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普遍的观点认为，女性的特质让女儿更容易理解父辈，这使得两代之间的沟通更为顺畅。
近些年，中国民企老族长漫长的“头疼排行榜”又增加了一项——接班人问题。
有数据统计显示，预计未来5～10年，中国将有300万民企迎来接班换代高峰，预计交接顺利的仅30%，其余70%中会有各种问题，严重者或面临生死威胁。
而这硕果仅存的30%中，还有另一个让创一代颇为困扰的问题：这些企业中，近乎一半企业的二代为女性，且大部分是独生女。
若以中国“传儿不传女”的传统老观念而论，这似乎是个难题。
不过，随着观念的转变，有一批开明的企业家，正在慢慢将产业移交到女儿手中。这些女继承人的修炼路径都很相似：第一，少年出国留学，攻读的都是与家族企业相关的专业；第二，回来以后被安排在公司，从基层做起；第三，顺便在各大商学院混个脸熟，等人脉经验值都满足以后，就可以接班了。相对儿子们，这些公主一般都非常低调务实。
以碧桂园集团杨国强的女儿杨惠妍、娃哈哈集团宗庆后的女儿宗馥莉、新希望集团刘永好的女儿刘畅等为例，这些企业都顺利实现了“女二代”的传承。
事实上，不仅仅是这些企业，相关数据统计显示，在中国成功传承的民企中，有近三成是成功实现了“公主”掌门。
而在业界看来，女儿接班，似乎比儿子接班更具优势。普遍的观点认为，女性的特质让女儿更容易理解父辈，这使得两代之间的沟通更为顺畅。与此同时，女性对人际关系的敏感，使得她们在变革时，更会考虑人际影响和他人感受。
知名的日本三井集团创始人三井高俊就说过一句名言，他公开表示：“宁可要女儿也不要儿子，因为有了女儿我可以挑选儿子。”三井甚至由此改革了日本家族企业的传承方式，儿子并不一定成为接班人。
“如果他选中的不是亲生儿子，就让女儿先嫁给被选中的年轻人，等女儿结婚一年后，再举行仪式，把女婿改姓三井，并由女婿宣誓作为三井家的养子，他会为了三井家族的利益而做出最大的努力。之后，家族公司就由‘女婿养子’掌门。”
这听起来很有牺牲爱情成就家族的意味。但令人大跌眼镜的是，三井模式居然是最利于企业业绩的一种。加拿大阿拉伯塔大学的Rand Morck教授研究日本公司业绩后发现：“女婿养子”管理的公司业绩最好，其次是职业经理人管理的公司，最不好的是亲子管理的公司。
华人世界也是如此。会德丰和九龙仓的主席包玉剛的女婿吴光正、周大福的以大胆著称的女婿郑裕彤、马来西亚首富林梧桐的女婿陈升祺、中国民企常青树鲁冠球的那位闯荡美国的女婿倪频，都令很多企业家似乎想明白了什么，又似乎没明白。更夸张的是，不少人开始大喊“女婿经济”崛起。
与理论相比，更多的业界人士却认为，女性接班人的女性特质让她们不必时刻去和父亲比霸气、比决断，甚至父亲在儿子们面前的威严感在她们面前似乎都消失了。
如此一来，女儿们接起班来，就不会把超越父辈、做得比他好、成长比他快等枷锁扛在肩膀上，反倒是时尚、创业、兴趣、生活四不误。
香港溢达是一家著名的家族企业，创始人杨元龙是位优秀的企业家。女儿杨敏德很幸运，父亲常常带着她，所以她从小就听了很多关于管理，特别是做工业、做企业人的想法。杨敏德觉得，他们说的大道理是完全一样的，譬如以人为本的理念，“做纺织服装工业的，其实最大的资产就是人”。他们还有一个概念，就是一个企业想做好的话，必须让每个人特别是自己的客人都有钱赚，否则企业就是不可持续的。企业家一定要眼光长远，不能够看短线、太自私。
