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摘 要：近年来越来越多的90后一代步入工作场地，大有成为职场中坚力量之势。受经济社会因素影响，90后一代在职场中呈现出偏好体验式学习、渴望被重视、侧重个人利益等特征。在这一新形式下，如何运用胜任力开发项目等人力资源培训开发手段提升90后员工的职位胜任能力和绩效水平，成为很多大中型企业关注的焦点话题。本文以心理契约的理论内涵及其在胜任力开发过程中的作用为基础，结合90后员工的职场行为特征，集中探讨如何构建90后员工的胜任力开发机制。
关键词：90后员工 胜任力开发 心理契约
90后员工泛指出生于1990到1999年间的从业人员，由于该群体的成长过程与两次互联网革命紧密相伴，美欧学界将其定义为Z世代（Generation Z）。随着“经济新常态”的不断深化，企业在面临外部产品与利率市场竞争的同时，还面临新员工胜任力低、短期离职率高、继任人才不足等问题。许多刚入职的毕业生既不能很好地完成领导交待的各项任务，且缺乏稳定的职业发展愿景，极易离职。从领英发布的《2015年中国职场新常态调查报告》可以看出90后员工的职场行为偏好与众多大中型企业的企业文化、规章制度、工作流程之间存在明显的差异。当前，出生于1995年之前的90后多数已步入职场，并开始向企业的中坚角色过渡，因此，结合心理契约相关理论和90员工职场行为特征，设计有针对性的胜任力开发机制不仅有助于提升企业绩效，增强人力资源可持续性，也有助于帮助90后员工树立正确的工作态度与行为习惯。
一、心理契约相关理论
心理契约这一概念最早由美国管理心理学家施恩提出，他指出“组织与个人的发展虽未在雇佣协议中得到有效明确，但组织与员工却能找到各自的决策立场，并试图在成本与收益间保持一种心理平衡”事实上，每个员工都拥有基于个人价值判断的心理期望，包括薪酬福利、职业发展、自我价值等，虽然雇佣协议中并未公开体现此类期望，但每位员工却希望自己的诉求能得到满足。心理契约不仅体现雇员的内心期望，也体现组织对个体的要求。因此，学者Schein（1965）将心理契约定义为：雇员与雇主之间没有明确规定的一系列期望。由此可见，心理契约分为狭义和广义两个层面，狭义的心理契约从员工角度出发，强调组织成员对组织的主观感受，而广义的心理契约则涵盖了员工与组织间的相互理解。
总而言之，心理契约本质上是一种主观的、相互的感受，是权利与义务间的平衡关系，当平衡被打破时，失望的感觉随之而来，进而引发更为极端的情绪和反应，员工或组织将重新思考自己与组织的关系。
二、心理契约在胜任力开发活动中的作用
心理契约虽是隐性的，但却如有形契约一样维系着员工与组织间的心理平衡。只要任意一方认为对方没有兑现心理契约时，都有可能引发不满情绪，导致其重新定义缔约双方的关系。从本质上来看，这种由心理契约引发负面情绪的过程是一种主观体验，虽然未必表现在外部，但却能对其内心，尤其是工作态度与积极性，产生负面影响。心理契约不仅同薪酬福利、企业文化、工作流程等因素相关，也与胜任力开发等人力资源开发项目联系密切。学者McDonald（2012）指出如果员工在进入企业一年内不能与工作岗位的环境、要求等因素相适应，则会重新评估自身的职业发展路径，进而引发消极情绪。而更为严重的是，这种消极情绪会在企业内传播开来，不仅造成人心不稳，还会影响岗位乃至企业的绩效。而国内学者杨新荣、南红娜（2010）亦将胜任力开发不充分、职业发展机制滞后等列为员工离职的主要动因。相反，如果员工的职业发展诉求得到满足，并在个人收益与支出间获取了心理平衡，那么则更愿意为企业付出努力，由此可见，胜任力开发活动在企业绩效管理和人才储备方面扮演着重要角色。通常来说，心理契约在胜任力开发活动中的作用主要表现在以下三个方面：
