧连接在一起。
“几年前收入还可以。现在钢铁行业不景气，代理商给我们的运费越来越低。2010年是每吨18元，2011年每吨只有14.5元。我刚算了一下，从南通到武汉950公里航程，每趟的油耗就有20吨，再除去其他开支，我2011年的收入还不够还银行利息。”但赵见喜没有退路，他的船是贷款买的，每个月要还本付息，只能硬着头皮撑下去，“能撑多久，不知道”。
与赵见喜一样，绝大多数钢铁企业也在苦苦支撑：钢材生产几乎不赚钱甚至赔钱，停产将会导致职工失业，工厂固定成本更高。他们在等待着春天的来临，但春天什么时候来，谁也不清楚。在居高不下的铁矿石成本和低迷市场的夹击下，几乎所有的钢企利润都大幅下滑甚至亏损。
在这一群体中，武钢显得有点超脱：“与2010年同期相比，尽管全国经济增速放缓，但武钢集团仍然圆满完成了年初预算的36亿元利润目标，成绩实属不易。”刚刚开完年度工作会的武钢总经理邓崎琳脸上挂满喜悦的笑容。
武钢能有如此表现，不能不提及武钢近几年在铁矿石供应方面形成的系统解决方案——理顺海外铁矿石供应渠道，建立长期稳定的原燃料供应战略伙伴关系；积极开展武钢现有矿山的资源勘查和扩能改造，提高国内矿山产能；实施“走出去”战略，加速开发海外矿业资源，提高铁矿石资源的保障能力。
据统计，该方案作用下，武钢已成为目前全球拥有权益铁矿资源最多的钢铁制造商，权益矿使用量正逐年提高，铁矿石涨价带来的高成本之痛逐步得到缓解。出于对该解决方案的关注与认可，业界将其称为“武钢模式”。
2007年以来，铁矿石供应已成为套在中国钢铁行业脖子上的绳索，越绞越紧，让钢企几乎透不过气来。如何摆脱这扼颈之痛，成为中国钢企的重点课题。
面对高压，在邓崎琳的倡议下，武钢于2008年成立资源开发部，开始了走出国门、利用全球资源破解自身铁矿石等战略资源瓶颈、降低钢铁原燃料成本的探索之路。除了拓展矿石供应渠道、与中小矿石供应商谈判、适度降低铁矿采购价格外，还积极探索以参股、控股等形式获得海外权益矿并加速开发。
五年来，武钢在国内自有矿山供矿数量、质量逐年提高的同时，上述举措也初现成效。协议矿和自有矿石产量逐年上升，海外矿石采购成本低于市场平均价位。邓崎琳的规划是“预计到2015年，武钢将拥有超过6000万吨/年的铁矿石供矿能力，铁矿石产能可逐步自给自足，最终有一定余力；获得权益炼焦煤资源量10亿吨以上，形成3000万吨/年的供煤能力。”
业内关注着武钢模式，邓崎琳关于“中国将逐步摆脱被铁矿石困扰宿命”的构想正在稳步推进。届时，武钢将摆脱对国际市场铁矿石等原燃料资源的过度依赖，实现致力于发展成为具有国际竞争力的世界一流钢铁企业的宏伟目标。武钢人正实践着中国从世界钢铁大国迈向世界钢铁强国的历史使命。
现实与梦想
3年前，即使是与同处困境的同行相比，武钢的处境也要窘迫的多。
然而，3年前，武钢还没有这份从容。与多数中国钢铁企业一样，武钢铁矿石原料高度依赖于国际矿业市场。由于铁矿石资源高度集中在为数不多的国际矿业垄断企业，中国钢企没有议价余地，只能被动地承受着疯涨的铁矿石价格和水涨船高的钢铁成本。
“2005年开始，铁矿石一直在涨价，2005年涨了71.5%，2006年涨了9.5%，2007年涨了19.5%，2008年涨了70%以上，”2009年全国“两会”期间，面临铁矿石一轮轮价格疯涨，邓崎琳如是评价，“铁矿石价格既脱离了商品本身的价值，又不是需求的真实反映，而是垄断的结果。”
而且，与同处困境的同行们相比，武钢的处境更为窘迫：海外进口铁矿石依存度高达85%以上，又地处内陆，物流费用相对较高，矿石等原燃料价格成本成为制约武钢产品竞争力和武钢发展的最大瓶颈。
发展之困
囿于铁矿石资源困境等因素，21世纪最初几年中国钢铁行业产能大扩张中，武钢的发展稍显滞后。
2005年，邓崎琳出任武钢总经理之初，武钢产能为900万吨，远远落后于宝钢、鞍钢等老字号大型钢企，甚至低于一些开工不久的地方钢厂。此时中国政府已明确要求钢铁行业要提升行业集中度，武钢进退维谷，邓崎琳倍感压力。
作为有近五十年历史的老企业，武钢地处内陆，资源不足，且有十数万职工，其中相当一部分是退休、内退、大集体等特殊群体，面对激烈的市场竞争和日趋明朗的联合兼并重组大潮，武钢知向何方？如何突破重围，谋求发展？邓崎琳开始“亮剑”。
从2005年开始，邓崎琳在中国钢铁业内率先开始一系列重组整合，以提高集中度。从湖北境内的鄂钢到八桂之地的柳钢，再到七彩云南的昆钢，武钢已成为一家真正的跨区域大型钢铁联合企业。
在起步重组整合的同时，武钢大手笔向国家报送了“十一五”规划。在该规划中，武钢提出“以推进中西部发展战略为主，通过联合中部、西部和南部以及周边地区的地方骨干钢铁企业，实现优势互补，在沿海异地改扩建、新建具有综合竞争力和区域市场控制力的钢铁企业集团的发展导向。 考虑到武钢的硅钢、桥梁钢、汽车板、军工钢等属于高端产品，在当时控制产能的大环境下，国家发改委仍然批准了该规划和武钢本部的“十一五”改造计划。
这成为武钢第三次创业的重要支撑点。2009年，武钢的产能已跃至3000万吨以上，与宝钢大致相当。
随之也有了隐忧：快速发展的武钢，铁矿石从何而来？
后大冶时代
对于武钢甚至中国钢铁行业而言，大冶铁矿有着特殊意义。
从公元226年至今，有据可查的便有孙策筑炉、岳飞锻剑等典故。到了清末，洋务运动先驱之一张之洞设汉阳铁厂、开启中国冶金现代化之时，就是选取大冶铁矿作为其铁矿石供应地。大冶铁矿也因此成为中国第一家机械采掘的大型露天铁矿。
新中国成立后，出于国防等多重考虑，中央决定在长江以南建设第二钢都。最初的规划是在大冶建设，以靠近原料产地。后因地质条件等因素，才将第二钢都建在武汉市青山区，武钢也因此得名。
1958年7月1日，武钢建成之前，新的大冶铁矿就已开始投产，并成为武钢的重要原料基地。这也是毛泽东生平唯一视察过的一座矿山。
该矿设计产能为290万吨，可满足当时武钢150万吨钢铁生产的需要。后来，随着国民经济对钢铁需求的不断增长，武钢的产能也不断提升，从150万吨到200万吨。大冶铁矿的矿石生产能力也随之逐渐攀升至500万吨。直到1990年，武钢生产所需矿石的70%来自大冶铁矿，大冶因此被誉为武钢的“粮仓”。
时光荏苒，有着1700多年历史、百余年现代开采史的大冶铁矿已经满足不了年轻武钢快速成长的需求。
小期盼与大期盼
在继续深挖大冶“粮仓”潜力的同时，武钢一直没有放弃在其他地区获取铁矿资源的努力。“由于中国铁矿资源分布不均，以贫杂矿石为主，开采加工成本高。即便如此，在周边地区找矿也难有大的收获。”武钢新闻发言人陈永志介绍称。
自2000年起，与绝大多数钢铁企业一样，武钢也开始大量进口铁矿石。但较绝大多数钢铁企业更为困难的是，武钢地处内陆，海外铁矿石到宁波港后，需要卸下海船，装上内河货船，转运两三次才能到达武钢工业港。
对于内河运输商而言，这一段航程意味着工作机会。但对于武钢而言，这一段航程意味着额外的成本——同样的铁矿石，武钢要比沿海钢企每吨多支付100元以上的运输费用。据统计，武钢每年因此有20亿元人民币付给了长江流水。
出人意料的是，伴随着中国钢铁产产能的扩张和矿石进口数量的持续增加，铁矿石价格演绎了一段让人瞠目结舌的涨价话剧。阵阵涨声中，中国数千家钢企，上千万钢铁产业工人成为了矿商的廉价劳力：2010年，中国77家大型钢企的年利润还不及力拓一家矿商的利润。