同一个理念，但在不同时代就有不同的用法。为此，杨敏德与父亲常有争论。譬如父亲时代在香港开了一家很小的染工厂，什么都自己做，亲力亲为。杨敏德说：“现在形势完全变了，我绝对不是全公司受教育程度最高的，溢达可以依赖员工去思想，所以我现在的做法是鼓励他们去想、去创造。”
还有个例子，杨敏德认为，自己是这家公司的最高领导，公司的人未必有人敢说她不对，因此她在外边找了3个独立董事，溢达公司一些大的项目要让他们批。在杨元龙看来，女儿是自找麻烦，做事不够有效率，不敢承担责任。
虽然有分歧，但杨敏德也承认她受父亲的影响很多。随着年龄增长，杨敏德发现哈佛教科书与父辈生意经中的大道理，譬如说不要贪小、心胸要宽阔、互相尊重等，理念其实差不多。现在，她越来越觉得生意经就是生意经，虽然有时候需要改变一点，但上一辈企业家的那套本领千万不要抛弃，绝对要尊重他们。
就这样，杨敏德终于把溢达集团推到一个全新的高度，成为世界领先的高档纯棉衬衫生产商之一，营收超过了10亿美元。
另外，女性的柔韧也使得这些女二代在社会重压下更能伸缩自如。
蒙妮坦集团董事长郑明明的女儿陈维蕊顺风顺水长在富贵家里。长大后，叛逆的她为了自己的兴趣和爱好，不顾母亲的反对，上大学时执拗地选择了美术专业。她想当画家，想开画展，想在艺术领域走出一条路来。大学毕业后，她抱着挑战自己的心态，暂时放下她的艺术家梦，回到家族公司做研发。很快，她无师自通地自创了多套专业彩妆系列，销售非常成功。但3年后，陈维蕊婚后毅然“隐退”，并移居海外，过上了相夫教子的家庭主妇生活。
几年后，陈维蕊得知蒙妮坦面临是否卖给外资的选择时，又毅然回国协助母亲下决心不要卖掉，而是前瞻性地打造百年品牌。回归的她又大刀阔斧带领公司扩张，并购多个品牌，多通路布局。蒙妮坦一下子涌现出新气象。
一般来说，“女二代”会倾向于注重维系一种家庭的感觉，不会立马发起暴风骤雨式的改革。女性对人际关系的敏感，使得她们在变革时，更会考虑人际影响和他人感受。
立白家族并购高姿后，派去的负责人是女儿陈丹霞。陈丹霞回忆：“当我第一天到公司上任时，我都能感觉出员工们对我的不信任。要知道当时高姿的管理团队中既有集团派来的子弟兵，又有老高姿的员工，还有前三任总经理引进的精英们，这可不是一个容易带的团队。” 为了尽快打消员工的疑虑，重建员工对新高姿的信心，在3个月内，陈丹霞挨个找“闹情绪”的员工谈话，告诉他们公司对高姿的长远考虑和部署以及立白集团对高姿的高品位定位；安抚、督查各个部门细化管理制度，把流程一直做到终端和服务过程中。
销售人员长期在外，对企业文化的认同感、归属感会越来越弱，陈丹霞把他们全部召回公司，一方面利用多种形式建立归属感、团队感，令他们感觉到新的变化，建立一种新的感觉。另一方面，她组织了多次与他们的面谈沟通。同时她下重点市场，走访经销商，听取他们的想法和意见。她的姿态和诚恳，赢得了经销商的心。
这种细腻、绵密的变革推进过程，使得心态已经很复杂的高姿慢慢理顺了，变得开放了，开始和立白集团融合了，新老团队开始融合了。不能说这是立白集团有意设计的，但陈丹霞的这种特质，恰恰吻合了那个时刻之需。
很多企业家也敏锐地感觉到了这一点，并开始把女二代接班人的这种特质做进一步的发挥。越来越多的企业家对女二代接班探索了一些具有共性的好做法。
首先就是鼓励女儿独立思考，又和女儿之间建立深入探讨、交流机制的做法。《洛克菲勒家书》、《傅雷家书》、印度前领袖《尼赫鲁给女儿的信》、澳大利亚企业家金斯利《给女儿的二十五封信》都是这种杰作；今天，很多企业家又把这个手法捡起来了。万里的孙女、珠宝设计师万宝宝在留学时，和父母经常发几页的传真进行交流。