1.培训激励。企业对心理契约理论的应用也体现了马斯洛需求理论的观点，即通过满足不同层次的员工需求，来激发其工作动力。随着市场竞争的加剧，不管是雇主还是雇员都试图通过胜任力培训快速提升竞争力。对个人而言，参与胜任力开发等企业培训项目不仅可以快速提升自己的工作技能和知识水平，还可以提前强化自身的工作适应能力，为未来的职业发展做铺垫。对企业而言，提升员工的工作胜任力是增强企业市场竞争力的基础，尤其是在员工职业发展规划项目与之相结合时，胜任力开发活动是优化人力资源储备的有效手段。但并不是所有的胜任力开发项目都广受欢迎，从心理契约的角度来看，员工通常会提前建立职业发展愿景，并希望借助各类组织行为和资源达成一定的目标。正因如此，员工在参与培训项目前会主动思考学习内容与个人发展目标的联系，也就是说，只有员工认为学习内容、资源支持、开发目标等因素与自己的需求密切相关，才愿意主动参与学习，不然则表现出较为消极的态度。这就要求企业在实施胜任力等人力资源开发项目时，必须提前确认组织与雇员是否能在开发动机上达成一定的统一性。
2.学习效果评价。现实中，雇主和雇员都在利用心理契约评估学习效果满意度，当雇主未能通过胜任力开发项目获得预期的人力资源提升时，可能会减少相应的培训投入；对雇员而言，如未能通过培训达成相应预期，比如晋升机会、社会资源、领导认可等，则可能会减少对相应人力资源开发项目的关注和兴趣。总而言之，心理契约确定了雇主与雇员间的相互关系如何，彼此的期望是什么，它就如同一个带有刻度天平，在衡量着每个人心中的支出与回报比。
3.组织评价。心理契约具有动态性，当现實与预期存在偏差时，个人对组织的主观感受也会发生一定的改变。在组织结构持续变革的今天，许多过去衡量雇主的重要心理契约因素，正逐渐失去其主导地位，而一些新的要素，如公平发展、学习支持等在心理契约中表现的更为明显。雇员参与开发活动的目的不仅在于提升工作胜任力，也为了获取更多组织层面的支持、认同和关注。因此对雇员而言，运用心理契约去衡量胜任力开发活动在本质也是对企业雇主形象的评判。 三、90后员工职场特性与需求分析
1.个体权益意识更明确。“90后”一代多是家庭关注的中心，其成长环境较父辈而言拥有更为优越的经济基础，在互联网革命和全球化的推动下，“90后”普遍形成更具自我中心色彩的价值观念。他们善于将自己的喜好与思维习惯作为价值判断依据，对于感兴趣的事物他们会积极追求、主动靠近，反之，则采用“无所谓”或“高冷”的态度区分对待。在这种价值观念的驱动下，“90后”的个人权益意识空前凸出。在他们看来，满足自身职业发展诉求远高于企业利益，因此，当企业与个人权益发生冲突时，“离职”取代了“沟通”成为很多人的选择。
2.偏好体验式学习。德勤大学2016年发布的《全球人力资本趋势》中指出，新生代员工热衷于依靠持续性的工作场地体验来促进知识技能的提升。出于绩效考核、职业发展等个人利益因素的量，“90后”一代更希望在尽可能短的学习周期内，掌握最具实用性的“干货”技能，从而实现个人绩效的快速提升。
3.渴望更具挑战性的工作。调查发现，“90后”员工接受和理解能力更强。随着改革开放的深入和互联网技术的发展，“90后”一代在较短的成长过程中体验了大量的新鲜事物，不停地思考与接纳近乎成了一种生活习惯，相反，如果让他们长时间从事单一的工作，则极易产生厌倦心理。
4.渴望得到认同。由于“90后”一代普遍具有较强的自我中心感，因此工作学习中会比较重视他人对自己的看法和评价，相反，如果未能及时得到上级认可，其工作积极性将会受到一定影响。2016《怡安翰威特人力资本研究》指出，由于经济基础较为稳固，32.3%的“90后”员工将个人尊严与自我价值因素至于经济因素之上。而学者时金宝（2012）也指出，“90后”一代正努力通过消除偏见，使自己在工作中的成就得到他人肯定。