随着国民经济发展，以及武钢新钢铁项目的推进和联合重组钢铁企业的深化，武钢将继续面临着高价矿石的压力，这促使武钢人比别的同行更热切地盼望解除高价决铁矿石的制约。
2009年2月，带着这一期盼，邓崎琳出任中钢协会长，成为中国铁矿石价格对外谈判的主导者。邓崎琳和武钢的期盼，与中国钢铁协会成员单位乃至全体中国钢铁企业的期盼融为一体。
被逼出海
解决铁矿石问题，既是武钢的现实需求，也是民族工业赋予武钢人的使命
尽管邓崎琳和罗冰生、单尚华等中钢协的上一届领导者为铁矿石谈判付出了巨大的努力，但成效甚微。国际三大矿企始终没有做出令中国钢企满意的让步。谈判只是形式，矿价实际上由垄断矿企单方决定。
涨，成为这场旷日持久谈判的唯一结局。
终于，在又一轮谈判中，不满对方傲慢态度的邓崎琳愤然离席。“铁矿石的价格不仅已经超出企业所能承受的范围，而且超出了经济规律和价值规律，这不是公平交易，而是垄断，是霸权！”
至此，以邓崎琳为代表的武钢人已经十分清楚，铁矿石供应受制于人不仅仅影响到武钢的持续发展，而且严重制约我国钢铁及相关产业的稳定和安全。武钢作为中国的大型钢企，无论是对于自身还是行业发展，乃至国家经济战略需求，都必须解决高价铁矿石这一瓶颈制约。
邓崎琳表示，“解决铁矿石瓶颈，既是武钢的现实需求，也是武钢第三次创业的必然之选，更是民族工业赋予我们的历史重托！武钢必须坚定地实施“走出去”战略，加强境外资源的投资开发，掌控一定规模的海外权益矿，才能逐渐减少对国际市场铁矿石的过度依赖，才能掌握企业生存发展的主动权。”
说干就干！2008年6月，邓崎琳将原挂靠矿业公司矿石资源开发部分离出来，升级为集团直接管辖的资源开发部，专门从事钢铁相关原燃料资源项目的开发。同时挑选一批地质、采矿、选矿等专业技术骨干，充实到新的“海外兵团”。
2010年2月，随着业务发展，武钢撤销资源开发部，在其基础上成立国际资源开发投资公司，并于5月在香港注册。武钢将其定位于从事全球铁矿石、煤炭、有色金属等战略资源项目的开发、建设和运营管理，并作为武钢海外投融资平台，专职开展海外项目投融资工作。
2011年4月，武钢又以国际资源公司为基础，成立海外矿产资源事业部，将集团所有海外资源项目及股权集中归口，统筹开发，海外矿产资源事业部定位为“武钢海外矿产资源业务管理中心，具有经营实体性质的利润中心，国际化经营的战略平台”。
自此，武钢形成了海外资源投资开发、建设运营、风险管控的一套完整体系。
一百个问题
时任武钢副总经理兼总会计师的彭辰带队到加拿大CLM项目考察归来，立刻组织考察人员撰写调研报告。一周之后，前期考察报告随即出炉。交上报告的时候，连续作战的专业团队人员困得都快睁不开眼了。
那一晚，邓崎琳办公室的灯光彻夜长明。次日清早，这本报告贴满了标签。每一个标签指都缀着一句针对报告的疑问：巴拿马运河扩建工程何时动工？何时竣工？届时，巴拿马运河通航条件怎样……
粗略统计，邓崎琳提出的问题多达百条。带着这些疑问，专业团队进行了分析、研究、解答，他们还查阅了巴拿马运河管理局网站，就一些疑问与有关机构进行了细致的沟通——他们甚至查到了巴拿马运河的船闸是由武昌造船厂提供的。 对于资源开发业务，邓崎琳一直保持着高度的关注，不放过一些关键问题。一次山东省国土资源厅举行矿山资源招拍挂，下属向邓崎琳汇报三个物流预案，第一个预案走京广铁路，邓崎琳当即否决：“京广铁路运力太紧，就不要说了！”专业团队在铁道部有关专家的帮助下，重新设计了物流方案，这才打消了邓崎琳的疑问。
对于与国外企业合作采用的普通合伙制、有限合伙制、合作经营等国内不常使用的合作形式，邓崎琳等管理层也都是详细询问，分析比较特点及其适用环境，弄得十分清楚。管理层的重视给具体操作此事的资源开发公司带来了不小的压力。他们说“我们首先要使自己成为名符其实的专家，才能坦然地向领导汇报，与其他部门沟通。”
百里挑一
在Centrex Metals Ltd（下称CXM公司）项目谈判中，对方态度转变、价格降低之后，武钢人并未被胜利冲昏头脑。
在资源开发部协调下，武钢抽调了法律、财务、技术等多个专业部门的同志，对项目做了完整的前期可研报告。管理层批复后，又做了验证性可研报告。
武钢人并没因此盲目自信。因为大家清楚，境外资源投资是系统而复杂的资本运作行为，不同国家之间政治经济、社会文化、法律、习俗的差异，不可避免地带来包括法律风险在内的各类风险，任何风险识别和防范的疏漏，都有可能造成重大投资损失，甚至直接导致投资项目的失败。“但同时我们也意识到，对武钢来说走出去固然有风险，但坐以待毙的风险更大。权衡利弊，走出去要更加划算些。”邓崎琳睿智地说。
为防范风险，武钢在“走出去”的同时，逐渐建立了一套风险防范机制。
目前，武钢的海外业务由邓崎琳亲自挂帅，一名副总经理管理，总经理助理兼总法律顾问具体负责，人力资源部、规划发展部、计划财务部等职能部门提供相关保障，从海外业务的体制、机制、人才保障体系建设入手，建立海外业务统一的管理平台。
武钢的海外业务将由这个统一的管理平台统筹规划，优化海外矿产资源投资，从战略布局上化解风险。武钢坚持高起点、大尺度、长序列统筹考虑国际、国内两个市场、两种资源，认真研究分析地缘历史，文化习俗、法律、市场等条件，从全局、长远分析预测未来全球铁矿石资源供求格局，规划武钢未来5年、10年、20年铁矿石投资项目的区域布局、品种结构、开发进度和主要措施，从而保证投资项目安排的科学系统、经济合理；从而在战略布局阶段注重培养企业的长期适应能力，将市场的风险控制在最小限度。
海外业务的具体工作则由海外矿产资源事业部承担，建立核心业务流程，从体制上防范风险。“每人月平均研究两三份英文资料，并提出分析意见；通过部门办公会筛选后，形成专业报告，然后组织地质、工业等方面专业力量综合分析；海外矿产资源事业部综合分析研究成果向集团报告，由集团作出决策。”该部负责资源开发业务的谢海平介绍称。
利用国际知名专业机构，从源头控制风险。除了资源/储量、矿石性质、物流等因素外，项目所在国的政治社会制度、经济政策文化、习俗、法律环境等都是决定项目成败的关键因素。因此，每个项目签约前，武钢还要请境外知名中介机构进行法律、财务、技术等尽职调查。
通过这些前期工作，项目的潜在效益和风险进一步明确，有些项目被放弃。几年来，武钢前前后后接触的项目不下百个，但筛选后敲定下来的，只是目前仅存的少数几个。更多的项目，因为这样或那样的风险因素，被武钢放弃了——当然，这些被武钢放弃的项目，也不乏来自中国的接盘者。
2010年，武钢《大型钢铁企业境外资源投资的法律风险管理》获得了第十七届国家级企业管理创新成果一等奖。
截至目前，武钢的海外矿产资源投资未发生一笔因重大风险引起的实际损失。这与武钢人科学谨慎的态度、较强的专业能力、严格的风险管控制度以及相关工作人员的辛勤努力密不可分。
荆棘之路
飞机在云端穿行的时候，间或有几缕阳光透过舷窗洒在孙香勤的脸上，或明或暗。此刻，她正自心潮起伏：丈夫因事不在家，7岁的女儿能乖乖地听同事的话吗？遥迢万里之外，迎接自己的，又将是怎样的一段人生历程呢？
孙香勤，时任武钢集团国际经济贸易总公司原料部国外矿石科副科长。此刻，她正受命前往委内瑞拉，筹备武钢国贸美国分公司委内瑞拉办事处的筹备工作，并处理贸易合同执行不畅等问题。尽管她曾参与中国铁矿石对外谈判，对委内瑞拉有所了解，但接下来的60个日日夜夜还是让孙香勤始料未及。