同时，企业家们鼓励女儿认真而理性地对待感情，甚至一开始就灌输最好爱情与事业兼顾的理念，督促女儿在恋爱时也寻找有能力、进取的人。碧桂园集团的杨国强在女儿杨惠妍的恋爱和婚姻上就有这样明确的指向，郑裕彤也是这样被周大福挑出来的。
先给女儿一个小平台，干出来后再一点点加压，不操之过急。娃哈哈集团董事长宗庆后就是例证，他极为用心地控制着给宗馥莉加压的过程，体现出极大的包容和耐心。
在欧洲，一些由创始家族控制至少达200年的公司甚至还成立了一个社团，这个社团的成员除讨论各种战略外，还让子女“换岗”到其他家族的公司中去工作，以学习自己家族公司以外的工作经验。
“现在看来，二代接班人的能力并不是问题，问题是她们太过年轻，经历不够。” 一位多年观察家族企业传承的分析师就曾分析指出，女性接班面临着两大难题。一个难题是中国传统的“重男轻女”观念，会使她们在带领企业发展和管理企业方面受到更多的考验。
另一个难题就是女性本身的角色冲突。女性执掌家族企业后，既要当好老板，又要当好妻子和母亲，这必然会给她们造成很多困扰。对那些准备执掌家族企业的女性来说，意味着更艰苦的征程。
“作为副手或者某个业务部门的负责人，她们没有独立运作一个大企业的经验。”上述分析师建议说，中国的民企可以考虑将子女送到不相关的企业中去历练2～3年，增强抗风险、挫折的能力。此外，“给她们独立运作一个企业的機会也不失为一个好方法”。
“民企的二代女接班人何时能够接替创始人，因人而异，同时也与企业原来的成熟度有关。”知名学者陈春花就曾如此分析。她指出，若企业原来的成熟度高，那么二代接班人则容易快速完成交接班。“企业如果靠体系、流程、制度在运行，那么她们遇到的挑战就会小很多。”
近些年，中国民企老族长漫长的“头疼排行榜”又增加了一项——接班人问题。
有数据统计显示，预计未来5～10年，中国将有300万民企迎来接班换代高峰，预计交接顺利的仅30%，其余70%中会有各种问题，严重者或面临生死威胁。
而这硕果仅存的30%中，还有另一个让创一代颇为困扰的问题：这些企业中，近乎一半企业的二代为女性，且大部分是独生女。
若以中国“传儿不传女”的传统老观念而论，这似乎是个难题。
不过，随着观念的转变，有一批开明的企业家，正在慢慢将产业移交到女儿手中。这些女继承人的修炼路径都很相似：第一，少年出国留学，攻读的都是与家族企业相关的专业；第二，回来以后被安排在公司，从基层做起；第三，顺便在各大商学院混个脸熟，等人脉经验值都满足以后，就可以接班了。相对儿子们，这些公主一般都非常低调务实。
以碧桂园集团杨国强的女儿杨惠妍、娃哈哈集团宗庆后的女儿宗馥莉、新希望集团刘永好的女儿刘畅等为例，这些企业都顺利实现了“女二代”的传承。
事实上，不仅仅是这些企业，相关数据统计显示，在中国成功传承的民企中，有近三成是成功实现了“公主”掌门。
而在业界看来，女儿接班，似乎比儿子接班更具优势。普遍的观点认为，女性的特质让女儿更容易理解父辈，这使得两代之间的沟通更为顺畅。与此同时，女性对人际关系的敏感，使得她们在变革时，更会考虑人际影响和他人感受。
知名的日本三井集团创始人三井高俊就说过一句名言，他公开表示：“宁可要女儿也不要儿子，因为有了女儿我可以挑选儿子。”三井甚至由此改革了日本家族企业的传承方式，儿子并不一定成为接班人。
