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摘要：2004年8月，TCL并购汤姆逊彩电业务，这一并购在当时褒贬不一，引起很多争议。2013年，TCL彩电销量达到全球第三，成为中国彩电企业国际化的领军企业。本文结合国际化战略理论，分析TCL彩电业务的国际化经营历程，为中国企业“走出去”提供良好的借鉴，而且进一步探讨TCL彩电业务在未来国际化战略中如何转型。
关键词：中国；彩电企业；国际化战略
中国彩电业走过了40多年的发展历程。从1971年中国诞生第一台CRT（阴极射线管）电子管彩色电视机，到平板液晶电视，中国彩电业实现从零开始到全球第一。2010年，中国生产彩电1.2万亿台，生产量占全球的出货量一半以上，位居世界第一，成为名符其实的彩电制造大国。面对国内市场异常激烈的竞争和经济全球化的趋势，中国彩电企业开始尝试国际化经营，而作为国内彩电龙头企业的TCL积极探索和实践，取得了骄人的成绩，也有沉痛的教训。总结成功的经验，反思失败教训，有利于为中国企业国际化经营提供良好的借鉴。
一、TCL彩电业务国际化经营回顾
1992年，TCL抓住黑白电视向彩色电视转型的市场机会，推出TCL王牌大屏幕彩电，投放市场后一炮走红，之后通过一系列兼并重组，打造出研产销一体化的彩电企业，到20世纪90年代末成为中国彩电领军企业之一。TCL作为行业龙头企业，一方面为缓解国内市场竞争激烈的压力，另一方面为顺应经济全球化的趋势，凭借创新意识，开始国际化经营之路。国际化战略主要有“国际经营战略、多国化战略、全球化战略、跨国化战略”等几种，TCL国际化经营目前主要发展经历了“国际经营战略”、“多国化战略”两个过程。
（一）国际经营战略
20世纪80年代中期，国内众多生产厂家从国外引进彩电生产线，到90年代初，全国有97家企业共引进彩电生产线120条，到1995年彩电生产能力达到4467万台，而当年实际产量只有2058万台，生产能力严重过剩，导致产品供过于求，库存积压，价格战不断，利润率不断降低，部分企业甚至亏损。
所以，自1990年前后开始，TCL彩电业务就以各种方式“走出去”。首先，以OEM和ODM为主要模式从事出口加工业务，这种方式是进入新的国际市场最通用的方式，但是对营销和分销的控制力很弱，而且可能要遇到高进口税的情况。其次是品牌代理，通过区域合作伙伴或设立办事处，了解当地市场需求、产品结构及渠道状况。这种方式进入国际市场的风险最小，但是获利潜力较低。目前，这两种业务仍占TCL海外销售一定的比例，国际经营战略也是大部分中国企业国际化采取的主要方式。
（二）多国化战略
1997年发生金融风暴后，TCL彩电出口业务受到一定程度的影响，所以开始重新审视和部署国际化业务模式。1999年，TCL从在越南投资设厂开始切入，陆续在东盟国家及其他新兴市场展开业务，培养自己的品牌、渠道和经营能力。2005年，TCL在东盟国家的TCL品牌彩电业务达到了高峰，自主品牌彩电销量近百万台。其中，在越南和菲律宾的彩电市场份额排名分别达到了第二和第三，成为领先的中国品牌，在当地形成了较高的市场地位和影响。在印度尼西亚、新加坡和泰国等的彩电市场份额排名均进入前十，成为具有重要影响力的中国品牌。
这期间，TCL将目标转向更大的国际市场，进行国际并购。2004年8月，与法国家电巨头汤姆逊集团合并重组彩电业务，利用汤姆逊彩电资产，合资组建TTE公司，成功进入欧美市场。不过由于全球TV产业的快速转型，公司在欧美市场出现较大幅度的亏损，不得不进行重组和整合。在这当中，此项并购受到很多非议，而且被作为国际化失败的案例。
并购是企业最快实现国际市场扩张的手段之一，TCL彩电通过并购形成了全球供应链体系，初步构建起全球的运营系统，销售网络遍布全球130个国家或地区。2013年，TCL液晶电视出货量上升到全球第三位，国际化经营成效初显。
近年来，TCL与变形金刚3、云图、钢铁侠3等好莱坞商业大片进行多层面娱乐营销合作，成功冠名好莱坞地标性建筑——好莱坞中国大剧院，打造好莱坞TCL微电影节。借力娱乐营销，TCL开始迈开了全球化经营的步伐。
二、TCL彩电业务国际化战略的经验
国际化是中国彩电企业的必然之路，TCL开展国际化业务既是应对全球彩电竞争压力的需要，也是企业的长远发展的需要。