委内瑞拉位于南美洲大陆北部，有广袤的森林，有丰富的资源能源，盛产“世界小姐”。但由于语言文化和社会制度差异，办事和沟通方式很难适应；当地通行西班牙语，孙香勤就利用一切机会学习，酒店客房服务员、餐厅服务员、的士司机，都成为她的语言教员；当地习惯吃生菜沙拉和半生牛肉，那些看起来血淋淋的肉让孙香勤不敢张口，但又不得不吃下去。
对于孙香勤来说，这些困难并不可怕，最可怕的，是当地人的办事习惯，忽冷忽热，捉摸不定。“说好的约会，经常会被无故延迟或取消，在一些单位门口徘徊等待三五个小时都是常事。”
在委内瑞拉的60多天里，孙香勤不知道吃了多少“闭门羹”，不知道流了多少委屈的泪水。都说女人是水做的骨肉，武钢出身孙香勤却有着钢铁般坚韧的性格。擦干眼泪，她又开始新一轮的奔波。孙香勤还仗着胆子，闯进了委内瑞拉工业矿业部部长的办公室，向他坦诚剖析与武钢合作的双赢关系，表达武钢的真诚合作意愿。获得了部长的认可后，孙香勤与委国矿业公司的沟通更加顺畅了。
武钢与委内瑞拉矿商的合同执行初期，装船单据的传递一直不畅。孙香勤事后回忆说，“有时候，船到中国港口了，单据还没有制作。到了委内瑞拉，我才了解到当时负责武钢单据制作的职员，临近退休，对武钢的态度一直不是很积极。”但她没有放弃，一趟一趟地跑，一次又一次地变换沟通方法。在与此人的接触过程中，孙香勤发现他对中国文化比较感兴趣，于是围绕这一话题，打开了双方交流通道。从此，武钢的装船单据每次都得到优先办理。2个月内，委内瑞拉为武钢装出11条船共计56万吨矿石，效率提高了5.5倍。 升职为武钢贸易美国公司总经理的孙香勤，办公地点在洛杉矶。越洋电话另一端，已是凌晨。孙香勤讲述起这些以往的艰辛时，未曾流露丝毫的柔弱。
实际上，孙香勤的境遇，只是武钢走出去遇到的困难中微不足道的一小部分。“应该说，走出去的道路布满荆棘。对员工和公司而言，都是如此。”武钢新闻发言人陈永志表示。
由于国际垄断矿企拥有的资源项目进入早，其矿产资源项目开采条件好、矿石品位高、基础设施条件成熟。武钢和中国企业等后来者获得的项目条件相对较差，需要进行大量基础设施建设，矿石开采和加工成本相对较高，抵抗风险能力相对较弱，相对于铁矿石垄断企业，处于不利竞争地位。
而且国际市场竞争激烈，瞬息万变，在如何构建一套对资源国的政治、经济、劳工、公共安全、法律等方面的风险评估和防范体系，以及协调处理好与资源国关系上，武钢乃至其他央企缺乏经验，而这些因素，往往是致命的。
更让人感到痛苦和无奈的是来自国内一些企业的恶性竞争。
武钢曾与非洲某国有过一次合作开发铁矿资源的意向，后来国内一家民企也看中了这一项目。遗憾的是，该民企在了解武钢情况后，竞以高于武钢30%的价格收购这一项目。
“武钢因此失去了一个合作项目；而这家民企则付出了超额成本，造成了不必要的损失。”对于这种近乎自残式的竞争，武钢专业人员难以理解。
正是因为有切肤之痛，武钢才尽量避免与其他中国企业的恶性竞争。之前武钢曾计划参与某项目开发，但获悉国内一家大型企业也有此安排之时，就没有再跟进。甚至一些送上门的合作机会，也因获知与中国有关企业正在谈判，而被武钢婉言谢绝。
梦想照进现实
面对瞬息万变的市场，如何把握商机和风险之间的平衡通常是成功的关键。
面对陌生而复杂的海外环境，领导重视、完整有序的工作流程、稳定的工作机制固然不可缺少，但仅有这些远远不够。有时候，商机稍纵即逝；有时候，风险深藏不露。面对瞬息万变的市场，如何把握商机和风险之间的平衡通常是成功的关键。
“毫无疑问，先期进入业内的海外矿业巨头已经把性价比最优的矿产资源揽入囊中。作为后来者，武钢只能退而求其次，在并非最好的项目中，把握机会，通过辛勤扎实的工作寻求开发效益。”武钢海外矿产资源事业部谢海平解释称。
把握机遇，是武钢成功进行海外投资的要诀。2008年下半年，国际金融危机爆发，全球经济遭受重挫。正当一些企业惶恐不安的时候，邓崎琳和他的团队却敏锐地意识到其中蕴藏的巨大机遇，提出了“弯道超车”的理念。他们紧紧抓住国际资源和资产价格大幅下跌、特别是一些资源类公司市值急剧缩水的有利时机，果敢作出了进击海外矿产资源市场的重大决策，拉开了逐鹿全球资源市场的大幕。
谋定而后动，是武钢成功进行海外投资的又一要诀。武钢一直强调自己的团队要做到“进得去，管得住，退得出”。作为一般原则，武钢在“走出去”过程中，坚持优先在自己熟悉的行业和领域发展，坚持依据市场和武钢实际开展项目论证，明确是自己需要的，自己有信心，有能力的适合市场的项目。
自该年起，在不到3年时间武钢已先后在巴西、马达加斯加、澳大利亚、利比里亚、柬埔寨和加拿大等多个国家和地区开展了铁矿石资源开发。目前，武钢开展合资合作的海外项目多达37个，包括15个铁矿项目、12个海外贸易和深加工项目、9个煤矿项目和1个钢铁生产项目，权益铁矿石数量高达数百亿吨，成为全球拥有铁矿石资源储量最多的钢铁制造商。权益矿年供应量已达到了800万吨以上，且呈逐年上升趋势。
可以预见，几年后，武钢和其它中国钢企将这些资源陆续开发出来，武钢乃至钢铁行业被矿石垄断供应商制约的困局终将彻底破解。
武钢人还应清醒的认识到，中国企业加入海外矿石资源开发，一段时期后不排除出现矿石销售恶性竞争的局面。届时，铁矿石可能供过于求，生产成本和销售渠道是新的核心竞争要素。对此，武钢已经有所准备：“十二五期间，我们海外工作的重心，就是把现在的8个海外矿产资源开发好、建设好、经营好，力争让矿山本身出效益。”邓崎琳透露。
武钢人曾敏锐地把握了金融危机给武钢带来的难得机遇，以较低的价格获取了较高的回报。同时，为增大合作投资成功的几率，降低风险，武钢灵活地使用了购买矿权、股权，合资、参股等多种经营方式，并且率先在国内采用了“以矿养矿”的模式，使得海外投资进入了良性循环。
以矿养矿
一次武钢内部会议上，武钢国际资源开发投资公司的专业人员算了一笔账：对加拿大CLM公司投资一年后，武钢不仅账面收益余6亿多美元，而且获得了每年400万吨的优质权益矿。
CLM项目是2008年底加拿大前驻华大使、加中贸易促进协会理事长、贝祥国际投资公司总裁介绍给武钢的。该项目是加拿大魁北克地区的一家铁矿石企业，经贝祥总裁牵线，武钢与其迅速达成合作意向。2009年6月，双方签署正式合作协议，武钢出资2.4亿美元，分别获得上市公司19.93%股份和BloomLake铁矿项目25%权益。在上市公司层面，武钢为最大股东；在项目层面，武钢与CLM公司通过有限合伙方式合作开发铁矿石项目。根据协议，武钢可获得400万吨/年的高品位铁精矿产品。
这是之前中国企业未曾使用的投资形式。
据武钢专业人员介绍，“通常中国企业对矿山投资要么参股矿山订购长协矿，要么控股矿山自己进行矿山开发。”对于这CLM的投资方式，武钢人称为“结构性投资”。刚开始的时候，这一投资形式究竟会有怎样的效果，武钢人也在探索。
2009年7月20日，双方通过视频会议完成了股权交割。同年9月，武钢增资上市公司，上市公司和项目总出资2.66亿美元。2011年5月，武钢转让所持CLM上市公司股份全部收回投资并获得了可观的收益，用于当地矿产资源再投资，做强做精资源板块，仍保留Bloom Lake项目25%的权益。武钢2.66亿美元投资中， 1.33亿美元用于Bloom Lake项目投资，目前价值约13.33亿美元；在不到两年的时间内，资产增值达7倍。 市场的认可和管理层的支持，坚定了邓崎琳和武钢管理层对这一结构性投资方法的信心。