“如果他选中的不是亲生儿子，就让女儿先嫁给被选中的年轻人，等女儿结婚一年后，再举行仪式，把女婿改姓三井，并由女婿宣誓作为三井家的养子，他会为了三井家族的利益而做出最大的努力。之后，家族公司就由‘女婿养子’掌门。”
这听起来很有牺牲爱情成就家族的意味。但令人大跌眼镜的是，三井模式居然是最利于企业业绩的一种。加拿大阿拉伯塔大学的Rand Morck教授研究日本公司业绩后发现：“女婿养子”管理的公司业绩最好，其次是职业经理人管理的公司，最不好的是亲子管理的公司。
华人世界也是如此。会德丰和九龙仓的主席包玉剛的女婿吴光正、周大福的以大胆著称的女婿郑裕彤、马来西亚首富林梧桐的女婿陈升祺、中国民企常青树鲁冠球的那位闯荡美国的女婿倪频，都令很多企业家似乎想明白了什么，又似乎没明白。更夸张的是，不少人开始大喊“女婿经济”崛起。
与理论相比，更多的业界人士却认为，女性接班人的女性特质让她们不必时刻去和父亲比霸气、比决断，甚至父亲在儿子们面前的威严感在她们面前似乎都消失了。
如此一来，女儿们接起班来，就不会把超越父辈、做得比他好、成长比他快等枷锁扛在肩膀上，反倒是时尚、创业、兴趣、生活四不误。
香港溢达是一家著名的家族企业，创始人杨元龙是位优秀的企业家。女儿杨敏德很幸运，父亲常常带着她，所以她从小就听了很多关于管理，特别是做工业、做企业人的想法。杨敏德觉得，他们说的大道理是完全一样的，譬如以人为本的理念，“做纺织服装工业的，其实最大的资产就是人”。他们还有一个概念，就是一个企业想做好的话，必须让每个人特别是自己的客人都有钱赚，否则企业就是不可持续的。企业家一定要眼光长远，不能够看短线、太自私。
同一个理念，但在不同时代就有不同的用法。为此，杨敏德与父亲常有争论。譬如父亲时代在香港开了一家很小的染工厂，什么都自己做，亲力亲为。杨敏德说：“现在形势完全变了，我绝对不是全公司受教育程度最高的，溢达可以依赖员工去思想，所以我现在的做法是鼓励他们去想、去创造。”
还有个例子，杨敏德认为，自己是这家公司的最高领导，公司的人未必有人敢说她不对，因此她在外边找了3个独立董事，溢达公司一些大的项目要让他们批。在杨元龙看来，女儿是自找麻烦，做事不够有效率，不敢承担责任。
虽然有分歧，但杨敏德也承认她受父亲的影响很多。随着年龄增长，杨敏德发现哈佛教科书与父辈生意经中的大道理，譬如说不要贪小、心胸要宽阔、互相尊重等，理念其实差不多。现在，她越来越觉得生意经就是生意经，虽然有时候需要改变一点，但上一辈企业家的那套本领千万不要抛弃，绝对要尊重他们。
就这样，杨敏德终于把溢达集团推到一个全新的高度，成为世界领先的高档纯棉衬衫生产商之一，营收超过了10亿美元。
另外，女性的柔韧也使得这些女二代在社会重压下更能伸缩自如。
蒙妮坦集团董事长郑明明的女儿陈维蕊顺风顺水长在富贵家里。长大后，叛逆的她为了自己的兴趣和爱好，不顾母亲的反对，上大学时执拗地选择了美术专业。她想当画家，想开画展，想在艺术领域走出一条路来。大学毕业后，她抱着挑战自己的心态，暂时放下她的艺术家梦，回到家族公司做研发。很快，她无师自通地自创了多套专业彩妆系列，销售非常成功。但3年后，陈维蕊婚后毅然“隐退”，并移居海外，过上了相夫教子的家庭主妇生活。
几年后，陈维蕊得知蒙妮坦面临是否卖给外资的选择时，又毅然回国协助母亲下决心不要卖掉，而是前瞻性地打造百年品牌。回归的她又大刀阔斧带领公司扩张，并购多个品牌，多通路布局。蒙妮坦一下子涌现出新气象。