首先，经济全球化是各产业必须面临的一个现实课题。跨国公司凭借综合优势大举进入中国市场，对中国企业产生巨大的战略性威胁。中国企业必须主动“走出去”迎接挑战。
其次，中国企业所处的大环境鼓励有条件的企业率先“走出去”，逐步通过国际化经营，保持企业核心竞争力的持续发展。
最后，也是更为重要的，企业的长远发展对建立全球业务架构、建立全球供应链和产业体系的需求十分迫切，对先进技术与专利、国际化运营人才、管理能力的需求十分迫切。
TCL开展了20多年的国际化经营，在实践中锻炼了国际化经营的能力，其主要可借鉴的经验如下。
（一）要有清晰的国际化战略
中国企业走向国际化有三种模式：一是通过贴牌走向国际化；二是以自有品牌直接进入国际市场；三是通过并购进入国际市场。TCL在国际化不同的阶段实施不同模式，目前这三种模式都存在，逐步转向以自有品牌经营为主，降低了单一模式所带来的风险。
（二）要练好内功，要有稳固的后方基地
中国的企业在市场化程度和现代企业制度建立的时间等多方面都与国际跨国企业有较大的差距。要进行国际化，必须练好内功，做到内部管理专业化、科学化、国际化。同时，保持本土业务的持续增长是支持国际化经营成功的重要保障。不能因为国际化经营而偏废国内业务，管理力量和资源使用要有效兼顾、合理分配。
（三）要做好国际化人才储备 中国企业开展国际化经营的历程还不长，缺少在不同市场管理业务组合的经验，重要的原因还是人才储备不足。改革开放以后，国家“走出去，引进来”的人才战略虽然取得了很大成效，但熟悉国际化经营业务的企业人才储备还不足，可选择的范围也不够宽。TCL在把大量优秀人才投入到改善北美业务后发现，欧洲业务出现问题时，合格的国际化经营人才显得十分短缺。
（四）要做好充足的资金储备，做好“打硬仗”的准备
国际化经营对于中国企业还是一项新的事业，探索性的成本是高昂的。由于国际化经营具有很大的不确定性，因而预先的计划常常会发生意想不到的变化，一定要有对最坏情况的准备，为了应付不测事件，国际化经营一定要有充足的财务准备。它不可能是一蹴而就的事，不能急功近利急于求成，要在一开始就有“打持久战”、“打硬仗”的思想准备。这样才能在出现超出预期的困难的时候保持平稳的心态，客观面对，冷静决策。
（五）要做好调查，对政策环境、市场环境等要有透彻的了解
国际化经营是一项庞大的系统工程，决定它能否成功的因素很多。一定要对所在国的政策环境、市场环境及知识产权、本地劳动法规、环保标准等有透彻的了解，对目标市场的消费者、竞争对手、渠道结构和监管环境要有深入的认识，降低国际化经营的风险。
三、TCL彩电业务国际化战略转型探讨
目前，TCL海外市场已经做到基本覆盖，初步构建起全球的运营系统，2013年营业额达到118.8亿港元，但经营业绩为-0.97亿港元，经营质量差，主要的原因是自有品牌经营比例比较低，仍以出口业务为主。所以，未来要实施战略转型，建议从出口业务为主，扩大自有品牌业务（多国化战略），逐步转向全球化资源的整合与经营，建立成熟的全球运营管理模式，其过程见图1。
首先要拓展自有品牌业务，第一步是实现业务基本覆盖海外区域；第二步是对已覆盖的区域寻求进一步的纵深发展；第三步是在优势区域里，进行更精细化的管理。在此基础上，向经营的“全球化”迈进。针对不同区域市场，系统性地、分波次地进行提升，一波要增加覆盖深度，另一波要增加有效性，整合全球资源，建立成熟的全球化运营系统。
IBM面向中国企业发布一份题为《通过全球化整合实现转型：中国公司真正成为全球企业》的报告，揭示了中国公司需要通过全球整合实现突破性发展的必要性。未来，TCL彩电业务全球化整合具有迫切性，要成为全球企业还有很长的路要走。
四、结语
TCL彩电业务作为中国进行国际化战略经营的先行企业，虽在过程中遇到一些挫折，但收获了很多宝贵的国际化经营经验，为中国企业国际化之路提供了良好的借鉴。
目前，TCL彩电业务已经成功晋升全球前三，未来TCL将加快全球化战略转型，在继续引领中国彩电企业在国际化经营中不断探索和前进。
参考文献：
[1]迈克尔 A.希特，R.杜安·爱尔兰，罗伯特 E.霍斯基森.战略管理：竞争与全球化（概念）[M].北京：机械工业出版社，2011.