“武钢通过购买上市公司股份，同时对上市公司矿石开发项目投资成立合资公司，参与矿山管理的模式，既拿到了矿山资源，又可适时将上市公司资产变现，为下一步资源开发提供资金支持。”谢海平举例说，CLM账面上的盈余已经变现，即将投入下一步的矿山开发，这是“以矿养矿”开发模式的成功案例。
究竟怎样的投资结构更为合理？武钢人在自身加强研究的同时，积极听取摩根士丹利、高盛等专业机构的意见，并按自身特点结合伦敦、多伦多等各地证交所的规定，寻求最佳的投资方案。不少专业机构知道武钢有这方面需求，与武钢保持密切联系。
武钢已将这一模式运用在投资巴西MMX、EBX、加拿大ADI、世纪等项目，稳健地发展海外矿产资源开发和资本投入。武钢人还介绍，矿山项目有着自身规律，武钢投入的项目多处在较早阶段，通过资源勘探工作的深入，逐步发掘项目价值，这样总体成本较低，风险可控。而且随着勘探的深入，项目建设的进展，项目的社会认可度逐步提升，还可通过国际资本市场募集资金。
目前，武钢已经成立了相关项目上市工作小组。正在探索利用国际国内资本市场，为矿产资源项目开发募集资金，将项目开发和资金运作有机结合。
记者即将离开武钢时又获悉，JIP摩根主席正要来拜访武钢管理层，洽谈上市事宜。
走出高价铁矿石阴影
专访武钢总经理邓崎琳
从此前的困难户到如今摆脱高价铁矿石制约的典型，3年时间，武钢发生了巨大变化。对于仍然深陷高价矿石困扰的中国钢铁行业来说，武钢这一转变的实现路径，远比转变本身更值得关注。
加强话语权，保障战略资源供应
《国企》：武钢走出去开发铁矿石资源，具体是从什么时候开始的？当时的背景是？
邓崎琳：确切地说，我们的这项工作开始于2005年。
武钢铁矿石资源缺乏，每年85%的铁矿石需要从国外进口。从宁波北仑港经长江运至武汉，每年增加物流成本30亿元，而且进口铁矿石价格不断上涨。在这种压力下，武钢较早地意识到了资源的重要性和紧迫性。因此，从2005年开始，武钢就开始尝试在海外寻求铁矿石的更好解决办法。当时，我们参股了威拉拉合营企业，每年为武钢承购350万吨铁矿资源。但这在当时只是个案，合作形式也比较简单。
大规模地开始走出去，是在金融危机期间。一方面，金融危机给我们的发展带来冲击，但另一方面，金融危机也成为了我们弯道超车的良好机遇。当时不少矿山都遇到了资金上的困难，武钢的适时介入，在解决他们资金问题的同时，也使自身以较低的价码获取了较好的资源，实现了双赢。
在这一阶段，走出去的形式也趋于丰富，包括参股、控股、项目合作等多种形式。
《国企》：从2008年到现在，武钢的很大一部分精力放在铁矿石等资源的开发、获取上，还成立了专门部门，武钢这么做有哪些考虑？
邓崎琳：首先，武钢是央企，要贯彻落实国务院国资委关于“走出去”的战略要求，要懂得站在国家的高度思考问题。中国目前的铁矿石对外依存度高达65%，而铁矿石本身又是具备相当战略地位的一种物资，和平年代外国会用价格来打压我们，一旦到了非和平年代，恐怕就是封锁、制裁了。因此，我认为，掌握一定的铁矿石资源对于国家经济安全具有一定的保障作用，随着权益矿的逐步开发，这种保障作用会进一步提升。不知道你注意到没有，武钢也在获取一定量的焦煤权益矿，其道理与铁矿石是一样的，因为中国也很缺乏焦煤资源。
其次，对于行业而言，这有助于加强中国钢铁行业对外谈判时的话语权。日本和韩国的钢铁产量远没有中国高，为什么他们在面对三大矿山的时候更从容些？因为他们手里有大量的权益矿。
再者，对于武钢自身而言，一方面可以降低生产成本，一方面可以推动非钢产业的发展，、开辟新的利润增长点。，同时武钢的资源保障能力也加强了。
系统工程系统应对
《国企》：应该说，“走出去”是一项复杂系统的工程。实施起来并不那么容易，武钢这几年走出去过程中，遇到了哪些困扰，您是如何予以破解的？
邓崎琳：一方面是面临的恶性竞争问题。 现在走出去的中国企业比较多，而彼此之间的沟通和交流不够，会带来一些麻烦。实际上，就武钢投资开发海外资源来看，往往涉及金融、物流、港口、铁路、海运等多个环节，非一家企业可独立胜任。如果与以上领域的国内企业形成战略联盟，不仅可以降低海外投资成本，还能形成“走出去”的合力，实现优势互补、合作双赢。武钢希望与其他国内企业实现共赢。另外一个就是人才问题是比较突出的，尤其是国际经营管理人才比较缺乏。
《国企》：国际化人才缺乏，恐怕是所有企业都面临大的共同困扰，那您在这一问题的解决方面有怎样的见解？
邓崎琳：武钢在资源勘探方面的实力还是比较强的，差不多是亚洲一流。但是走出去获取资源，不仅要充分考虑铁资源储量、矿石品位，还要考虑物流、铁路、港口、水电等基础设施，从信息收集、筛选到技术交流，从现场考察到财务、法律、技术调查，从商务谈判到签订框架协议，包括合作方国家的政治、经济、法律甚至文化习俗都要了解、融合。所以需要大量国际化经营、管理、技术的复合型人才。
要解决这一问题，既要从“走出去”战略的角度，重视国际化人才自我培养；又要以全球化的视野，充分利用好项目所在地各类人才资源，实现为我所用；更要以宽广的胸怀和创新精神，切实从体制、机制、环境等方面创造条件，以利于发现、培养和使用优秀的国际化人才。
拥抱未来
《国企》：短短几年时间，武钢在海外资源开发方面，从零起步到取得今天这样的成绩，您认为有哪些关键因素？
邓崎琳：首先是时间选择得当。刚才我说了，我们利用了金融危机这一特殊时间段作为大举出海的起点。
其次，得到了很多友好人士的帮助。武钢在武钢多年来的发展历程中，结交了不少友好人士，比如加拿大前驻华大使贝祥先生，比如德勤、普华永道等，还有高盛、摩根等，他们都从各自的角度给我们的工作提供了必要的帮助和支持。
再者，在走出去过程中，武钢率先采用了“结构性投资”的模式，即母公司层面参股控股，项目层面参与开发。这是一种比较稳妥的方式，可以在保证矿石资源的基础上降低投资风险。同时，武钢的风险防范意识比较到位。截至目前，武钢这么多项目，没有遇到资金上的困难，但不能满足于此，还应该把这一块的工作做得更细，更好地防范各种风险。
最后一点也是最重要的一点，是国家给武钢的各种有形无形支持。很多次，国外一听是中国央企，就会觉得很放心，认为你至少不会有资金上的困扰。有强大的国家作后盾，往往会事半功倍。在这方面，国务院国资委、发改委、工信部、财政部、外交部、商务部等都给予了大力的帮助和支持，我们十分感谢。
《国企》：站在目前这个较高的起点上，您如何规划未来一段时间的工作？
邓崎琳：首先，武钢将致力推动项目层面的公司在香港或其它地区上市，把项目开发的风险降低，为后续资源开发工作开展提供资金保障。其次，就是把这些资源开发好，经营好。另外，要推动防城港项目的建设。工信部已经明确表示，十二五期间要推进这一项目的实施。该项目实施后，将有效降低武钢铁矿石运输成本。也就是要把调结构、调布局与资源开发结合起来做，才能实现降本增效最大化。
冬日的阳光懒懒地铺在长江上，随波闪烁。武汉钢铁（集团）公司（以下简称武钢）工业港码头上，一排运矿船正在等待卸货，甲板上、码头上，到处都是红褐色的铁矿粉——与长期以来给国人留下的印象一样，这种粉末入手颇为沉重。