5.追求更加自由、平等的职业学习机会。很多调查发现，90后员工生活在一个更加透明、更加开放的时代，因此他们在工作中会追求弹性化和灵活便捷的管理方式，甚至渴望自由选择工作时间与地点。基于对生活和工作平衡的诉求，“90后”一代同样也会追求更为灵活，更具个性化的学习方式。此外，凸出的自我意识也使得他们敢于打破公司传统礼仪和层级界限，渴望与领导层保持更频繁、更深入的接触。
四、90后员工胜任力开发机制的构建
1.制定以岗位胜任力模型为导向的职业发展规划。对于刚刚步入职场的90后而言，找到一个符合自身职业发展兴趣，且能带给自己成就感与尊严的岗位格外重要。但由于工作技能与经验、信息储备、社会资源等因素的制约，他们在短期内很难沿着理想中的职业发展路径前行，进而引发迷茫与焦虑感。雇主需要强化组织与个体之间的双向沟通，深入了解员工的职业发展诉求，这是强化员工心理契约的重要前提。在此基础上，企业需要以岗位胜任力模型为基准，合理制定员工职业发展规划书，进而明确员工在每一阶段的胜任力开发任务。需要注意，岗位胜任力模型不是稳定的，企业需要根据工作内容、人力资源市场情况等因素不断做出调整。但总体来说，胜任力模型的确认有两条基本原则：首先，模型中的行为锚能否突出优异者的胜任特征，是否具备普遍性。再者，该行为锚可以通过某些高绩效者的量化行为体现出来，拥有一定的数据支持。
2.设计以体验式学习为核心的培训体系。由于90后员工普遍偏好体验式学习，因此胜任力开发项目必须以实践性操作为主，例如，工作场地模拟、角色扮演、案例分析等。此外，企业可以利用“师带徒”式学习，让新生代员工以助理的身份参与到工作实战中，在业务活动中学习，增强其工作经验与实操性技能。总而言之，引入丰富多彩的实践性课程有助于强化员工内心的心理契约，进而增加其参与培训活动的主动性。
3.增强对员工学习成果的肯定与认同。90后一代相较于其父辈更加注重个人价值和尊严，很多情况下，领导者的一句称赞就可以激发他们的工作热情。因此，在胜任力开发过程中，领导者要及时关注90后学习者的进度及知识应用状况，完全可以就一些阶段性小成就对其提出表扬。另外，由于90后一代平等意识高涨，领导者在与其沟通时应盡量避免高高在上的说教姿态，在更为轻松的氛围下，提出问题解决建议，使得员工感受到雇主对他们每一个人的重视，进而增加成就感和归属感，反之，则会进一步强化他们的自我防卫心理。
4.通过EAR循环，平衡员工心理契约。90后员工的心理契约缺乏稳定性，这主要体现在两个方面：第一，由主观体验带来的个人感受是不断变动的；第二，不同个体对某一现象的主观感受不尽相同。就员工个人在胜任力开发项目中的体验而言，其对培训活动中某一细节的不满，都有可能导致心理契约的失衡。EAR循环是心理契约不断演变的过程，它包含了契约建立阶段（Establishing）、预期调整阶段（Adjustment）、实现阶段（Realization），由于内外部环境的持续变动，企业很难通过单次的胜任力开发活动，使员工达成既定的职业发展目标。因此，企业需要不断评估员工心理预期与现实培训成果、岗位胜任力要求与员工现阶段胜任力间的差异，明确哪些胜任力是有待提高的，从而提升培训效果。此外，企业还应健全培训沟通机制，以企业战略目标为基础，及时给予90后员工学习成果反馈，并适时调整其对开发项目的心理预期，确保员工获取心理平衡，提高职业发展满意度。
参考文献：
[1]施恩. 职业的有效管理[M].上海：生活·读书·新知三联书店，2000.
[2]Scheinok P A. Spectral Analysis with Randomly Missed Observations： The Binomial Case[J]. Annals of Mathematical Statistics， 1965， 36（3）：971-977.
