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摘要：跨国经营是我国参与全球化的重要步骤，近年来中国政府和企业也意识到这一点，正努力实施“走出去”战略，出现了一批成功进行跨国投资的企业，如中石油、首钢集团、海尔集团、海信集团、TCL集团等。然而中国目前仍然缺乏严格意义上的跨国公司，中国企业的海外投资水平还相当低。文章分析了中国企业跨国经营存在的问题，研究了解决这些问题的对策。
关键词：跨国经营 问题 对策
随着我国经济的发展和我国企业进一步融入世界经济之中，我国会有更多的企业面对经济全球化这一不可回避的客观现实。发达国家之所以能长期在世界上保持领先地位，很大程度上得益于这些国家的企业通过跨国经营发展成实力雄厚的跨国公司。
中国企业跨国经营存在的问题
与经营多年的外国跨国公司相比，中国跨国公司起步晚、实力差，与外国跨国企业存在很大的差距。
（一）企业文化差距
它表现为中国企业在用非物质价值观凝聚员工方面的差距。优秀跨国公司的企业文化简单清晰，又很容易让人们理解和接受，国内企业的企业文化要么冗长深奥，要么是一些标准词汇的堆叠，很难在人们内心留下痕迹。著名跨国公司经营企业的价值观能够轻易的深入人心，而这些可能就是国内企业所普遍缺乏的，国内企业家的深层经营动因可能是财富，可能是权力，由此而来的企业价值观要么表里不一，要么过于肤浅，这样的企业文化缺乏广泛的认同感，更不可能让人们长期追随，而“信以为真”正是企业文化得以落实的关键。
（二）技术研发差距
1、中国企业研发经费投入不平衡
我国大中型企业研发投入强度在0.6%-4%之间，且增长缓慢。大企业相互之间差异太大，虽然个别企业研发强度达到5%-10%，但更多的企业在1%以下，甚至有些公司没有自己的研发机构，我国信息技术企业除少数外，研发投入均在销售额的2%以下，不少信息技术产品的国际差距有进一步拉大的趋势。
2、中国研发强度高的公司还很少
在我国著名的电子信息企业中，像华为和上海贝尔公司等具有独立的研发能力的企业少之又少，目前在电子信息行业研究开发还无法形成燎原之势。
（三）经营管理差距
和发达国家著名的跨国公司相比，国内企业管理落后，尤其是企业的管控、营销、绩效、领导团队等方面，很难适应全球化的国际激烈竞争。
1、公司管控差距
中国企业靠能人，世界级企业靠制度与文化。中国企业和世界级企业最大的差别在于我国企业对公司的控制是由人来完成的，而不是通过制度与流程系统来完成的。
2、绩效管理差距
世界级企业以员工为本，在长周期中，把企业的发展和员工的发展统一起来。他们懂得，企业的持续发展最终体现为员工能力的持续，所以他们特别强调所谓的预期管理，即通过投资员工的未来，获得公司自己的未来。中国不少企业存在的问题就是只注重短期效果，注重人的短期业绩而不太注重能力的发展。
3、营销系统差距
中国企业往往利用消费者的幼稚，世界级企业促进消费者的成熟。所有世界级企业都在致力于与消费者一起成长，甚至帮助消费者更加理性和成熟。由此，我们看到所有世界级企业的优异业绩，都是在价值链上精耕细作的结果。中国企业要提高自己的营销水平也要从源头做起。
（四）品牌运营差距
我国的品牌工程还很稚嫩，市场品牌意识刚刚抬头，明显的“中国特色”与发达国家品牌意识还有很大差距，具体表现在：
1、品牌战略的缺失
国内企业的品牌给人的感觉是“打一枪换一个地方”的游击战，即缺乏品牌战略意识，表现在只考虑赚钱，没有打造长久品牌的意识；缺乏战略，表现在急功近利。
2、缺乏个性的品牌塑造
当今人们消费的个性化日益明显，企业只有赋予品牌某种独特的个性特征，才能吸引更多的消费者。品牌没有强有力的卖点支持，自产品开发到终端销售操作过程显得平庸而无差异化，随着市场竞争的日益激烈，没有差异化的营销操作将不具竞争力。
