企业的重组整合并非只有成功，失败的案例比比皆是。据克普尔和莱布朗德公司所作的调查显示，重组整合成功的贡献因素中，良好的企业文化适应性仅排第三，但在重组整合失败的决定因素中，良好的企业文化融合则位居第一。因此，企业重组整合过程中产生的文化冲突及时、妥善地解决事关企业重组整合大局。
　　企业文化是企业为解决生存和发展问题而逐步树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知，是一个企业员工共同遵守的行为规范和准则。企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，也是一个企业凝聚力、向心力的体现。
　　企业重组整合首先要经历业务整合、机构整合、人员整合，进而才能实现文化整合。业务整合、机构整合、人员整合是文化整合的基础和前提，文化整合是對业务、机构、人员整合的推动和促进。只有实现了文化整合，企业才真正实现重组整合的意义和价值。其步骤主要有：
　　确立新企业的业务定位和目标。统一的目标信念是建设企业文化的基础。任何企业之间的重组整合均有其特定的目的、意义和基础，重组整合也就带有明确的目的性和倾向性。企业重组整合的目的就是要發挥原企业各自的优势，形成互补，实现1+1>2的目的。因此，要充分认识、分析企业整合的初衷、目的以及各个体的优劣势，从而确定重组整合企业的业务定位和目标。
　　实现组织机构及人员的整合。机构、人员的整合是整合过程中关键的一步。由于重组整合企业业务定位的变化，原企业的组织机构和人员势必将完全或部分打乱，严格按照新企业的业务定位设置企业架构，并根据企业架构定编定岗定员，“挖坑找萝卜”，从领导层、中层到基层员工，公开、公平、公正进行双向选择，将最合适的人选聘到最合适的岗位上，杜绝因人设岗、因员工的隶属关系设岗现象。
　　加快制度流程的建立。统一的行为规范是建设企业文化的根本。制度流程是一个企业运转的基础，制度流程是开展经营活动、规范统一员工行为的最重要措施。由于业务范围、组织机构等的调整变化，重组整合企业较原来整合的各个企业的业务职能、管理特点等都出现了不同程度的差异，只不过差异大小程度不同而已。因此，快速形成属于新企业的制度流程至关重要，根据业务逐一建立完善的规章制度和业务流程，确保所有业务、经营管理活动都有法可依、有章可循；所有员工能按新规办事，用制度流程固化员工行为，从而杜绝各自为政、各自为战的“两张皮”现象发生。
　　开展原有文化对比分析。虽然并购企业之间或多或少地存在着千丝万缕的联系和根源，甚至有的还隶属于同一母公司，但是，由于历史、地域、工作环境、工作性质、规章制度等的差异，导致各企业文化也各有特点，存在一定的差异，通过系统的对原有文化的比对，吸收各自文化的优势和精华，为构建新的文化奠定基础。企业文化的对比分析要紧紧围绕企业环境、价值观念、表现形式以及文化传播等四个方面来展开。同时，在对比分析中要充分认识到，由于并购企业的业务定位、战略目标等决定了各并入企业的地位，但强势企业的文化和弱势企业的文化并没有高低，要通过系统的分析、比较、总结、提炼，吸收各自的优势文化，进而形成新的适应并购企业的文化。
　　文化的持续改进、融合和传播。文化融合是指在重组整合过程中将相异或矛盾的企业文化属性在相互适应后，形成一种新的有较强适应性的和谐的文化体系。重组整合企业的文化属性主要由新企业的业务定位、战略目标，以及重组各个体自身的文化属性、在新企业中的强弱程度等共同确定的。文化融合的模式有：一是替代式。即重组整合业务关联度较高，文化差异小，强势企业重组整合弱势企业，强势企业向弱势企业输出自己的管理模式和文化模式，促使弱势企业文化向强势企业靠拢，强势企业文化顺势成为新重组整合企业文化。二是融合式。重组整合企业之间没有明显的强弱之分，且双方都有较为优秀的、得到广大员工认可的企业文化，任何一方文化兼并另一方都存在较大的困难，新重组整合企业在建立企业文化时就需要对原有的文化优点进行相互学习、相互吸收，吸收两种文化所长形成更优秀的企业文化。三是促进式。重组整合业务关联度较低，文化差异大，而本身企业强弱较为分明，强势文化在重组整合企业推进包容度不足，则可在保持强势文化主导地位不变的情况下，适当吸收弱势企业的优势文化予以补充，使新的企业文化更具完整性和包容性。
　　总之，重组整合企业新文化的形成需要持之以恒的宣贯、培训、提炼、提升，使得员工从认知、理解到认同、自觉实践，继而形成自觉遵守的价值观念的过程，一种新的文化取代旧文化是一个较为长期、艰巨、曲折的过程，需要发挥企业各个层级、党政工团各个群体的作用来推进落实。也只有做到文化融合才能真正达到1+1>2的目的，体现重组整合的价值。
　　（作者单位：中国石油集团测井有限公司生产测井中心）
　　（责任编辑：陈海峰）