[2]蓝狮子.鹰的重生：TCL追梦三十年1981～2011[M].北京：中信出版社，2012.
（作者单位：TCL多媒体科技控股有限公司）
关键词：中国；彩电企业；国际化战略
中国彩电业走过了40多年的发展历程。从1971年中国诞生第一台CRT（阴极射线管）电子管彩色电视机，到平板液晶电视，中国彩电业实现从零开始到全球第一。2010年，中国生产彩电1.2万亿台，生产量占全球的出货量一半以上，位居世界第一，成为名符其实的彩电制造大国。面对国内市场异常激烈的竞争和经济全球化的趋势，中国彩电企业开始尝试国际化经营，而作为国内彩电龙头企业的TCL积极探索和实践，取得了骄人的成绩，也有沉痛的教训。总结成功的经验，反思失败教训，有利于为中国企业国际化经营提供良好的借鉴。
一、TCL彩电业务国际化经营回顾
1992年，TCL抓住黑白电视向彩色电视转型的市场机会，推出TCL王牌大屏幕彩电，投放市场后一炮走红，之后通过一系列兼并重组，打造出研产销一体化的彩电企业，到20世纪90年代末成为中国彩电领军企业之一。TCL作为行业龙头企业，一方面为缓解国内市场竞争激烈的压力，另一方面为顺应经济全球化的趋势，凭借创新意识，开始国际化经营之路。国际化战略主要有“国际经营战略、多国化战略、全球化战略、跨国化战略”等几种，TCL国际化经营目前主要发展经历了“国际经营战略”、“多国化战略”两个过程。
（一）国际经营战略
20世纪80年代中期，国内众多生产厂家从国外引进彩电生产线，到90年代初，全国有97家企业共引进彩电生产线120条，到1995年彩电生产能力达到4467万台，而当年实际产量只有2058万台，生产能力严重过剩，导致产品供过于求，库存积压，价格战不断，利润率不断降低，部分企业甚至亏损。
所以，自1990年前后开始，TCL彩电业务就以各种方式“走出去”。首先，以OEM和ODM为主要模式从事出口加工业务，这种方式是进入新的国际市场最通用的方式，但是对营销和分销的控制力很弱，而且可能要遇到高进口税的情况。其次是品牌代理，通过区域合作伙伴或设立办事处，了解当地市场需求、产品结构及渠道状况。这种方式进入国际市场的风险最小，但是获利潜力较低。目前，这两种业务仍占TCL海外销售一定的比例，国际经营战略也是大部分中国企业国际化采取的主要方式。
（二）多国化战略
1997年发生金融风暴后，TCL彩电出口业务受到一定程度的影响，所以开始重新审视和部署国际化业务模式。1999年，TCL从在越南投资设厂开始切入，陆续在东盟国家及其他新兴市场展开业务，培养自己的品牌、渠道和经营能力。2005年，TCL在东盟国家的TCL品牌彩电业务达到了高峰，自主品牌彩电销量近百万台。其中，在越南和菲律宾的彩电市场份额排名分别达到了第二和第三，成为领先的中国品牌，在当地形成了较高的市场地位和影响。在印度尼西亚、新加坡和泰国等的彩电市场份额排名均进入前十，成为具有重要影响力的中国品牌。
这期间，TCL将目标转向更大的国际市场，进行国际并购。2004年8月，与法国家电巨头汤姆逊集团合并重组彩电业务，利用汤姆逊彩电资产，合资组建TTE公司，成功进入欧美市场。不过由于全球TV产业的快速转型，公司在欧美市场出现较大幅度的亏损，不得不进行重组和整合。在这当中，此项并购受到很多非议，而且被作为国际化失败的案例。
并购是企业最快实现国际市场扩张的手段之一，TCL彩电通过并购形成了全球供应链体系，初步构建起全球的运营系统，销售网络遍布全球130个国家或地区。2013年，TCL液晶电视出货量上升到全球第三位，国际化经营成效初显。
近年来，TCL与变形金刚3、云图、钢铁侠3等好莱坞商业大片进行多层面娱乐营销合作，成功冠名好莱坞地标性建筑——好莱坞中国大剧院，打造好莱坞TCL微电影节。借力娱乐营销，TCL开始迈开了全球化经营的步伐。
二、TCL彩电业务国际化战略的经验
国际化是中国彩电企业的必然之路，TCL开展国际化业务既是应对全球彩电竞争压力的需要，也是企业的长远发展的需要。
首先，经济全球化是各产业必须面临的一个现实课题。跨国公司凭借综合优势大举进入中国市场，对中国企业产生巨大的战略性威胁。中国企业必须主动“走出去”迎接挑战。