3、缺乏品牌保护意识
我国企业对品牌缺乏保护意识，很多企业因商标被他人抢注而蒙受巨大损失。
（五）信息不灵，缺乏对国际市场的了解
在国际政治经济形势瞬息万变、国际竞争日益激烈的条件下，中国企业开展对外投资，必须详细了解东道国经济、政治等方面的信息，及时收集投资的技术和财务前景资料，正确选择投资区域和投资项目，合理确定投资规模。但是，对外投资信息的收集整理靠企业本身的力量是难以完成的，很大程度上要依靠政府的支持。国家要提供全面、系统的海外投资信息导向，使企业能够及时掌握信息，做出决策。但在实践中，政府部门除举办过数十期境外加工贸易培训班以及个案咨询外，在其他方面还有许多工作没有开展起来。有关的研究、咨询机构较为分散，各种资源未能有效整合。中国的信息咨询产业既不适应跨国经营的需要，也未引起企业界的广泛重视。有些企业对海外投资缺乏科学的策划和决策，投资目标模糊，选择合作伙伴缺乏认真调研，而政府也没有系统的信息引导，使企业对国际市场最新动向把握不准，导致经营方向不明，经营决策失误。
中国企业跨国经营对策研究
针对以上中国企业跨国经营存在的问题，中国企业跨国经营应该从以下几个方面着手寻求解决对策。
（一）企业文化差距的对策
1、下大力构建与完善合适的企业经营管理理念体系
由于中国实行市场经济的时间较短，中国绝大多数企业在企业经营管理理念体系的完善与创新方面都仅处于万里长征的开始。在工作评价标准、操作要求标准、工作方法、组织构建原则等这些与企业实际运作直接相关的“硬”的因素方面，细化具体的东西较少，形成文字且直接指导操作的就更少。
在管理的诸多环节，中国许多企业仍处于粗放经营阶段，而跨国公司是一种高度组织性的超巨型企业，客观上需要有高度严密的管理，世界上跨国公司早发展国家已经积累了上百年的经验，具有成熟而不断创新的管理理念体系和规范化的管理技术。因此，要真正实现中国企业跨国经营的目标，我们还有大量工作要做，还需付出艰辛的探索和努力。
2、有意识培养跨越文化的经理人，增强员工的文化敏感力和文化适应性，在人力资源管理工作中充分考虑到文化因素
如对方国家权力距离指数较低，则应选派民主型、关怀型领导；反之，则选派权威型领导。如对方国家不确定性回避指数高，进入该国后首要工作就是树立稳定、专业、规范的企业形象，并制订好各项规章制度；如对方国家不确定性回避指数低，则可以优先考虑市场机会等。
3、积极引导企业内部的文化变革，适度降低权力距离指数，提高个人主义指数
企业文化只是社会文化的一部分，必然具有社会文化的特征。因此，国内企业的内部文化往往具有“权力距离大、个人主义指数低、长期导向明显”等特征，在跨国经营的过程中，中国企业不仅需要充分了解对方的文化，还必须适当调整自己，使自身的企业文化特征具有足够的包容性与可塑性，让不同文化背景的合作者和工作人员感到适应与亲切。
（二）技术研发差距的对策
当今国际市场竞争的实质是科技的竞争。近年来中国高科技产业成为增长最快的产业，推动了中国经济的发展，但是与发达国家相比，具有很大的差距。因此，我国企业跨国经营要提高科技创新能力。技术研发战略主要有以下三种：
1、进攻型战略
这种战略主要通过开发或引入新产品，追求企业产品技术水平的先进性，抢占市场，在竞争中保持技术与市场的优势地位。这种战略可分为两个重点：通过科研进行创新，开发新产品；通过对市场潜在的有效需求的调查研究，促使技术知识转化为新产品。
2、防御型战略
这种战略的目的是企业不抢先研究开发新产品，而是在市场上出现成功的新产品时，立即对别人的新产品进行仿造或加以改进，并迅速占领新市场。