一般来说，“女二代”会倾向于注重维系一种家庭的感觉，不会立马发起暴风骤雨式的改革。女性对人际关系的敏感，使得她们在变革时，更会考虑人际影响和他人感受。
立白家族并购高姿后，派去的负责人是女儿陈丹霞。陈丹霞回忆：“当我第一天到公司上任时，我都能感觉出员工们对我的不信任。要知道当时高姿的管理团队中既有集团派来的子弟兵，又有老高姿的员工，还有前三任总经理引进的精英们，这可不是一个容易带的团队。” 为了尽快打消员工的疑虑，重建员工对新高姿的信心，在3个月内，陈丹霞挨个找“闹情绪”的员工谈话，告诉他们公司对高姿的长远考虑和部署以及立白集团对高姿的高品位定位；安抚、督查各个部门细化管理制度，把流程一直做到终端和服务过程中。
销售人员长期在外，对企业文化的认同感、归属感会越来越弱，陈丹霞把他们全部召回公司，一方面利用多种形式建立归属感、团队感，令他们感觉到新的变化，建立一种新的感觉。另一方面，她组织了多次与他们的面谈沟通。同时她下重点市场，走访经销商，听取他们的想法和意见。她的姿态和诚恳，赢得了经销商的心。
这种细腻、绵密的变革推进过程，使得心态已经很复杂的高姿慢慢理顺了，变得开放了，开始和立白集团融合了，新老团队开始融合了。不能说这是立白集团有意设计的，但陈丹霞的这种特质，恰恰吻合了那个时刻之需。
很多企业家也敏锐地感觉到了这一点，并开始把女二代接班人的这种特质做进一步的发挥。越来越多的企业家对女二代接班探索了一些具有共性的好做法。
首先就是鼓励女儿独立思考，又和女儿之间建立深入探讨、交流机制的做法。《洛克菲勒家书》、《傅雷家书》、印度前领袖《尼赫鲁给女儿的信》、澳大利亚企业家金斯利《给女儿的二十五封信》都是这种杰作；今天，很多企业家又把这个手法捡起来了。万里的孙女、珠宝设计师万宝宝在留学时，和父母经常发几页的传真进行交流。
同时，企业家们鼓励女儿认真而理性地对待感情，甚至一开始就灌输最好爱情与事业兼顾的理念，督促女儿在恋爱时也寻找有能力、进取的人。碧桂园集团的杨国强在女儿杨惠妍的恋爱和婚姻上就有这样明确的指向，郑裕彤也是这样被周大福挑出来的。
先给女儿一个小平台，干出来后再一点点加压，不操之过急。娃哈哈集团董事长宗庆后就是例证，他极为用心地控制着给宗馥莉加压的过程，体现出极大的包容和耐心。
在欧洲，一些由创始家族控制至少达200年的公司甚至还成立了一个社团，这个社团的成员除讨论各种战略外，还让子女“换岗”到其他家族的公司中去工作，以学习自己家族公司以外的工作经验。
“现在看来，二代接班人的能力并不是问题，问题是她们太过年轻，经历不够。” 一位多年观察家族企业传承的分析师就曾分析指出，女性接班面临着两大难题。一个难题是中国传统的“重男轻女”观念，会使她们在带领企业发展和管理企业方面受到更多的考验。
另一个难题就是女性本身的角色冲突。女性执掌家族企业后，既要当好老板，又要当好妻子和母亲，这必然会给她们造成很多困扰。对那些准备执掌家族企业的女性来说，意味着更艰苦的征程。
“作为副手或者某个业务部门的负责人，她们没有独立运作一个大企业的经验。”上述分析师建议说，中国的民企可以考虑将子女送到不相关的企业中去历练2～3年，增强抗风险、挫折的能力。此外，“给她们独立运作一个企业的機会也不失为一个好方法”。
“民企的二代女接班人何时能够接替创始人，因人而异，同时也与企业原来的成熟度有关。”知名学者陈春花就曾如此分析。她指出，若企业原来的成熟度高，那么二代接班人则容易快速完成交接班。“企业如果靠体系、流程、制度在运行，那么她们遇到的挑战就会小很多。”