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未来网点转型的战略制定需要从更加市场化的整体战略去考虑，而不仅仅是某个局部，或局限于网点原来的架构中做预测和计划。
互联网金融技术的变革，对商业银行的经营造成了较大冲击。与互联网金融模式不同，传统商业银行大都采用分支行架构，以物理网点为基本业务单元和主要渠道为客户提供服务，ATM、网上银行、自助银行等新型渠道也仅仅是物理网点的拓展。这种经营理念和管理模式，已经不能适应新的发展要求，银行网点转型势在必行。
商业银行网点转型有三个驱动力：一是互联网金融竞争的压力迫使传统网点转型；二是客户金融需求与行为方式的变化要求网点转型；三是管理与运营效率的提高需要传统网点转型。
商业银行网点转型有五个竞争优势：一是针对大额、复杂、专业化等互联网无法直接替代的业务，可以重点做好对高端、专业客户的差异化服务，提供高附加值服务。二是可以加强对新客户的拓展智能，构建高质量的金融基础客户群体。三是能加强网点的营销功能，利用线下渠道接触时间多、互动效果好、银行参与度高的特性，发挥营销、咨询和服务职能。四是随着业务向线上的迁移，通过增加自助设备，网点对客户的覆盖范围可以比过去更大，提升客户体验的同时降低渠道成本。五是可以探索将临柜客户的交易行为、产品信息、使用评价等数据实时上传至线上渠道，通过用户之间的推荐和影响，反向作用于线上客户，推动业务联动发展。
现在，商业银行已经开始出现这样的趋势：一些网点在调整，甚至是撤销，人员也在减少。那么网点转型路在何方？
有人认为，银行将来不需要物理网点了，在凡是用移动互联网覆盖的区域，一个手机就是一个网点，通过一个手机APP、一个网上银行就能解决。
也有人认为，在未来相当长一段时间内，人工网点依然是银行营销的重要渠道，尤其在服务体验、大额现金服务、投资理财、财务管理、综合复杂业务等方面，人工网点具有不可替代的作用。
还有观点认为，尽管互联网金融大潮已势不可挡，但银行网点并不会被完全取代，我们所要做的更多的是如何更好的将互联网金融充分融入到特色网点中，实现物理网点与虚拟网点同步发展，全面构建情感化的营销、家一般的环境空间及多功能立体化的服务平台。物理网点不会完全互联网化，但互联网金融一定会深入到每一个网点中去。
关于银行网点的未来趋势，笔者认为，它的功能或者组织形态可能会做大的改变。过去我们希望每个网点都具备一个全面服务的功能，今后可能要对各种网点进行分类，可能是多元、小型而分散的这种网点会越来越多。按不同的网点的分类来进行网点的分布，可能有的很多网点就不需要人的值守，用ATM机代替了人的值守。今后很多人都不需要用现金了，ATM机也没有必要了，机器人网点可能会成为未来网点的一种非常重要的新的形式。它能帮助我们回答一些基本的问题，通过远程协作把网点功能进行延伸，而不仅仅是都靠人在现场。当机器人解决不了的问题，我们就用远程视频沟通解决当时遇到的问题。网点以后可能更多的是一个为客户提供咨询、沟通、协作的辅助，而不是一个存取现金、办支票等功能的一个网点。
因此银行网点功能要做重新安排，网点类型要更多采用技术分类来进行重新设计。
第一是智能网点。银行大量设置智能设备，包括机器人，为客户提供日常帐户服务。这些机具都是无人值守的，配备了先进的带视频的功能，使之让客户可以与远程客服中心的员工进行沟通，并办理相关业务。智能设备的广泛应用会大大降低柜台服务的压力。
第二是轻型网点。这种类型的网点占地面积往往只有现行网点的三分之一，未来这种完全以销售为导向的网点将成为银行网点的主要组成部分。这些网点都实现高度自动化，员工数量较现在大为缩减，但员工的能力和综合素质较现在大幅提升。
第三是跨业网点。通过与第三方服务型企业和社区的合作，尝试跨业网点。与税务、学校、医院、保险公司、证券公司、移动、联通、社区等等合作，大力发展社区银行、村口银行、合作银行。
第四是体验网点。未来银行网点转型的关注点应该多放在如何提升客户体验，给客户提供更便捷的服务等领域，实现客户从“到店”到“逛店”的转变。比如：在城市地理位置最优越的地段，开设“旗舰店”担任银行的品牌销售和服务中心。这类网点的形象展示功能要更强一些，旨在向客户展示银行追求卓越的决心与能力，并促进银行品牌文化的传播，引进与实验一些新产品和新科技。
商业银行网点转型是网点业务功能、经营管理的全面转型，是传统低附加值网点到现代高附加值网点的质变，转型的目的是全面提升网点的竞争能力和价值创造能力。
所以，未来银行网点转型真正的全新战略架构，应该是这样的：
客户——银行网点渠道应该以何种方式向谁提供什么样的产品及服务？
多元渠道配合——网点渠道应该发挥何种渠道优势功能？与其他线上渠道进行配合？
竞争或合作的对象——在超越同业范围的跨业竞争对手中，谁才是银行的竞争对手？银行应该如何从事正当的竞争？或是在业界中应该与谁合作較为有利？
银行——我们的优势如何加以充分发挥？我们的弱势是什么？如何弥补弱势？如何借助外力或异业联盟作为我们的助力？
凡此种种，才是从市场化的角度考虑战略制定的方向。因此，未来网点转型的战略制定需要从更加市场化的整体战略去考虑，而不仅仅是网点内的组织结构、人力配置、考核、流程等某个局部，不仅仅是局限于网点原来的架构中做预测和计划，而是应该将网点转型战略纳入到整个外部竞争环境、结合内部状况，建立一套全新的架构。