3、技术引进战略
这种战略的目的是利用他人的科研力量来开发新产品，通过购买高等院校。科研机构的专利或者科研成果为本企业服务，通过获得专利许可进行模仿，把他人开发的成果转化为本企业的商业收益。
（三）经营管理差距的对策
企业管理就是对企业的人、财、物、信息等要素通过规章制度进行最优配置的过程。企业管理的目标就是使生产要素达到最佳配置状态，企业管理的手段是通过制定好的规章制度，充分调动人的积极性，发挥人的能动性，把资金、物资和信息有机结合起来，产生好的结果。
我国的企业存在的问题是照抄照搬别的企业的制度，不能根据企业自身的特点和企业的外部环境制定适合自己的规章制度。企业管理制度包括人事制度、财务制度、生产操作制度等各种制度，这些制度要互相配合，不能有冲突。重要的是有了好的规章制度要严格按照制度办事。
（四）品牌运营差距的对策
1、贴牌（OEM）战略
在产业结构剧烈调整的当代，品牌成为产品价值链的最高端，拥有国际品牌就能占有大部分的增加值。而加工制造则是这一价值链的最底端，获取利润的空间很小。因此，许多拥有国际知名品牌的跨国企业往往通过提供商标特许使用权的方式，将产品的生产交由其他厂商进行，即采用“贴牌”生产的方式，仅仅通过品牌的所有权参与市场运作。
通过贴牌生产，可以使我国企业在最短的时间内接触到具有世界领先水平的生产技术，节省了自主研发的时间和成本，还可以使企业很快地适应国际产品标准和市场规则，并为今后的自我发展进行资本积累。
2、创牌战略
该战略立足于在国际市场上树立起民族品牌。企业必须要有一个清晰的品牌理念，并以此为目标，走创中国名牌到创世界名牌的道路。如“同仁堂”从90年代起就制订了“站稳亚洲，开辟大洋州，进入美洲，开发欧洲，让同仁堂走向全世界”的战略，自1993年起，相继在香港，马来西亚，澳大利亚，英国开设了分店。这些合资公司均以“同仁堂”作为无形资产的形式入股，使“同仁堂”走出了一条具有行业特点，品牌优势的对外投资之路。
3、贴牌与创牌并举战略
随着国际知名品牌进入中国市场，国内一些企业的国际化经营不得不在国内国外两个市场上同时进行，在品牌战略上便采用贴牌与创牌并举的战略。如青岛“双星”集团，出口美国的产品采用贴牌方式，而其他国家市场上采用“双星”这一品牌。
（五）强化信息开发，引导跨国经营投向
我国有关海外投资的统计数据存在不准确、不全面、海外市场信息服务跟不上等问题。建议尽快成立海外市场信息服务中心，为企业海外投资提供咨询服务。使企业能方便、准确地获得任一国家的投资法律、法规和现行政策，克服企业境外投资的盲目性。
首先，建立前后方密切配合的信息收集处理机制。国内信息中心负责统一指挥和下派任务，同时进行人员培训和业务指导；政府应集中一批专家专门研究国外投资环境，定期出版有关世界各国政治风险系数和有关国家投资机会的报刊，向企业提供资信分析咨询服务，帮助企业在跨国经营方面做出正确的决策，将经营风险和损失降低到最小的程度。
其次，努力开拓获取国际经济信息的渠道，保证各种信息传递快速有效。同时，充分发挥国际互联网的作用。把收集的国际信息进行分析和评估，了解东道国的商务政策、经济政策发展水平、税收、外汇等制度，进行定性、定量的研究，从中筛选出真实、有用的信息，使之系统化、综合化，便于利用。相关机构在此基础上选择政局比较稳定，投资环境较好的国家作为突破口，结合我国企业实际情况，根据不同国家市场特点，有计划、有步骤、有重点地引导国内大中型企业开拓国际市场。
（作者单位：湖北襄樊军事经济学院襄樊分院基层财务系财务信息教研室）
参考文献
[1]曾宗禄.中国企业跨国经营:决策,管理与案例利分析[M].广东经济出版社,2003.