[3]杨新荣， 南红娜.人力资源开发的动力机制研究[J].中国人力资源开发，2010（5）：92-96.
作者简介：陈尔东（1992.07—）男。民族：汉。安徽宿州人。在职。研究方向：人力资源开发。
关键词：90后员工 胜任力开发 心理契约
90后员工泛指出生于1990到1999年间的从业人员，由于该群体的成长过程与两次互联网革命紧密相伴，美欧学界将其定义为Z世代（Generation Z）。随着“经济新常态”的不断深化，企业在面临外部产品与利率市场竞争的同时，还面临新员工胜任力低、短期离职率高、继任人才不足等问题。许多刚入职的毕业生既不能很好地完成领导交待的各项任务，且缺乏稳定的职业发展愿景，极易离职。从领英发布的《2015年中国职场新常态调查报告》可以看出90后员工的职场行为偏好与众多大中型企业的企业文化、规章制度、工作流程之间存在明显的差异。当前，出生于1995年之前的90后多数已步入职场，并开始向企业的中坚角色过渡，因此，结合心理契约相关理论和90员工职场行为特征，设计有针对性的胜任力开发机制不仅有助于提升企业绩效，增强人力资源可持续性，也有助于帮助90后员工树立正确的工作态度与行为习惯。
一、心理契约相关理论
心理契约这一概念最早由美国管理心理学家施恩提出，他指出“组织与个人的发展虽未在雇佣协议中得到有效明确，但组织与员工却能找到各自的决策立场，并试图在成本与收益间保持一种心理平衡”事实上，每个员工都拥有基于个人价值判断的心理期望，包括薪酬福利、职业发展、自我价值等，虽然雇佣协议中并未公开体现此类期望，但每位员工却希望自己的诉求能得到满足。心理契约不仅体现雇员的内心期望，也体现组织对个体的要求。因此，学者Schein（1965）将心理契约定义为：雇员与雇主之间没有明确规定的一系列期望。由此可见，心理契约分为狭义和广义两个层面，狭义的心理契约从员工角度出发，强调组织成员对组织的主观感受，而广义的心理契约则涵盖了员工与组织间的相互理解。
总而言之，心理契约本质上是一种主观的、相互的感受，是权利与义务间的平衡关系，当平衡被打破时，失望的感觉随之而来，进而引发更为极端的情绪和反应，员工或组织将重新思考自己与组织的关系。
二、心理契约在胜任力开发活动中的作用
心理契约虽是隐性的，但却如有形契约一样维系着员工与组织间的心理平衡。只要任意一方认为对方没有兑现心理契约时，都有可能引发不满情绪，导致其重新定义缔约双方的关系。从本质上来看，这种由心理契约引发负面情绪的过程是一种主观体验，虽然未必表现在外部，但却能对其内心，尤其是工作态度与积极性，产生负面影响。心理契约不仅同薪酬福利、企业文化、工作流程等因素相关，也与胜任力开发等人力资源开发项目联系密切。学者McDonald（2012）指出如果员工在进入企业一年内不能与工作岗位的环境、要求等因素相适应，则会重新评估自身的职业发展路径，进而引发消极情绪。而更为严重的是，这种消极情绪会在企业内传播开来，不仅造成人心不稳，还会影响岗位乃至企业的绩效。而国内学者杨新荣、南红娜（2010）亦将胜任力开发不充分、职业发展机制滞后等列为员工离职的主要动因。相反，如果员工的职业发展诉求得到满足，并在个人收益与支出间获取了心理平衡，那么则更愿意为企业付出努力，由此可见，胜任力开发活动在企业绩效管理和人才储备方面扮演着重要角色。通常来说，心理契约在胜任力开发活动中的作用主要表现在以下三个方面：