长江货物运输商赵见喜站在驾驶室门口抽着烟，看着刚满5岁的儿子趴在妈妈的背上，在并不宽阔的甲板上走来走去，时不时地跟自己做着鬼脸。一条极长的传送带，正把他船上的矿粉源源不断地送向武钢烧结厂。这条传送带，也把他一家三口的命运，与武钢乃至整个中国钢铁行业的命运紧紧连接在一起。
“几年前收入还可以。现在钢铁行业不景气，代理商给我们的运费越来越低。2010年是每吨18元，2011年每吨只有14.5元。我刚算了一下，从南通到武汉950公里航程，每趟的油耗就有20吨，再除去其他开支，我2011年的收入还不够还银行利息。”但赵见喜没有退路，他的船是贷款买的，每个月要还本付息，只能硬着头皮撑下去，“能撑多久，不知道”。
与赵见喜一样，绝大多数钢铁企业也在苦苦支撑：钢材生产几乎不赚钱甚至赔钱，停产将会导致职工失业，工厂固定成本更高。他们在等待着春天的来临，但春天什么时候来，谁也不清楚。在居高不下的铁矿石成本和低迷市场的夹击下，几乎所有的钢企利润都大幅下滑甚至亏损。
在这一群体中，武钢显得有点超脱：“与2010年同期相比，尽管全国经济增速放缓，但武钢集团仍然圆满完成了年初预算的36亿元利润目标，成绩实属不易。”刚刚开完年度工作会的武钢总经理邓崎琳脸上挂满喜悦的笑容。
武钢能有如此表现，不能不提及武钢近几年在铁矿石供应方面形成的系统解决方案——理顺海外铁矿石供应渠道，建立长期稳定的原燃料供应战略伙伴关系；积极开展武钢现有矿山的资源勘查和扩能改造，提高国内矿山产能；实施“走出去”战略，加速开发海外矿业资源，提高铁矿石资源的保障能力。
据统计，该方案作用下，武钢已成为目前全球拥有权益铁矿资源最多的钢铁制造商，权益矿使用量正逐年提高，铁矿石涨价带来的高成本之痛逐步得到缓解。出于对该解决方案的关注与认可，业界将其称为“武钢模式”。
2007年以来，铁矿石供应已成为套在中国钢铁行业脖子上的绳索，越绞越紧，让钢企几乎透不过气来。如何摆脱这扼颈之痛，成为中国钢企的重点课题。
面对高压，在邓崎琳的倡议下，武钢于2008年成立资源开发部，开始了走出国门、利用全球资源破解自身铁矿石等战略资源瓶颈、降低钢铁原燃料成本的探索之路。除了拓展矿石供应渠道、与中小矿石供应商谈判、适度降低铁矿采购价格外，还积极探索以参股、控股等形式获得海外权益矿并加速开发。
五年来，武钢在国内自有矿山供矿数量、质量逐年提高的同时，上述举措也初现成效。协议矿和自有矿石产量逐年上升，海外矿石采购成本低于市场平均价位。邓崎琳的规划是“预计到2015年，武钢将拥有超过6000万吨/年的铁矿石供矿能力，铁矿石产能可逐步自给自足，最终有一定余力；获得权益炼焦煤资源量10亿吨以上，形成3000万吨/年的供煤能力。”
业内关注着武钢模式，邓崎琳关于“中国将逐步摆脱被铁矿石困扰宿命”的构想正在稳步推进。届时，武钢将摆脱对国际市场铁矿石等原燃料资源的过度依赖，实现致力于发展成为具有国际竞争力的世界一流钢铁企业的宏伟目标。武钢人正实践着中国从世界钢铁大国迈向世界钢铁强国的历史使命。
现实与梦想
3年前，即使是与同处困境的同行相比，武钢的处境也要窘迫的多。
然而，3年前，武钢还没有这份从容。与多数中国钢铁企业一样，武钢铁矿石原料高度依赖于国际矿业市场。由于铁矿石资源高度集中在为数不多的国际矿业垄断企业，中国钢企没有议价余地，只能被动地承受着疯涨的铁矿石价格和水涨船高的钢铁成本。
“2005年开始，铁矿石一直在涨价，2005年涨了71.5%，2006年涨了9.5%，2007年涨了19.5%，2008年涨了70%以上，”2009年全国“两会”期间，面临铁矿石一轮轮价格疯涨，邓崎琳如是评价，“铁矿石价格既脱离了商品本身的价值，又不是需求的真实反映，而是垄断的结果。”
而且，与同处困境的同行们相比，武钢的处境更为窘迫：海外进口铁矿石依存度高达85%以上，又地处内陆，物流费用相对较高，矿石等原燃料价格成本成为制约武钢产品竞争力和武钢发展的最大瓶颈。
发展之困
囿于铁矿石资源困境等因素，21世纪最初几年中国钢铁行业产能大扩张中，武钢的发展稍显滞后。
2005年，邓崎琳出任武钢总经理之初，武钢产能为900万吨，远远落后于宝钢、鞍钢等老字号大型钢企，甚至低于一些开工不久的地方钢厂。此时中国政府已明确要求钢铁行业要提升行业集中度，武钢进退维谷，邓崎琳倍感压力。
作为有近五十年历史的老企业，武钢地处内陆，资源不足，且有十数万职工，其中相当一部分是退休、内退、大集体等特殊群体，面对激烈的市场竞争和日趋明朗的联合兼并重组大潮，武钢知向何方？如何突破重围，谋求发展？邓崎琳开始“亮剑”。
从2005年开始，邓崎琳在中国钢铁业内率先开始一系列重组整合，以提高集中度。从湖北境内的鄂钢到八桂之地的柳钢，再到七彩云南的昆钢，武钢已成为一家真正的跨区域大型钢铁联合企业。
在起步重组整合的同时，武钢大手笔向国家报送了“十一五”规划。在该规划中，武钢提出“以推进中西部发展战略为主，通过联合中部、西部和南部以及周边地区的地方骨干钢铁企业，实现优势互补，在沿海异地改扩建、新建具有综合竞争力和区域市场控制力的钢铁企业集团的发展导向。 考虑到武钢的硅钢、桥梁钢、汽车板、军工钢等属于高端产品，在当时控制产能的大环境下，国家发改委仍然批准了该规划和武钢本部的“十一五”改造计划。
这成为武钢第三次创业的重要支撑点。2009年，武钢的产能已跃至3000万吨以上，与宝钢大致相当。
随之也有了隐忧：快速发展的武钢，铁矿石从何而来？
后大冶时代
对于武钢甚至中国钢铁行业而言，大冶铁矿有着特殊意义。
从公元226年至今，有据可查的便有孙策筑炉、岳飞锻剑等典故。到了清末，洋务运动先驱之一张之洞设汉阳铁厂、开启中国冶金现代化之时，就是选取大冶铁矿作为其铁矿石供应地。大冶铁矿也因此成为中国第一家机械采掘的大型露天铁矿。
新中国成立后，出于国防等多重考虑，中央决定在长江以南建设第二钢都。最初的规划是在大冶建设，以靠近原料产地。后因地质条件等因素，才将第二钢都建在武汉市青山区，武钢也因此得名。
1958年7月1日，武钢建成之前，新的大冶铁矿就已开始投产，并成为武钢的重要原料基地。这也是毛泽东生平唯一视察过的一座矿山。
该矿设计产能为290万吨，可满足当时武钢150万吨钢铁生产的需要。后来，随着国民经济对钢铁需求的不断增长，武钢的产能也不断提升，从150万吨到200万吨。大冶铁矿的矿石生产能力也随之逐渐攀升至500万吨。直到1990年，武钢生产所需矿石的70%来自大冶铁矿，大冶因此被誉为武钢的“粮仓”。
时光荏苒，有着1700多年历史、百余年现代开采史的大冶铁矿已经满足不了年轻武钢快速成长的需求。
小期盼与大期盼
在继续深挖大冶“粮仓”潜力的同时，武钢一直没有放弃在其他地区获取铁矿资源的努力。“由于中国铁矿资源分布不均，以贫杂矿石为主，开采加工成本高。即便如此，在周边地区找矿也难有大的收获。”武钢新闻发言人陈永志介绍称。
自2000年起，与绝大多数钢铁企业一样，武钢也开始大量进口铁矿石。但较绝大多数钢铁企业更为困难的是，武钢地处内陆，海外铁矿石到宁波港后，需要卸下海船，装上内河货船，转运两三次才能到达武钢工业港。
对于内河运输商而言，这一段航程意味着工作机会。但对于武钢而言，这一段航程意味着额外的成本——同样的铁矿石，武钢要比沿海钢企每吨多支付100元以上的运输费用。据统计，武钢每年因此有20亿元人民币付给了长江流水。