[2]王志乐.走向世界的中国跨国公司[M].中国商业出版社,2004.
[3]郭铁民,王永龙,俞姗.中国企业跨国经营[M]中国发展出版社,2002.
[4]杨大凯.国际投资学[M].上海财经大学出版社,2003.
[5]孙纲.我国企业跨国经营的理论及模式选择[J].现代财经,2004(12).
[6]刘明顺.企业跨国经营战略与管理[M].立信会计出版社,1997.
[7]刘而华.跨国公司经营与管理[M].首都经贸大学出版社,2001.
[8]李德荣.跨国公司的中国之路[M].九州出版社,2002.
关键词：跨国经营 问题 对策
随着我国经济的发展和我国企业进一步融入世界经济之中，我国会有更多的企业面对经济全球化这一不可回避的客观现实。发达国家之所以能长期在世界上保持领先地位，很大程度上得益于这些国家的企业通过跨国经营发展成实力雄厚的跨国公司。
中国企业跨国经营存在的问题
与经营多年的外国跨国公司相比，中国跨国公司起步晚、实力差，与外国跨国企业存在很大的差距。
（一）企业文化差距
它表现为中国企业在用非物质价值观凝聚员工方面的差距。优秀跨国公司的企业文化简单清晰，又很容易让人们理解和接受，国内企业的企业文化要么冗长深奥，要么是一些标准词汇的堆叠，很难在人们内心留下痕迹。著名跨国公司经营企业的价值观能够轻易的深入人心，而这些可能就是国内企业所普遍缺乏的，国内企业家的深层经营动因可能是财富，可能是权力，由此而来的企业价值观要么表里不一，要么过于肤浅，这样的企业文化缺乏广泛的认同感，更不可能让人们长期追随，而“信以为真”正是企业文化得以落实的关键。
（二）技术研发差距
1、中国企业研发经费投入不平衡
我国大中型企业研发投入强度在0.6%-4%之间，且增长缓慢。大企业相互之间差异太大，虽然个别企业研发强度达到5%-10%，但更多的企业在1%以下，甚至有些公司没有自己的研发机构，我国信息技术企业除少数外，研发投入均在销售额的2%以下，不少信息技术产品的国际差距有进一步拉大的趋势。
2、中国研发强度高的公司还很少
在我国著名的电子信息企业中，像华为和上海贝尔公司等具有独立的研发能力的企业少之又少，目前在电子信息行业研究开发还无法形成燎原之势。
（三）经营管理差距
和发达国家著名的跨国公司相比，国内企业管理落后，尤其是企业的管控、营销、绩效、领导团队等方面，很难适应全球化的国际激烈竞争。
1、公司管控差距
中国企业靠能人，世界级企业靠制度与文化。中国企业和世界级企业最大的差别在于我国企业对公司的控制是由人来完成的，而不是通过制度与流程系统来完成的。
2、绩效管理差距
世界级企业以员工为本，在长周期中，把企业的发展和员工的发展统一起来。他们懂得，企业的持续发展最终体现为员工能力的持续，所以他们特别强调所谓的预期管理，即通过投资员工的未来，获得公司自己的未来。中国不少企业存在的问题就是只注重短期效果，注重人的短期业绩而不太注重能力的发展。
3、营销系统差距
中国企业往往利用消费者的幼稚，世界级企业促进消费者的成熟。所有世界级企业都在致力于与消费者一起成长，甚至帮助消费者更加理性和成熟。由此，我们看到所有世界级企业的优异业绩，都是在价值链上精耕细作的结果。中国企业要提高自己的营销水平也要从源头做起。
（四）品牌运营差距
我国的品牌工程还很稚嫩，市场品牌意识刚刚抬头，明显的“中国特色”与发达国家品牌意识还有很大差距，具体表现在：
1、品牌战略的缺失
国内企业的品牌给人的感觉是“打一枪换一个地方”的游击战，即缺乏品牌战略意识，表现在只考虑赚钱，没有打造长久品牌的意识；缺乏战略，表现在急功近利。
2、缺乏个性的品牌塑造