1.培训激励。企业对心理契约理论的应用也体现了马斯洛需求理论的观点，即通过满足不同层次的员工需求，来激发其工作动力。随着市场竞争的加剧，不管是雇主还是雇员都试图通过胜任力培训快速提升竞争力。对个人而言，参与胜任力开发等企业培训项目不仅可以快速提升自己的工作技能和知识水平，还可以提前强化自身的工作适应能力，为未来的职业发展做铺垫。对企业而言，提升员工的工作胜任力是增强企业市场竞争力的基础，尤其是在员工职业发展规划项目与之相结合时，胜任力开发活动是优化人力资源储备的有效手段。但并不是所有的胜任力开发项目都广受欢迎，从心理契约的角度来看，员工通常会提前建立职业发展愿景，并希望借助各类组织行为和资源达成一定的目标。正因如此，员工在参与培训项目前会主动思考学习内容与个人发展目标的联系，也就是说，只有员工认为学习内容、资源支持、开发目标等因素与自己的需求密切相关，才愿意主动参与学习，不然则表现出较为消极的态度。这就要求企业在实施胜任力等人力资源开发项目时，必须提前确认组织与雇员是否能在开发动机上达成一定的统一性。
2.学习效果评价。现实中，雇主和雇员都在利用心理契约评估学习效果满意度，当雇主未能通过胜任力开发项目获得预期的人力资源提升时，可能会减少相应的培训投入；对雇员而言，如未能通过培训达成相应预期，比如晋升机会、社会资源、领导认可等，则可能会减少对相应人力资源开发项目的关注和兴趣。总而言之，心理契约确定了雇主与雇员间的相互关系如何，彼此的期望是什么，它就如同一个带有刻度天平，在衡量着每个人心中的支出与回报比。
3.组织评价。心理契约具有动态性，当现實与预期存在偏差时，个人对组织的主观感受也会发生一定的改变。在组织结构持续变革的今天，许多过去衡量雇主的重要心理契约因素，正逐渐失去其主导地位，而一些新的要素，如公平发展、学习支持等在心理契约中表现的更为明显。雇员参与开发活动的目的不仅在于提升工作胜任力，也为了获取更多组织层面的支持、认同和关注。因此对雇员而言，运用心理契约去衡量胜任力开发活动在本质也是对企业雇主形象的评判。 三、90后员工职场特性与需求分析
1.个体权益意识更明确。“90后”一代多是家庭关注的中心，其成长环境较父辈而言拥有更为优越的经济基础，在互联网革命和全球化的推动下，“90后”普遍形成更具自我中心色彩的价值观念。他们善于将自己的喜好与思维习惯作为价值判断依据，对于感兴趣的事物他们会积极追求、主动靠近，反之，则采用“无所谓”或“高冷”的态度区分对待。在这种价值观念的驱动下，“90后”的个人权益意识空前凸出。在他们看来，满足自身职业发展诉求远高于企业利益，因此，当企业与个人权益发生冲突时，“离职”取代了“沟通”成为很多人的选择。
2.偏好体验式学习。德勤大学2016年发布的《全球人力资本趋势》中指出，新生代员工热衷于依靠持续性的工作场地体验来促进知识技能的提升。出于绩效考核、职业发展等个人利益因素的量，“90后”一代更希望在尽可能短的学习周期内，掌握最具实用性的“干货”技能，从而实现个人绩效的快速提升。
3.渴望更具挑战性的工作。调查发现，“90后”员工接受和理解能力更强。随着改革开放的深入和互联网技术的发展，“90后”一代在较短的成长过程中体验了大量的新鲜事物，不停地思考与接纳近乎成了一种生活习惯，相反，如果让他们长时间从事单一的工作，则极易产生厌倦心理。
4.渴望得到认同。由于“90后”一代普遍具有较强的自我中心感，因此工作学习中会比较重视他人对自己的看法和评价，相反，如果未能及时得到上级认可，其工作积极性将会受到一定影响。2016《怡安翰威特人力资本研究》指出，由于经济基础较为稳固，32.3%的“90后”员工将个人尊严与自我价值因素至于经济因素之上。而学者时金宝（2012）也指出，“90后”一代正努力通过消除偏见，使自己在工作中的成就得到他人肯定。
5.追求更加自由、平等的职业学习机会。很多调查发现，90后员工生活在一个更加透明、更加开放的时代，因此他们在工作中会追求弹性化和灵活便捷的管理方式，甚至渴望自由选择工作时间与地点。基于对生活和工作平衡的诉求，“90后”一代同样也会追求更为灵活，更具个性化的学习方式。此外，凸出的自我意识也使得他们敢于打破公司传统礼仪和层级界限，渴望与领导层保持更频繁、更深入的接触。