出人意料的是，伴随着中国钢铁产产能的扩张和矿石进口数量的持续增加，铁矿石价格演绎了一段让人瞠目结舌的涨价话剧。阵阵涨声中，中国数千家钢企，上千万钢铁产业工人成为了矿商的廉价劳力：2010年，中国77家大型钢企的年利润还不及力拓一家矿商的利润。
随着国民经济发展，以及武钢新钢铁项目的推进和联合重组钢铁企业的深化，武钢将继续面临着高价矿石的压力，这促使武钢人比别的同行更热切地盼望解除高价决铁矿石的制约。
2009年2月，带着这一期盼，邓崎琳出任中钢协会长，成为中国铁矿石价格对外谈判的主导者。邓崎琳和武钢的期盼，与中国钢铁协会成员单位乃至全体中国钢铁企业的期盼融为一体。
被逼出海
解决铁矿石问题，既是武钢的现实需求，也是民族工业赋予武钢人的使命
尽管邓崎琳和罗冰生、单尚华等中钢协的上一届领导者为铁矿石谈判付出了巨大的努力，但成效甚微。国际三大矿企始终没有做出令中国钢企满意的让步。谈判只是形式，矿价实际上由垄断矿企单方决定。
涨，成为这场旷日持久谈判的唯一结局。
终于，在又一轮谈判中，不满对方傲慢态度的邓崎琳愤然离席。“铁矿石的价格不仅已经超出企业所能承受的范围，而且超出了经济规律和价值规律，这不是公平交易，而是垄断，是霸权！”
至此，以邓崎琳为代表的武钢人已经十分清楚，铁矿石供应受制于人不仅仅影响到武钢的持续发展，而且严重制约我国钢铁及相关产业的稳定和安全。武钢作为中国的大型钢企，无论是对于自身还是行业发展，乃至国家经济战略需求，都必须解决高价铁矿石这一瓶颈制约。
邓崎琳表示，“解决铁矿石瓶颈，既是武钢的现实需求，也是武钢第三次创业的必然之选，更是民族工业赋予我们的历史重托！武钢必须坚定地实施“走出去”战略，加强境外资源的投资开发，掌控一定规模的海外权益矿，才能逐渐减少对国际市场铁矿石的过度依赖，才能掌握企业生存发展的主动权。”
说干就干！2008年6月，邓崎琳将原挂靠矿业公司矿石资源开发部分离出来，升级为集团直接管辖的资源开发部，专门从事钢铁相关原燃料资源项目的开发。同时挑选一批地质、采矿、选矿等专业技术骨干，充实到新的“海外兵团”。
2010年2月，随着业务发展，武钢撤销资源开发部，在其基础上成立国际资源开发投资公司，并于5月在香港注册。武钢将其定位于从事全球铁矿石、煤炭、有色金属等战略资源项目的开发、建设和运营管理，并作为武钢海外投融资平台，专职开展海外项目投融资工作。
2011年4月，武钢又以国际资源公司为基础，成立海外矿产资源事业部，将集团所有海外资源项目及股权集中归口，统筹开发，海外矿产资源事业部定位为“武钢海外矿产资源业务管理中心，具有经营实体性质的利润中心，国际化经营的战略平台”。
自此，武钢形成了海外资源投资开发、建设运营、风险管控的一套完整体系。
一百个问题
时任武钢副总经理兼总会计师的彭辰带队到加拿大CLM项目考察归来，立刻组织考察人员撰写调研报告。一周之后，前期考察报告随即出炉。交上报告的时候，连续作战的专业团队人员困得都快睁不开眼了。
那一晚，邓崎琳办公室的灯光彻夜长明。次日清早，这本报告贴满了标签。每一个标签指都缀着一句针对报告的疑问：巴拿马运河扩建工程何时动工？何时竣工？届时，巴拿马运河通航条件怎样……
粗略统计，邓崎琳提出的问题多达百条。带着这些疑问，专业团队进行了分析、研究、解答，他们还查阅了巴拿马运河管理局网站，就一些疑问与有关机构进行了细致的沟通——他们甚至查到了巴拿马运河的船闸是由武昌造船厂提供的。 对于资源开发业务，邓崎琳一直保持着高度的关注，不放过一些关键问题。一次山东省国土资源厅举行矿山资源招拍挂，下属向邓崎琳汇报三个物流预案，第一个预案走京广铁路，邓崎琳当即否决：“京广铁路运力太紧，就不要说了！”专业团队在铁道部有关专家的帮助下，重新设计了物流方案，这才打消了邓崎琳的疑问。
对于与国外企业合作采用的普通合伙制、有限合伙制、合作经营等国内不常使用的合作形式，邓崎琳等管理层也都是详细询问，分析比较特点及其适用环境，弄得十分清楚。管理层的重视给具体操作此事的资源开发公司带来了不小的压力。他们说“我们首先要使自己成为名符其实的专家，才能坦然地向领导汇报，与其他部门沟通。”
百里挑一
在Centrex Metals Ltd（下称CXM公司）项目谈判中，对方态度转变、价格降低之后，武钢人并未被胜利冲昏头脑。
在资源开发部协调下，武钢抽调了法律、财务、技术等多个专业部门的同志，对项目做了完整的前期可研报告。管理层批复后，又做了验证性可研报告。
武钢人并没因此盲目自信。因为大家清楚，境外资源投资是系统而复杂的资本运作行为，不同国家之间政治经济、社会文化、法律、习俗的差异，不可避免地带来包括法律风险在内的各类风险，任何风险识别和防范的疏漏，都有可能造成重大投资损失，甚至直接导致投资项目的失败。“但同时我们也意识到，对武钢来说走出去固然有风险，但坐以待毙的风险更大。权衡利弊，走出去要更加划算些。”邓崎琳睿智地说。
为防范风险，武钢在“走出去”的同时，逐渐建立了一套风险防范机制。
目前，武钢的海外业务由邓崎琳亲自挂帅，一名副总经理管理，总经理助理兼总法律顾问具体负责，人力资源部、规划发展部、计划财务部等职能部门提供相关保障，从海外业务的体制、机制、人才保障体系建设入手，建立海外业务统一的管理平台。
武钢的海外业务将由这个统一的管理平台统筹规划，优化海外矿产资源投资，从战略布局上化解风险。武钢坚持高起点、大尺度、长序列统筹考虑国际、国内两个市场、两种资源，认真研究分析地缘历史，文化习俗、法律、市场等条件，从全局、长远分析预测未来全球铁矿石资源供求格局，规划武钢未来5年、10年、20年铁矿石投资项目的区域布局、品种结构、开发进度和主要措施，从而保证投资项目安排的科学系统、经济合理；从而在战略布局阶段注重培养企业的长期适应能力，将市场的风险控制在最小限度。
海外业务的具体工作则由海外矿产资源事业部承担，建立核心业务流程，从体制上防范风险。“每人月平均研究两三份英文资料，并提出分析意见；通过部门办公会筛选后，形成专业报告，然后组织地质、工业等方面专业力量综合分析；海外矿产资源事业部综合分析研究成果向集团报告，由集团作出决策。”该部负责资源开发业务的谢海平介绍称。
利用国际知名专业机构，从源头控制风险。除了资源/储量、矿石性质、物流等因素外，项目所在国的政治社会制度、经济政策文化、习俗、法律环境等都是决定项目成败的关键因素。因此，每个项目签约前，武钢还要请境外知名中介机构进行法律、财务、技术等尽职调查。
通过这些前期工作，项目的潜在效益和风险进一步明确，有些项目被放弃。几年来，武钢前前后后接触的项目不下百个，但筛选后敲定下来的，只是目前仅存的少数几个。更多的项目，因为这样或那样的风险因素，被武钢放弃了——当然，这些被武钢放弃的项目，也不乏来自中国的接盘者。
2010年，武钢《大型钢铁企业境外资源投资的法律风险管理》获得了第十七届国家级企业管理创新成果一等奖。
截至目前，武钢的海外矿产资源投资未发生一笔因重大风险引起的实际损失。这与武钢人科学谨慎的态度、较强的专业能力、严格的风险管控制度以及相关工作人员的辛勤努力密不可分。
荆棘之路
飞机在云端穿行的时候，间或有几缕阳光透过舷窗洒在孙香勤的脸上，或明或暗。此刻，她正自心潮起伏：丈夫因事不在家，7岁的女儿能乖乖地听同事的话吗？遥迢万里之外，迎接自己的，又将是怎样的一段人生历程呢？