互联网金融技术的变革，对商业银行的经营造成了较大冲击。与互联网金融模式不同，传统商业银行大都采用分支行架构，以物理网点为基本业务单元和主要渠道为客户提供服务，ATM、网上银行、自助银行等新型渠道也仅仅是物理网点的拓展。这种经营理念和管理模式，已经不能适应新的发展要求，银行网点转型势在必行。
商业银行网点转型有三个驱动力：一是互联网金融竞争的压力迫使传统网点转型；二是客户金融需求与行为方式的变化要求网点转型；三是管理与运营效率的提高需要传统网点转型。
商业银行网点转型有五个竞争优势：一是针对大额、复杂、专业化等互联网无法直接替代的业务，可以重点做好对高端、专业客户的差异化服务，提供高附加值服务。二是可以加强对新客户的拓展智能，构建高质量的金融基础客户群体。三是能加强网点的营销功能，利用线下渠道接触时间多、互动效果好、银行参与度高的特性，发挥营销、咨询和服务职能。四是随着业务向线上的迁移，通过增加自助设备，网点对客户的覆盖范围可以比过去更大，提升客户体验的同时降低渠道成本。五是可以探索将临柜客户的交易行为、产品信息、使用评价等数据实时上传至线上渠道，通过用户之间的推荐和影响，反向作用于线上客户，推动业务联动发展。
现在，商业银行已经开始出现这样的趋势：一些网点在调整，甚至是撤销，人员也在减少。那么网点转型路在何方？
有人认为，银行将来不需要物理网点了，在凡是用移动互联网覆盖的区域，一个手机就是一个网点，通过一个手机APP、一个网上银行就能解决。
也有人认为，在未来相当长一段时间内，人工网点依然是银行营销的重要渠道，尤其在服务体验、大额现金服务、投资理财、财务管理、综合复杂业务等方面，人工网点具有不可替代的作用。
还有观点认为，尽管互联网金融大潮已势不可挡，但银行网点并不会被完全取代，我们所要做的更多的是如何更好的将互联网金融充分融入到特色网点中，实现物理网点与虚拟网点同步发展，全面构建情感化的营销、家一般的环境空间及多功能立体化的服务平台。物理网点不会完全互联网化，但互联网金融一定会深入到每一个网点中去。
关于银行网点的未来趋势，笔者认为，它的功能或者组织形态可能会做大的改变。过去我们希望每个网点都具备一个全面服务的功能，今后可能要对各种网点进行分类，可能是多元、小型而分散的这种网点会越来越多。按不同的网点的分类来进行网点的分布，可能有的很多网点就不需要人的值守，用ATM机代替了人的值守。今后很多人都不需要用现金了，ATM机也没有必要了，机器人网点可能会成为未来网点的一种非常重要的新的形式。它能帮助我们回答一些基本的问题，通过远程协作把网点功能进行延伸，而不仅仅是都靠人在现场。当机器人解决不了的问题，我们就用远程视频沟通解决当时遇到的问题。网点以后可能更多的是一个为客户提供咨询、沟通、协作的辅助，而不是一个存取现金、办支票等功能的一个网点。
因此银行网点功能要做重新安排，网点类型要更多采用技术分类来进行重新设计。
第一是智能网点。银行大量设置智能设备，包括机器人，为客户提供日常帐户服务。这些机具都是无人值守的，配备了先进的带视频的功能，使之让客户可以与远程客服中心的员工进行沟通，并办理相关业务。智能设备的广泛应用会大大降低柜台服务的压力。
第二是轻型网点。这种类型的网点占地面积往往只有现行网点的三分之一，未来这种完全以销售为导向的网点将成为银行网点的主要组成部分。这些网点都实现高度自动化，员工数量较现在大为缩减，但员工的能力和综合素质较现在大幅提升。
第三是跨业网点。通过与第三方服务型企业和社区的合作，尝试跨业网点。与税务、学校、医院、保险公司、证券公司、移动、联通、社区等等合作，大力发展社区银行、村口银行、合作银行。
第四是体验网点。未来银行网点转型的关注点应该多放在如何提升客户体验，给客户提供更便捷的服务等领域，实现客户从“到店”到“逛店”的转变。比如：在城市地理位置最优越的地段，开设“旗舰店”担任银行的品牌销售和服务中心。这类网点的形象展示功能要更强一些，旨在向客户展示银行追求卓越的决心与能力，并促进银行品牌文化的传播，引进与实验一些新产品和新科技。
商业银行网点转型是网点业务功能、经营管理的全面转型，是传统低附加值网点到现代高附加值网点的质变，转型的目的是全面提升网点的竞争能力和价值创造能力。
所以，未来银行网点转型真正的全新战略架构，应该是这样的：
客户——银行网点渠道应该以何种方式向谁提供什么样的产品及服务？
多元渠道配合——网点渠道应该发挥何种渠道优势功能？与其他线上渠道进行配合？
竞争或合作的对象——在超越同业范围的跨业竞争对手中，谁才是银行的竞争对手？银行应该如何从事正当的竞争？或是在业界中应该与谁合作較为有利？
银行——我们的优势如何加以充分发挥？我们的弱势是什么？如何弥补弱势？如何借助外力或异业联盟作为我们的助力？
凡此种种，才是从市场化的角度考虑战略制定的方向。因此，未来网点转型的战略制定需要从更加市场化的整体战略去考虑，而不仅仅是网点内的组织结构、人力配置、考核、流程等某个局部，不仅仅是局限于网点原来的架构中做预测和计划，而是应该将网点转型战略纳入到整个外部竞争环境、结合内部状况，建立一套全新的架构。