四、90后员工胜任力开发机制的构建
1.制定以岗位胜任力模型为导向的职业发展规划。对于刚刚步入职场的90后而言，找到一个符合自身职业发展兴趣，且能带给自己成就感与尊严的岗位格外重要。但由于工作技能与经验、信息储备、社会资源等因素的制约，他们在短期内很难沿着理想中的职业发展路径前行，进而引发迷茫与焦虑感。雇主需要强化组织与个体之间的双向沟通，深入了解员工的职业发展诉求，这是强化员工心理契约的重要前提。在此基础上，企业需要以岗位胜任力模型为基准，合理制定员工职业发展规划书，进而明确员工在每一阶段的胜任力开发任务。需要注意，岗位胜任力模型不是稳定的，企业需要根据工作内容、人力资源市场情况等因素不断做出调整。但总体来说，胜任力模型的确认有两条基本原则：首先，模型中的行为锚能否突出优异者的胜任特征，是否具备普遍性。再者，该行为锚可以通过某些高绩效者的量化行为体现出来，拥有一定的数据支持。
2.设计以体验式学习为核心的培训体系。由于90后员工普遍偏好体验式学习，因此胜任力开发项目必须以实践性操作为主，例如，工作场地模拟、角色扮演、案例分析等。此外，企业可以利用“师带徒”式学习，让新生代员工以助理的身份参与到工作实战中，在业务活动中学习，增强其工作经验与实操性技能。总而言之，引入丰富多彩的实践性课程有助于强化员工内心的心理契约，进而增加其参与培训活动的主动性。
3.增强对员工学习成果的肯定与认同。90后一代相较于其父辈更加注重个人价值和尊严，很多情况下，领导者的一句称赞就可以激发他们的工作热情。因此，在胜任力开发过程中，领导者要及时关注90后学习者的进度及知识应用状况，完全可以就一些阶段性小成就对其提出表扬。另外，由于90后一代平等意识高涨，领导者在与其沟通时应盡量避免高高在上的说教姿态，在更为轻松的氛围下，提出问题解决建议，使得员工感受到雇主对他们每一个人的重视，进而增加成就感和归属感，反之，则会进一步强化他们的自我防卫心理。
4.通过EAR循环，平衡员工心理契约。90后员工的心理契约缺乏稳定性，这主要体现在两个方面：第一，由主观体验带来的个人感受是不断变动的；第二，不同个体对某一现象的主观感受不尽相同。就员工个人在胜任力开发项目中的体验而言，其对培训活动中某一细节的不满，都有可能导致心理契约的失衡。EAR循环是心理契约不断演变的过程，它包含了契约建立阶段（Establishing）、预期调整阶段（Adjustment）、实现阶段（Realization），由于内外部环境的持续变动，企业很难通过单次的胜任力开发活动，使员工达成既定的职业发展目标。因此，企业需要不断评估员工心理预期与现实培训成果、岗位胜任力要求与员工现阶段胜任力间的差异，明确哪些胜任力是有待提高的，从而提升培训效果。此外，企业还应健全培训沟通机制，以企业战略目标为基础，及时给予90后员工学习成果反馈，并适时调整其对开发项目的心理预期，确保员工获取心理平衡，提高职业发展满意度。
参考文献：
[1]施恩. 职业的有效管理[M].上海：生活·读书·新知三联书店，2000.
[2]Scheinok P A. Spectral Analysis with Randomly Missed Observations： The Binomial Case[J]. Annals of Mathematical Statistics， 1965， 36（3）：971-977.
[3]杨新荣， 南红娜.人力资源开发的动力机制研究[J].中国人力资源开发，2010（5）：92-96.
作者简介：陈尔东（1992.07—）男。民族：汉。安徽宿州人。在职。研究方向：人力资源开发。