孙香勤，时任武钢集团国际经济贸易总公司原料部国外矿石科副科长。此刻，她正受命前往委内瑞拉，筹备武钢国贸美国分公司委内瑞拉办事处的筹备工作，并处理贸易合同执行不畅等问题。尽管她曾参与中国铁矿石对外谈判，对委内瑞拉有所了解，但接下来的60个日日夜夜还是让孙香勤始料未及。
委内瑞拉位于南美洲大陆北部，有广袤的森林，有丰富的资源能源，盛产“世界小姐”。但由于语言文化和社会制度差异，办事和沟通方式很难适应；当地通行西班牙语，孙香勤就利用一切机会学习，酒店客房服务员、餐厅服务员、的士司机，都成为她的语言教员；当地习惯吃生菜沙拉和半生牛肉，那些看起来血淋淋的肉让孙香勤不敢张口，但又不得不吃下去。
对于孙香勤来说，这些困难并不可怕，最可怕的，是当地人的办事习惯，忽冷忽热，捉摸不定。“说好的约会，经常会被无故延迟或取消，在一些单位门口徘徊等待三五个小时都是常事。”
在委内瑞拉的60多天里，孙香勤不知道吃了多少“闭门羹”，不知道流了多少委屈的泪水。都说女人是水做的骨肉，武钢出身孙香勤却有着钢铁般坚韧的性格。擦干眼泪，她又开始新一轮的奔波。孙香勤还仗着胆子，闯进了委内瑞拉工业矿业部部长的办公室，向他坦诚剖析与武钢合作的双赢关系，表达武钢的真诚合作意愿。获得了部长的认可后，孙香勤与委国矿业公司的沟通更加顺畅了。
武钢与委内瑞拉矿商的合同执行初期，装船单据的传递一直不畅。孙香勤事后回忆说，“有时候，船到中国港口了，单据还没有制作。到了委内瑞拉，我才了解到当时负责武钢单据制作的职员，临近退休，对武钢的态度一直不是很积极。”但她没有放弃，一趟一趟地跑，一次又一次地变换沟通方法。在与此人的接触过程中，孙香勤发现他对中国文化比较感兴趣，于是围绕这一话题，打开了双方交流通道。从此，武钢的装船单据每次都得到优先办理。2个月内，委内瑞拉为武钢装出11条船共计56万吨矿石，效率提高了5.5倍。 升职为武钢贸易美国公司总经理的孙香勤，办公地点在洛杉矶。越洋电话另一端，已是凌晨。孙香勤讲述起这些以往的艰辛时，未曾流露丝毫的柔弱。
实际上，孙香勤的境遇，只是武钢走出去遇到的困难中微不足道的一小部分。“应该说，走出去的道路布满荆棘。对员工和公司而言，都是如此。”武钢新闻发言人陈永志表示。
由于国际垄断矿企拥有的资源项目进入早，其矿产资源项目开采条件好、矿石品位高、基础设施条件成熟。武钢和中国企业等后来者获得的项目条件相对较差，需要进行大量基础设施建设，矿石开采和加工成本相对较高，抵抗风险能力相对较弱，相对于铁矿石垄断企业，处于不利竞争地位。
而且国际市场竞争激烈，瞬息万变，在如何构建一套对资源国的政治、经济、劳工、公共安全、法律等方面的风险评估和防范体系，以及协调处理好与资源国关系上，武钢乃至其他央企缺乏经验，而这些因素，往往是致命的。
更让人感到痛苦和无奈的是来自国内一些企业的恶性竞争。
武钢曾与非洲某国有过一次合作开发铁矿资源的意向，后来国内一家民企也看中了这一项目。遗憾的是，该民企在了解武钢情况后，竞以高于武钢30%的价格收购这一项目。
“武钢因此失去了一个合作项目；而这家民企则付出了超额成本，造成了不必要的损失。”对于这种近乎自残式的竞争，武钢专业人员难以理解。
正是因为有切肤之痛，武钢才尽量避免与其他中国企业的恶性竞争。之前武钢曾计划参与某项目开发，但获悉国内一家大型企业也有此安排之时，就没有再跟进。甚至一些送上门的合作机会，也因获知与中国有关企业正在谈判，而被武钢婉言谢绝。
梦想照进现实
面对瞬息万变的市场，如何把握商机和风险之间的平衡通常是成功的关键。
面对陌生而复杂的海外环境，领导重视、完整有序的工作流程、稳定的工作机制固然不可缺少，但仅有这些远远不够。有时候，商机稍纵即逝；有时候，风险深藏不露。面对瞬息万变的市场，如何把握商机和风险之间的平衡通常是成功的关键。
“毫无疑问，先期进入业内的海外矿业巨头已经把性价比最优的矿产资源揽入囊中。作为后来者，武钢只能退而求其次，在并非最好的项目中，把握机会，通过辛勤扎实的工作寻求开发效益。”武钢海外矿产资源事业部谢海平解释称。
把握机遇，是武钢成功进行海外投资的要诀。2008年下半年，国际金融危机爆发，全球经济遭受重挫。正当一些企业惶恐不安的时候，邓崎琳和他的团队却敏锐地意识到其中蕴藏的巨大机遇，提出了“弯道超车”的理念。他们紧紧抓住国际资源和资产价格大幅下跌、特别是一些资源类公司市值急剧缩水的有利时机，果敢作出了进击海外矿产资源市场的重大决策，拉开了逐鹿全球资源市场的大幕。
谋定而后动，是武钢成功进行海外投资的又一要诀。武钢一直强调自己的团队要做到“进得去，管得住，退得出”。作为一般原则，武钢在“走出去”过程中，坚持优先在自己熟悉的行业和领域发展，坚持依据市场和武钢实际开展项目论证，明确是自己需要的，自己有信心，有能力的适合市场的项目。
自该年起，在不到3年时间武钢已先后在巴西、马达加斯加、澳大利亚、利比里亚、柬埔寨和加拿大等多个国家和地区开展了铁矿石资源开发。目前，武钢开展合资合作的海外项目多达37个，包括15个铁矿项目、12个海外贸易和深加工项目、9个煤矿项目和1个钢铁生产项目，权益铁矿石数量高达数百亿吨，成为全球拥有铁矿石资源储量最多的钢铁制造商。权益矿年供应量已达到了800万吨以上，且呈逐年上升趋势。
可以预见，几年后，武钢和其它中国钢企将这些资源陆续开发出来，武钢乃至钢铁行业被矿石垄断供应商制约的困局终将彻底破解。
武钢人还应清醒的认识到，中国企业加入海外矿石资源开发，一段时期后不排除出现矿石销售恶性竞争的局面。届时，铁矿石可能供过于求，生产成本和销售渠道是新的核心竞争要素。对此，武钢已经有所准备：“十二五期间，我们海外工作的重心，就是把现在的8个海外矿产资源开发好、建设好、经营好，力争让矿山本身出效益。”邓崎琳透露。
武钢人曾敏锐地把握了金融危机给武钢带来的难得机遇，以较低的价格获取了较高的回报。同时，为增大合作投资成功的几率，降低风险，武钢灵活地使用了购买矿权、股权，合资、参股等多种经营方式，并且率先在国内采用了“以矿养矿”的模式，使得海外投资进入了良性循环。
以矿养矿
一次武钢内部会议上，武钢国际资源开发投资公司的专业人员算了一笔账：对加拿大CLM公司投资一年后，武钢不仅账面收益余6亿多美元，而且获得了每年400万吨的优质权益矿。
CLM项目是2008年底加拿大前驻华大使、加中贸易促进协会理事长、贝祥国际投资公司总裁介绍给武钢的。该项目是加拿大魁北克地区的一家铁矿石企业，经贝祥总裁牵线，武钢与其迅速达成合作意向。2009年6月，双方签署正式合作协议，武钢出资2.4亿美元，分别获得上市公司19.93%股份和BloomLake铁矿项目25%权益。在上市公司层面，武钢为最大股东；在项目层面，武钢与CLM公司通过有限合伙方式合作开发铁矿石项目。根据协议，武钢可获得400万吨/年的高品位铁精矿产品。
这是之前中国企业未曾使用的投资形式。
据武钢专业人员介绍，“通常中国企业对矿山投资要么参股矿山订购长协矿，要么控股矿山自己进行矿山开发。”对于这CLM的投资方式，武钢人称为“结构性投资”。刚开始的时候，这一投资形式究竟会有怎样的效果，武钢人也在探索。