其次，中国企业所处的大环境鼓励有条件的企业率先“走出去”，逐步通过国际化经营，保持企业核心竞争力的持续发展。
最后，也是更为重要的，企业的长远发展对建立全球业务架构、建立全球供应链和产业体系的需求十分迫切，对先进技术与专利、国际化运营人才、管理能力的需求十分迫切。
TCL开展了20多年的国际化经营，在实践中锻炼了国际化经营的能力，其主要可借鉴的经验如下。
（一）要有清晰的国际化战略
中国企业走向国际化有三种模式：一是通过贴牌走向国际化；二是以自有品牌直接进入国际市场；三是通过并购进入国际市场。TCL在国际化不同的阶段实施不同模式，目前这三种模式都存在，逐步转向以自有品牌经营为主，降低了单一模式所带来的风险。
（二）要练好内功，要有稳固的后方基地
中国的企业在市场化程度和现代企业制度建立的时间等多方面都与国际跨国企业有较大的差距。要进行国际化，必须练好内功，做到内部管理专业化、科学化、国际化。同时，保持本土业务的持续增长是支持国际化经营成功的重要保障。不能因为国际化经营而偏废国内业务，管理力量和资源使用要有效兼顾、合理分配。
（三）要做好国际化人才储备 中国企业开展国际化经营的历程还不长，缺少在不同市场管理业务组合的经验，重要的原因还是人才储备不足。改革开放以后，国家“走出去，引进来”的人才战略虽然取得了很大成效，但熟悉国际化经营业务的企业人才储备还不足，可选择的范围也不够宽。TCL在把大量优秀人才投入到改善北美业务后发现，欧洲业务出现问题时，合格的国际化经营人才显得十分短缺。
（四）要做好充足的资金储备，做好“打硬仗”的准备
国际化经营对于中国企业还是一项新的事业，探索性的成本是高昂的。由于国际化经营具有很大的不确定性，因而预先的计划常常会发生意想不到的变化，一定要有对最坏情况的准备，为了应付不测事件，国际化经营一定要有充足的财务准备。它不可能是一蹴而就的事，不能急功近利急于求成，要在一开始就有“打持久战”、“打硬仗”的思想准备。这样才能在出现超出预期的困难的时候保持平稳的心态，客观面对，冷静决策。
（五）要做好调查，对政策环境、市场环境等要有透彻的了解
国际化经营是一项庞大的系统工程，决定它能否成功的因素很多。一定要对所在国的政策环境、市场环境及知识产权、本地劳动法规、环保标准等有透彻的了解，对目标市场的消费者、竞争对手、渠道结构和监管环境要有深入的认识，降低国际化经营的风险。
三、TCL彩电业务国际化战略转型探讨
目前，TCL海外市场已经做到基本覆盖，初步构建起全球的运营系统，2013年营业额达到118.8亿港元，但经营业绩为-0.97亿港元，经营质量差，主要的原因是自有品牌经营比例比较低，仍以出口业务为主。所以，未来要实施战略转型，建议从出口业务为主，扩大自有品牌业务（多国化战略），逐步转向全球化资源的整合与经营，建立成熟的全球运营管理模式，其过程见图1。
首先要拓展自有品牌业务，第一步是实现业务基本覆盖海外区域；第二步是对已覆盖的区域寻求进一步的纵深发展；第三步是在优势区域里，进行更精细化的管理。在此基础上，向经营的“全球化”迈进。针对不同区域市场，系统性地、分波次地进行提升，一波要增加覆盖深度，另一波要增加有效性，整合全球资源，建立成熟的全球化运营系统。
IBM面向中国企业发布一份题为《通过全球化整合实现转型：中国公司真正成为全球企业》的报告，揭示了中国公司需要通过全球整合实现突破性发展的必要性。未来，TCL彩电业务全球化整合具有迫切性，要成为全球企业还有很长的路要走。
四、结语
TCL彩电业务作为中国进行国际化战略经营的先行企业，虽在过程中遇到一些挫折，但收获了很多宝贵的国际化经营经验，为中国企业国际化之路提供了良好的借鉴。
目前，TCL彩电业务已经成功晋升全球前三，未来TCL将加快全球化战略转型，在继续引领中国彩电企业在国际化经营中不断探索和前进。
参考文献：
[1]迈克尔 A.希特，R.杜安·爱尔兰，罗伯特 E.霍斯基森.战略管理：竞争与全球化（概念）[M].北京：机械工业出版社，2011.
[2]蓝狮子.鹰的重生：TCL追梦三十年1981～2011[M].北京：中信出版社，2012.
（作者单位：TCL多媒体科技控股有限公司）