当今人们消费的个性化日益明显，企业只有赋予品牌某种独特的个性特征，才能吸引更多的消费者。品牌没有强有力的卖点支持，自产品开发到终端销售操作过程显得平庸而无差异化，随着市场竞争的日益激烈，没有差异化的营销操作将不具竞争力。
3、缺乏品牌保护意识
我国企业对品牌缺乏保护意识，很多企业因商标被他人抢注而蒙受巨大损失。
（五）信息不灵，缺乏对国际市场的了解
在国际政治经济形势瞬息万变、国际竞争日益激烈的条件下，中国企业开展对外投资，必须详细了解东道国经济、政治等方面的信息，及时收集投资的技术和财务前景资料，正确选择投资区域和投资项目，合理确定投资规模。但是，对外投资信息的收集整理靠企业本身的力量是难以完成的，很大程度上要依靠政府的支持。国家要提供全面、系统的海外投资信息导向，使企业能够及时掌握信息，做出决策。但在实践中，政府部门除举办过数十期境外加工贸易培训班以及个案咨询外，在其他方面还有许多工作没有开展起来。有关的研究、咨询机构较为分散，各种资源未能有效整合。中国的信息咨询产业既不适应跨国经营的需要，也未引起企业界的广泛重视。有些企业对海外投资缺乏科学的策划和决策，投资目标模糊，选择合作伙伴缺乏认真调研，而政府也没有系统的信息引导，使企业对国际市场最新动向把握不准，导致经营方向不明，经营决策失误。
中国企业跨国经营对策研究
针对以上中国企业跨国经营存在的问题，中国企业跨国经营应该从以下几个方面着手寻求解决对策。
（一）企业文化差距的对策
1、下大力构建与完善合适的企业经营管理理念体系
由于中国实行市场经济的时间较短，中国绝大多数企业在企业经营管理理念体系的完善与创新方面都仅处于万里长征的开始。在工作评价标准、操作要求标准、工作方法、组织构建原则等这些与企业实际运作直接相关的“硬”的因素方面，细化具体的东西较少，形成文字且直接指导操作的就更少。
在管理的诸多环节，中国许多企业仍处于粗放经营阶段，而跨国公司是一种高度组织性的超巨型企业，客观上需要有高度严密的管理，世界上跨国公司早发展国家已经积累了上百年的经验，具有成熟而不断创新的管理理念体系和规范化的管理技术。因此，要真正实现中国企业跨国经营的目标，我们还有大量工作要做，还需付出艰辛的探索和努力。
2、有意识培养跨越文化的经理人，增强员工的文化敏感力和文化适应性，在人力资源管理工作中充分考虑到文化因素
如对方国家权力距离指数较低，则应选派民主型、关怀型领导；反之，则选派权威型领导。如对方国家不确定性回避指数高，进入该国后首要工作就是树立稳定、专业、规范的企业形象，并制订好各项规章制度；如对方国家不确定性回避指数低，则可以优先考虑市场机会等。
3、积极引导企业内部的文化变革，适度降低权力距离指数，提高个人主义指数
企业文化只是社会文化的一部分，必然具有社会文化的特征。因此，国内企业的内部文化往往具有“权力距离大、个人主义指数低、长期导向明显”等特征，在跨国经营的过程中，中国企业不仅需要充分了解对方的文化，还必须适当调整自己，使自身的企业文化特征具有足够的包容性与可塑性，让不同文化背景的合作者和工作人员感到适应与亲切。
（二）技术研发差距的对策
当今国际市场竞争的实质是科技的竞争。近年来中国高科技产业成为增长最快的产业，推动了中国经济的发展，但是与发达国家相比，具有很大的差距。因此，我国企业跨国经营要提高科技创新能力。技术研发战略主要有以下三种：
1、进攻型战略
这种战略主要通过开发或引入新产品，追求企业产品技术水平的先进性，抢占市场，在竞争中保持技术与市场的优势地位。这种战略可分为两个重点：通过科研进行创新，开发新产品；通过对市场潜在的有效需求的调查研究，促使技术知识转化为新产品。
2、防御型战略
这种战略的目的是企业不抢先研究开发新产品，而是在市场上出现成功的新产品时，立即对别人的新产品进行仿造或加以改进，并迅速占领新市场。