2009年7月20日，双方通过视频会议完成了股权交割。同年9月，武钢增资上市公司，上市公司和项目总出资2.66亿美元。2011年5月，武钢转让所持CLM上市公司股份全部收回投资并获得了可观的收益，用于当地矿产资源再投资，做强做精资源板块，仍保留Bloom Lake项目25%的权益。武钢2.66亿美元投资中， 1.33亿美元用于Bloom Lake项目投资，目前价值约13.33亿美元；在不到两年的时间内，资产增值达7倍。 市场的认可和管理层的支持，坚定了邓崎琳和武钢管理层对这一结构性投资方法的信心。
“武钢通过购买上市公司股份，同时对上市公司矿石开发项目投资成立合资公司，参与矿山管理的模式，既拿到了矿山资源，又可适时将上市公司资产变现，为下一步资源开发提供资金支持。”谢海平举例说，CLM账面上的盈余已经变现，即将投入下一步的矿山开发，这是“以矿养矿”开发模式的成功案例。
究竟怎样的投资结构更为合理？武钢人在自身加强研究的同时，积极听取摩根士丹利、高盛等专业机构的意见，并按自身特点结合伦敦、多伦多等各地证交所的规定，寻求最佳的投资方案。不少专业机构知道武钢有这方面需求，与武钢保持密切联系。
武钢已将这一模式运用在投资巴西MMX、EBX、加拿大ADI、世纪等项目，稳健地发展海外矿产资源开发和资本投入。武钢人还介绍，矿山项目有着自身规律，武钢投入的项目多处在较早阶段，通过资源勘探工作的深入，逐步发掘项目价值，这样总体成本较低，风险可控。而且随着勘探的深入，项目建设的进展，项目的社会认可度逐步提升，还可通过国际资本市场募集资金。
目前，武钢已经成立了相关项目上市工作小组。正在探索利用国际国内资本市场，为矿产资源项目开发募集资金，将项目开发和资金运作有机结合。
记者即将离开武钢时又获悉，JIP摩根主席正要来拜访武钢管理层，洽谈上市事宜。
走出高价铁矿石阴影
专访武钢总经理邓崎琳
从此前的困难户到如今摆脱高价铁矿石制约的典型，3年时间，武钢发生了巨大变化。对于仍然深陷高价矿石困扰的中国钢铁行业来说，武钢这一转变的实现路径，远比转变本身更值得关注。
加强话语权，保障战略资源供应
《国企》：武钢走出去开发铁矿石资源，具体是从什么时候开始的？当时的背景是？
邓崎琳：确切地说，我们的这项工作开始于2005年。
武钢铁矿石资源缺乏，每年85%的铁矿石需要从国外进口。从宁波北仑港经长江运至武汉，每年增加物流成本30亿元，而且进口铁矿石价格不断上涨。在这种压力下，武钢较早地意识到了资源的重要性和紧迫性。因此，从2005年开始，武钢就开始尝试在海外寻求铁矿石的更好解决办法。当时，我们参股了威拉拉合营企业，每年为武钢承购350万吨铁矿资源。但这在当时只是个案，合作形式也比较简单。
大规模地开始走出去，是在金融危机期间。一方面，金融危机给我们的发展带来冲击，但另一方面，金融危机也成为了我们弯道超车的良好机遇。当时不少矿山都遇到了资金上的困难，武钢的适时介入，在解决他们资金问题的同时，也使自身以较低的价码获取了较好的资源，实现了双赢。
在这一阶段，走出去的形式也趋于丰富，包括参股、控股、项目合作等多种形式。
《国企》：从2008年到现在，武钢的很大一部分精力放在铁矿石等资源的开发、获取上，还成立了专门部门，武钢这么做有哪些考虑？
邓崎琳：首先，武钢是央企，要贯彻落实国务院国资委关于“走出去”的战略要求，要懂得站在国家的高度思考问题。中国目前的铁矿石对外依存度高达65%，而铁矿石本身又是具备相当战略地位的一种物资，和平年代外国会用价格来打压我们，一旦到了非和平年代，恐怕就是封锁、制裁了。因此，我认为，掌握一定的铁矿石资源对于国家经济安全具有一定的保障作用，随着权益矿的逐步开发，这种保障作用会进一步提升。不知道你注意到没有，武钢也在获取一定量的焦煤权益矿，其道理与铁矿石是一样的，因为中国也很缺乏焦煤资源。
其次，对于行业而言，这有助于加强中国钢铁行业对外谈判时的话语权。日本和韩国的钢铁产量远没有中国高，为什么他们在面对三大矿山的时候更从容些？因为他们手里有大量的权益矿。
再者，对于武钢自身而言，一方面可以降低生产成本，一方面可以推动非钢产业的发展，、开辟新的利润增长点。，同时武钢的资源保障能力也加强了。
系统工程系统应对
《国企》：应该说，“走出去”是一项复杂系统的工程。实施起来并不那么容易，武钢这几年走出去过程中，遇到了哪些困扰，您是如何予以破解的？
邓崎琳：一方面是面临的恶性竞争问题。 现在走出去的中国企业比较多，而彼此之间的沟通和交流不够，会带来一些麻烦。实际上，就武钢投资开发海外资源来看，往往涉及金融、物流、港口、铁路、海运等多个环节，非一家企业可独立胜任。如果与以上领域的国内企业形成战略联盟，不仅可以降低海外投资成本，还能形成“走出去”的合力，实现优势互补、合作双赢。武钢希望与其他国内企业实现共赢。另外一个就是人才问题是比较突出的，尤其是国际经营管理人才比较缺乏。
《国企》：国际化人才缺乏，恐怕是所有企业都面临大的共同困扰，那您在这一问题的解决方面有怎样的见解？
邓崎琳：武钢在资源勘探方面的实力还是比较强的，差不多是亚洲一流。但是走出去获取资源，不仅要充分考虑铁资源储量、矿石品位，还要考虑物流、铁路、港口、水电等基础设施，从信息收集、筛选到技术交流，从现场考察到财务、法律、技术调查，从商务谈判到签订框架协议，包括合作方国家的政治、经济、法律甚至文化习俗都要了解、融合。所以需要大量国际化经营、管理、技术的复合型人才。
要解决这一问题，既要从“走出去”战略的角度，重视国际化人才自我培养；又要以全球化的视野，充分利用好项目所在地各类人才资源，实现为我所用；更要以宽广的胸怀和创新精神，切实从体制、机制、环境等方面创造条件，以利于发现、培养和使用优秀的国际化人才。
拥抱未来
《国企》：短短几年时间，武钢在海外资源开发方面，从零起步到取得今天这样的成绩，您认为有哪些关键因素？
邓崎琳：首先是时间选择得当。刚才我说了，我们利用了金融危机这一特殊时间段作为大举出海的起点。
其次，得到了很多友好人士的帮助。武钢在武钢多年来的发展历程中，结交了不少友好人士，比如加拿大前驻华大使贝祥先生，比如德勤、普华永道等，还有高盛、摩根等，他们都从各自的角度给我们的工作提供了必要的帮助和支持。
再者，在走出去过程中，武钢率先采用了“结构性投资”的模式，即母公司层面参股控股，项目层面参与开发。这是一种比较稳妥的方式，可以在保证矿石资源的基础上降低投资风险。同时，武钢的风险防范意识比较到位。截至目前，武钢这么多项目，没有遇到资金上的困难，但不能满足于此，还应该把这一块的工作做得更细，更好地防范各种风险。
最后一点也是最重要的一点，是国家给武钢的各种有形无形支持。很多次，国外一听是中国央企，就会觉得很放心，认为你至少不会有资金上的困扰。有强大的国家作后盾，往往会事半功倍。在这方面，国务院国资委、发改委、工信部、财政部、外交部、商务部等都给予了大力的帮助和支持，我们十分感谢。
《国企》：站在目前这个较高的起点上，您如何规划未来一段时间的工作？
邓崎琳：首先，武钢将致力推动项目层面的公司在香港或其它地区上市，把项目开发的风险降低，为后续资源开发工作开展提供资金保障。其次，就是把这些资源开发好，经营好。另外，要推动防城港项目的建设。工信部已经明确表示，十二五期间要推进这一项目的实施。该项目实施后，将有效降低武钢铁矿石运输成本。也就是要把调结构、调布局与资源开发结合起来做，才能实现降本增效最大化。