3、技术引进战略
这种战略的目的是利用他人的科研力量来开发新产品，通过购买高等院校。科研机构的专利或者科研成果为本企业服务，通过获得专利许可进行模仿，把他人开发的成果转化为本企业的商业收益。
（三）经营管理差距的对策
企业管理就是对企业的人、财、物、信息等要素通过规章制度进行最优配置的过程。企业管理的目标就是使生产要素达到最佳配置状态，企业管理的手段是通过制定好的规章制度，充分调动人的积极性，发挥人的能动性，把资金、物资和信息有机结合起来，产生好的结果。
我国的企业存在的问题是照抄照搬别的企业的制度，不能根据企业自身的特点和企业的外部环境制定适合自己的规章制度。企业管理制度包括人事制度、财务制度、生产操作制度等各种制度，这些制度要互相配合，不能有冲突。重要的是有了好的规章制度要严格按照制度办事。
（四）品牌运营差距的对策
1、贴牌（OEM）战略
在产业结构剧烈调整的当代，品牌成为产品价值链的最高端，拥有国际品牌就能占有大部分的增加值。而加工制造则是这一价值链的最底端，获取利润的空间很小。因此，许多拥有国际知名品牌的跨国企业往往通过提供商标特许使用权的方式，将产品的生产交由其他厂商进行，即采用“贴牌”生产的方式，仅仅通过品牌的所有权参与市场运作。
通过贴牌生产，可以使我国企业在最短的时间内接触到具有世界领先水平的生产技术，节省了自主研发的时间和成本，还可以使企业很快地适应国际产品标准和市场规则，并为今后的自我发展进行资本积累。
2、创牌战略
该战略立足于在国际市场上树立起民族品牌。企业必须要有一个清晰的品牌理念，并以此为目标，走创中国名牌到创世界名牌的道路。如“同仁堂”从90年代起就制订了“站稳亚洲，开辟大洋州，进入美洲，开发欧洲，让同仁堂走向全世界”的战略，自1993年起，相继在香港，马来西亚，澳大利亚，英国开设了分店。这些合资公司均以“同仁堂”作为无形资产的形式入股，使“同仁堂”走出了一条具有行业特点，品牌优势的对外投资之路。
3、贴牌与创牌并举战略
随着国际知名品牌进入中国市场，国内一些企业的国际化经营不得不在国内国外两个市场上同时进行，在品牌战略上便采用贴牌与创牌并举的战略。如青岛“双星”集团，出口美国的产品采用贴牌方式，而其他国家市场上采用“双星”这一品牌。
（五）强化信息开发，引导跨国经营投向
我国有关海外投资的统计数据存在不准确、不全面、海外市场信息服务跟不上等问题。建议尽快成立海外市场信息服务中心，为企业海外投资提供咨询服务。使企业能方便、准确地获得任一国家的投资法律、法规和现行政策，克服企业境外投资的盲目性。
首先，建立前后方密切配合的信息收集处理机制。国内信息中心负责统一指挥和下派任务，同时进行人员培训和业务指导；政府应集中一批专家专门研究国外投资环境，定期出版有关世界各国政治风险系数和有关国家投资机会的报刊，向企业提供资信分析咨询服务，帮助企业在跨国经营方面做出正确的决策，将经营风险和损失降低到最小的程度。
其次，努力开拓获取国际经济信息的渠道，保证各种信息传递快速有效。同时，充分发挥国际互联网的作用。把收集的国际信息进行分析和评估，了解东道国的商务政策、经济政策发展水平、税收、外汇等制度，进行定性、定量的研究，从中筛选出真实、有用的信息，使之系统化、综合化，便于利用。相关机构在此基础上选择政局比较稳定，投资环境较好的国家作为突破口，结合我国企业实际情况，根据不同国家市场特点，有计划、有步骤、有重点地引导国内大中型企业开拓国际市场。
（作者单位：湖北襄樊军事经济学院襄樊分院基层财务系财务信息教研室）
参考文献
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